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Mediation in Organisationen. Worauf es ankommt, damit sie ankommt.

5 Gründe für eine strategisch ausgerichtete, zukunftsorientierte Mediation.

 

Anlass für diesen Blogbeitrag zur Mediation in Organisationen

Am 23. Oktober diesen Jahres hielt ich auf Einladung der IHK zu Leipzig  im Rahmen des 8. Mediationsforums einen Vortrag zu „Mediation in Organisationen“. Anwesend waren Vertreter*innen von sächsischen Unternehmen sowie Mediator*innen.

 

vortrag mediation ihk leipzig

 

Dabei sind mir einige Unklarheiten bei diesem Thema deutlich geworden – vor allem meinerseits. Das hat mich ziemlich gewurmt, weil mir das Thema wichtig erscheint und eine echte Chance für kluges Konfliktmanagement und Mediation. Also habe ich mich an diesen Beitrag hier gesetzt, meine Gedanken ordnend, Missverständnisse in der Sache und in der Sprache hinterfragend, aufdeckend und formulierend niedergeschrieben.

Über Kommentare und Ergänzungen, Widerspruch und Stellungnahme freue ich mich! Die Diskussion ist im Gange – und noch lange nicht abgeschlossen.

 

Worum geht’s bei dem Thema Mediation in Organisationen?

Grundsätzlich aktualisiert sich bei der Anwendung und Implementierung von Mediation in Organisationen und damit bei der Beauftragung einer Mediation durch die Organisation das Spannungsfeld Mensch und Organisation, das bereits im Kontext von Guter Arbeit, Humanisierung der Arbeit auftaucht: Wer ist für wen da? Wer darf wen (aus-)nutzen: Der Mensch die Organisation als Instrument der Arbeitsteilung und Lebenssicherung? Oder die Organisation den einzelnen Menschen, wofür jener entlohnt wird. Oder einfach: Bei der Frage, Mediation in Organisationen, ist scheinbar abermals zu entscheiden, ob es um den Menschen geht oder die Organisation.

 

Ausgangspunkt 1: Spannungsfeld Mensch-Organisation

Ausgangspunkt könnte genau dieses erlebbare Spannungsfeld Mensch – Organisation sein und die humanistische Forderung: Die Organisation ist für die Menschen geschaffen und nicht umgekehrt. Die Organisation muss deshalb für den Menschen da sein und nicht der Mensch für die Organisation. Orwellsche Ängste lauern im Hintergrund, in den dunklen Kammern unserer angsterfahrenen Gehirne und ihren düsteren Erinnerungen. Deshalb stimmt hier jeder in der Regel erstmal zu. Doch es scheint Unklarheit darüber zu bestehen, ob alle demselben zugestimmt haben. Freilich ist eine Organisationen Hilfsmittel und Instrument von Menschen, etwas leisten zu können, gemeinsam zu erschaffen, wozu die einzelnen Individuen nicht in der läge wären. Kein Mensch hätte allein ein Auto erfinden und bauen können. Oder eine Brücke. Ganz zu schweigen von einem Haus, einer Stadt oder auch nur einem Schrank aus Holz. Der Tischler benötigt den Schmied für die Werkzeuge und Juristen und Vollstreckungsbeamte für die Erfindung, Abfassung und Absicherung von Kaufverträgen. Es lebe die Idee der Arbeitsteilung. Die Organisation ist der Ort, wo Arbeit geteilt und zusammengefügt wird, egal, ob die Organisation Bonbonfabrik Bonn, Badische Allgemeine Versicherung oder Bäder&Becken in Buxtehude heißt. Die Frage ist vielmehr, für wen, für welche Menschen genau die Organisation existiert? Was meinen wir, wenn wir alle zustimmen können, dass Organisationen für den Menschen da zu sein haben und nicht umgekehrt?

Geht es um Menschen? Es geht um Arbeiter, Eigentümer, Kunden!

  • Meinen wir die Arbeiter*innen, die arbeitsteilig vorgehen, sich absprechen, gemeinsam organisieren, um etwas so Großartiges herzustellen wie Bonbons in Plastiktüten, Versicherungen oder Wasch- und Badebecken?
  • Meinen wir die Eigentümer*innen, die das Risiko auf sich nehmen, derart in Vorleistung zu gehen, Arbeiter*innen vertraglich anstellen, Lohn schulden, Vertriebswege aufbauen und hoffen, dass das Investment sich lohnt?
  • Oder meinen wir die Kunden, die die Produkte nutzen wollen und froh sind, dass sich ein paar Menschen zusammengerauft haben, Etwas oder sogar Großartiges zu planen und tatsächlich herzustellen?
  • Können wir alle drei in der Mediation meinen – und wer ist anwesend?

Für welche Menschen ist die Organisation da, für die ausführenden Arbeiter*innen, die Eigentümer*innen der Organisationsideen (ideelle Werte der Organisation) und Produktionsanlagen (materielle Werte der Organisation) oder die Kunden, die die Produkte der Organisation nutzen wollen und bereit sind, dafür zu bezahlen oder eine andere Gegenleistung zu erbringen bereit sind.

Diese drei Gruppen von Personen verfolgen nicht selten völlig unterschiedliche und zum Teil gegensätzliche Interessen und nicht alle sitzen in der Mediation am Tisch, wenn eine organisationale Mediation stattfindet.

Und manchmal sitzen Menschen in der Mediation, die alle drei (widerstreitenden!) Interessen in sich vereinigen können, die Arbeitnehmer*innen sind, Aktieninhaber und Kunden zugleich. Und manchmal trifft das auf den Dritten auch zu. 

  • Also, die Frage ist aufgeworfen: Für wen hat die Organisation da zu sein – und wer bestimmt das verbindlich?! Die Antwort hat Auswirkungen auf die Verortung von Mediation in Organisationen. Hier wird verständlich, wenn Systemtheoretiker (über-)pointiert sagen, um auf diese Komplexität aufmerksam zu machen, dass Menschen nicht in Organisationen vorkommen und in Mediationen auch keine Menschen sind: In Mediationen und Organisationen ist nicht der ganze Mensch als humanistisches Ideal existent und handelnd! Das Individuum, der unteilbare Mensch in seinem Kern, ist nicht Subjekt und nicht Objekt in Organisation und in Mediationen. Es bedarf eines komplexitätsangemessenen Konzeptes – sowohl für Organisationen als auch für Mediationen. Mit dem humanistischen Anspruch, das Individuum in die Mediation zu schleusen, muss Theorie und Praxis der Mediation scheitern (These 1).
  • Die Theorie muss komplexitätsangemessen aufgebaut werden, um die Komplexität der Praxis abbilden und erfassen zu können. Das ist die Herausforderung an ein Konzept „Mediation in Organisationen“. Sie muss die existenten Rollen und Rollenträger*innen in der Spannung halten und aushalten. Die Idee, dass die Organisation und der Mensch in einem zweipoligen Spannungsfeld sind, vereinfacht zu sehr und kann der Komplexität nicht Herr werden.

 

Ausgangspunkt 2: Strategie

Die Formulierung „strategisch ausgerichtete Mediation“ hat zwei Stoßrichtungen, die unterschiedlich sind und jeweils Ihre Aufmerksamkeit in der Diskussion, Formulierung und praktischen Umsetzung fordern.

Es geht um die Strategie der Organisation und um die Strategie der Mediation. Es geht nicht um die Strategien der Menschen.

  • Zum einen gibt es ein strategisches Element, dass die Strategie der Organisation eine leitende Rolle in der Mediation spielt. Diese Strategie der Organisation ist die aktuelle Vorgehensweise, die Mission oder Vision der Organisation umzusetzen, unterstützt den Daseinszweck und ist zumeist das Ergebnis eines intensiven Strategieprozesses.
  • Zum anderen kann der Konflikt in der Mediation strategisch angegangen werden. In der Regel stehen die Beteiligten in einer organisationalen Mediation nicht erst mit dem Konflikt in einer (Arbeits-)Beziehung. Sie sind Rollenträger des funktionalen Aufbaus der Organisation, haben Aufgaben zu erfüllen, die für das Gesamtergebnis wichtig sind. Diese Arbeitsbeziehung ist Teil der Organisationsstrategie bzw. deren Umsetzung – und damit ebenso einer strategischen Bearbeitung zugänglich: So wie bisher erreichen die Beteiligten nicht ihre gemeinsamen Ziele als Arbeitnehmer der Organisation. Das macht der Konflikt deutlich. Die Bearbeitung des Konflikts kann also auch zukunftsorientiert erfolgen, nicht allein vergangenheits- oder gegenwartsbezogen. Das ist an sich nicht neu und findet sich zum Beispiel in ressourcen- und lösungsfokussierten Mediationskonzepten (Bannik) wieder. Jedoch die Betonung darf verstärkt werden. Mediation in Organisationen ist ein Investment der Organisation in die eigene Zukunft.

 

Mediation in Organisationen ist ein Investment der Organisation in die eigene Zukunft. Das spricht dafür, dass es eine Organisationsveranstaltung ist und nicht eine der Menschen.

 

 

5 Gründe für die strategische Ausrichtung der Mediation in Organisationen

Im Folgenden führe ich fünf Gründe für eine strategische Ausrichtung der Mediation in Organisationen an und damit für eine organisationsbezogene Mediation.

Diese fünf Gründe stellen den Ausgangspunkt dar, anhand derer ich die Diskussion eröffnen möchte. Sie sind insofern diskussionsleitend, aber freilich nicht in sich abgeschlossen.

 

5 Gründe für die strategische und organisationsbezogene Ausrichtung der Mediation in Organisationen (Übersicht)

1. Die Mediation wird von der Organisation bezahlt. Wer zahlt, muss nicht gegen andere bestimmen, aber seine Interessen sind vorrangig.

2. Rollenträger in ihren Funktionen agieren in der Mediation, nicht Menschen.

3. Mediation ist ein Strategie-Prüfstand, keine Auslagerung des Konflikts

4. Mediation muss sich der Zukunft der Organisation zuwenden.

5. Mediation muss ein lohnenswertes Angebot darstellen und keine humanistische Erpressung.

 

1. Die Mediation wird von der Organisation bezahlt.

Organisationen sind nicht Menschen. Sie werden zwar nicht selten von Organisationsberater*innen und Mediator*innen wie Menschen konzipiert – Stichworte müssen hier ausreichen: Organisationsskripte der TA-Theorie; DNA von Organisationen; Lernende Organisationen –, aber es bleibt doch Tatsache, dass eine Organisation nicht leiden kann. Organisationen leiden nicht wie Menschen. Sie sind keine Menschen. Aber, sie sind Rechtsträger und Verpflichtete im Rechtssystem. Wir gewähren ihnen Rechte und Pflichten als eigenständige Rechtspersönlichkeiten.

Dieser Rechts- und Pflichtenträger ist in der Regel bei einer organisationalen Mediation auch der Auftraggeber. In der Mediation mag die Organisation nicht anwesend sein, sondern lediglich Rollenträger*innen der entsprechenden Funktionsrollen. Aber die Organisation ist Teil der Kommunikation in der Mediation, nicht selten der Anlass für den Konflikt. Als Teil der Dritten Realität (Harari, Y.N., Sapiens, 2013) existiert die Organisation in der kommunikativen Realität der Beteiligten.  Diese Kommunikation ist nach dem Luhmannschen Kommunikationskonzept keineswegs nur ein Gespräch über die Organisation, sondern da spricht die Organisation. (vgl. Luhmannsche Kommunikationsmodell – hier im Blog). Hier mag konzeptionell sogar die Organisation anwesend sein, aber entscheidend ist, dass die Organisation den Anlass und den Rahmen bietet, dass dieses Mediationsgespräch überhaupt zustande kommt. Deshalb kommt ihr eine Leitfunktion in der Mediation zu. Der Mediator bzw. die Mediatorin kann nicht – in einer Art Guerilla-Taktik – die Organisation aus der Mediation ausschließen. Vielmehr ist der Dritte gehalten, gerade diese Anwesende-Nichtanwesende im Bewusstsein zu halten. Der Mediator bzw. die Mediatorin hört also nicht nur den Menschen in seiner Rolle bei der Ausfüllung dieser Rolle, sondern auch die Organisation sprechend in Form und Auftritt der Rollenträgerinnen.

 

Die Organisation zahlt also nicht nur, sondern kann auch in der Mediation gehört und muss vor allem beachtet werden.

 

2. In der Mediation agieren Rollenträger in ihren Funktionen, nicht Menschen.

Die Menschen, die in der Mediation in Organisationen agieren, tauchen dort nicht als Menschen auf, sondern als Rollenträger.

Dennoch – und das ist genauso wichtig(!) -, wollen Menschen auch in Organisationen in ihrer Vielfalt wahr- und ernstgenommen werden. Als Menschen nehmen wir unsere Arbeit auf, füllen die Anforderungen und Erwartungen an unsere Funktionsrolle auf unsere individuelle Art aus. Unser individuelles Menschsein, unsere Geschichte, unsere Erfahrungen in Gruppen, mit Geschwistern, Freunden, Eltern hilft uns bei der Zusammenarbeit mit anderen – und manchmal stehen diese Erfahrungen uns im Wege.

Und Organisationen wollen und fördern unsere vollständige Identifikation mit der Organisation. Wir kennen aus dem 20. Jahrhundert die Siemensianer, die Bayer-Leute, die Ludwigshafener von BASF und waren stolz darauf. Und Firmen wie Google, Ebay und Zalando professionalisieren die Identifikationsmaßnahmen gegenüber Ihren Mitarbeitern, zumindest den „High Potentials“.

Also sind doch Menschen in Organisationen und Mediationen zu konzeptualisieren?!

Konzeptionell bedeutet das aber nicht, dass die Menschen völlig frei in der Mediation argumentieren und reglementieren können…sondern nur, dass die STRATEGIE der ORGANISATION den Menschen einberechnen muss und darf. Aber das geschieht im Rahmen der Rollenerwartungen! Wenn Menschen die Erwartungen an Ihre Rolle besser erfüllen, wenn die Organisation sie ganzheitlich anspricht (Familienvereinbarkeit als Stichwort), dann werden Organisationen tun: Die Basis bleibt aber die Funktionsrolle. Sie kann es sich nicht einfach erlauben, die Menschen vor den Kopf zu stoßen, indem sie die Menschen nicht individuell behandelt, sondern muss sich um sie Bemühen, um ihr Engagement und ihre Identifikation – wenn sie sich davon einen Nutzen verspricht.

Das ist genau der Grund, weshalb Mediation als Verfahren von eigenverantwortlich Mitarbeitern überhaupt eine Chance in Organisationen hat! Mediation, als Instrument der Organisation Konflikte zu bearbeiten, ist genau deshalb interessant für Organisationen. Aber Organisationen agieren aus ihrer eigenen Logik heraus, nicht aus der Logik eines Individuums.

Ermöglichen Organisationen die Konfliktbearbeitung im Wege der Mediation, lautet die Ansage und Rollenerwartung an die Mitarbeiter: „Die Organisation erwartet, dass ihr, verehrte Mitarbeiter*innen, Euch kooperativ mit Eurer Unterschiedlichkeit verhaltet, organisiert und absprecht. Damit Ihr das auch in heiklen Situationen tun könnt, wissen wir, dass ein allparteilicher Dritter, ein Mediator hilfreich sein kann. Deshalb stellen wir Euch dafür einen zur Verfügung. (Freilich nicht unbegrenzt, sondern in Rückkopplung mit unseren Erwartungen an Euch!“,

Die Organisation kann eben nicht mehr einfach anordnen und selber regeln, wenn sie eigenverantwortliche und kooperative Mitarbeiter haben möchte, sondern muss einen Rahmen schaffen, der das ermöglicht. Mediation ist ein Instrument davon. Oder anders ausgedrückt: Gutes, kollegiales Miteinander und kooperative Konfliktbearbeitung ist zunehmend mehr ein Anforderungsmerkmal an moderne Unternehmen und Brennpunkt eines guten Employer Branding

 

3. Mediation ist ein Strategie-Prüfstand, keine Auslagerung des Konflikts

Aus dieser Erwartung an Mitarbeiter*innen wird auch deutlich, dass Mediation mit Hilfe eines externen Mediators keine Auslagerung der Konfliktbearbeitung ist. Die Organisation kapituliert nicht vor dem Konflikt und lagert dessen Bearbeitung aus. Vielmehr hofft sie, dass in der Mediation die bestmögliche im Sinne der Organisation erarbeitet wird. Und das heißt mitunter, dass die Mitarbeiter „bestimmen“, was das Beste für die Organisation ist. Hier decken sich nicht selten die Interessen der Organisation mit den Interessen und Wünschen der beteiligten Rollenträger*innen. Schließlich ist es nicht selten, dass Organisation ihre Funktionsrollen mit den konkreten Personen weiterhin ausfüllt.

Diese Beachtung der konkreten Personen erfolgt also im Rahmen der Rollenerwartungen – und deshalb betrifft der Konflikt niemals einfach nur die Beziehung der Beteiligten, sondern immer die Arbeitsbeziehung. Deshalb ist der Konflikt auch ein konkret veranlasster Strategie-Prüfstand für die Organisation: Sind wir auf dem richtigen Weg? 

Daher handelt es sich auch nicht um eine klassische Mediation zwischen zwei Menschen. Und daher sollte sie auch nicht die (allzumenschlichen) Emotionen allein fokussieren oder darin die Lösung der strittigenKonfliktbeziehung suchen. Es bedarf des Aufsetzens einer organisationalen Brille, damit Organisationsperspektive angemessen aktiviert ist. Die Unternehmens- und Organisationsstrategie will, darf und muss eine Rolle in der Mediation spielen.

(Das heißt natürlich auch, dass nicht jeder Kollegenstreit in die Mediation führt. Die emotionalen Alltagsstreitigkeiten, die die Kollegen vielleicht schon nicht mehr lösen können, hat die Führungskraft oder ein interner Mediator zu bearbeiten. Hier sind interne Mediatoren gut einsetzbar und auch als neutrale Personen verstehbar. Werden aber unternehmensrelevante Fragestellungen oder Bearbeitungsdimensionen berührt, sind auch sie nicht mehr neutral, sondern auch als interne Mediator*innen als Teil der Organisation betroffen. Hier kommen dann besser externe Mediatoren zum Zuge.

 

Nicht jeder Kollegenstreit gehört in eine organisationsbezogene Mediation.

 

Ein Beispiel: Ein Konflikt im Team kann lediglich zwei Mitarbeiter betreffen. Hier können mitunter die Antipathien im Rahmen einer Mediation mit einer*m internen Mediator*in bearbeitet werden. Oder gleich mit der Führungskraft im Rahmen der Teamentwicklung. Wird aber deutlich, dass das gesamte Team, vielleicht sogar die Führungskraft – über Wochen und Monate hinweg – hilflos und tatenlos zugesehen haben, steht die organisational deklarierte Kooperationsphilosophie in Frage. Hier sollte der konkrete Beziehungskonflikt als Team- und Organisationskonflikt Prüfstandcharakter annehmen können. Und hier kann ein externer Mediator unterstützender wirken. Hier weist extern durchgeführte Mediation echtes Mehrwertpotenzial auf!

 

 

4. Die Mediation muss sich der Zukunft der Organisation zuwenden

Wird die Mediation in Organisationen stärker strategisch ausgerichtet und damit praktisch zukunftsorientierter, statt emotionsfokussiert durchgeführt, kann die Mediation ihre Besonderheit und Stärke in der Konfliktbearbeitung ausspielen. Die Besonderheit der Mediation zeigt sich ja nicht in der Fokussierung auf Gefühle und Emotionen, wie das z.B. die gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg proklamiert – und in Mediationen auch angewendet wird. Dieses Vorgehen hat auch seine berechtigten Anwendungsfelder; das will ich hier nicht in Abrede stellen oder kritisieren. Im Gegenteil – für die Vielfalt nicht nur an Methoden, sondern auch an Mediationsphilosophien ist das eine Bereicherung. Aber es aktiviert nicht die Kraft der Mediation. Die Innovation der Mediation bei der Konfliktbearbeitung ist nicht die Fokussierung auf Emotionen, die schon immer eine entscheidende Rolle gespielt haben, wenn auch andere. Ohne Emotionen und Gefühlsbetonungen wären Menschen nie in die Kriege gezogen, erst recht nicht im Namen von Nationen.

 

(Dazu der 18. Teil unserer 25 Grundlagen von Mediation: Weshalb es ohne Gefühl einfach nicht geht. Emotionen und Gefühle in der Mediation.)

 

Das wirklich neue Element in der Konfliktbearbeitung durch die Mediation ist die Ausrichtung auf die Zukunft. Und deshalb ist auch die praktische Bearbeitung des Konflikts in der Mediation auf die Zukunft auszurichten, um das innovative Potenzial zu aktivieren, das Mediation bietet.

 

(Unser Aufsatz dazu in der Spektrum der Mediation, Ausgabe 70, Dezember 2017: Die strategische Mediation. Plädoyer für einen längst überfälligen Perspektivenwechsel. Teil 1 – Mit der Zukunft rechnen, statt sich nur eine zu wünschen.)

 

5. Mediation muss ein lohnenswertes Angebot darstellen, keine humanistische Erpressung

Ökonomisch muss das Angebot Mediation lohnenswert sein. Die Frage ist nur: für wen? In einem liberalen Wirtschaftssystem ist die Antwort eindeutig: Dem Kunden muss es lohnenswert sein. Und der Kunde ist derjenige, der dafür bezahlt. Bei einer Mediation in Organisationen zahlt die Organisation. Das ist nicht irgendein Orwellsches Ding, sondern eine (Rechts-)Persönlichkeit mit Rechten und Pflichten (auch) gegenüber Menschen, anderen Rechtspersönlichkeiten. Freilich gibt es Unterschiede zwischen dem, was eine Rechtspersönlichkeit Organisation noch ist und dem, was eine Rechtspersönlichkeit Person/Mensch noch ist. Aber im (System-)Kontext Recht und Wirtschaft handeln beider gleichwertig.

Daher muss die Mediation, die die Organisation bezahlt, ihr auch passen. Für die Organisation ist das Mediationsergebnis bedeutsam und zuweilen nur bedingt offen. Eine solche bedingte Offenheit gegenüber dem Mediationsergebnis finden wir auch bei den menschlichen Medianten wieder, aber hier reicht ein gewisser Grad an Offenheit zu Beginn der Mediation aus, da die konkret handelnden Personen in der Mediation niemals das Zepter aus der Hand geben und jederzeit die Mediation abbrechen können. Sie haben durchgehend Einfluss auf die Mediation und in der Mediation.

Die Organisation jedoch, vertreten z.B .durch die Personalabteilung oder Geschäftsführung, bleibt in der Regel außen vor und ist in der Mediation nicht direkt anwesend. Ist es unter diesen Umständen erlaubt oder sogar vonnöten, dass der organisational beauftragte Mediator, auch wenn er als Externer agiert, die organisationale Perspektive einzuspielen, sie in den Interventionen (in Fragen etwa!) einfließen lässt?

Vielleicht unterstützt folgendes Angebot ein „Ja!“: Mediation ist an sich ein recht unerhörtes Angebot. Es ist keineswegs neutral, sondern ziemlich moralisch durchtränkt. Mediation betonte lange Zeit – und auf vielen Mediator*innenseiten ist das nachles- und erkennbar –, dass es die bessere Alternative zum Recht und der gerichtlichen Auseinandersetzung sei. Mediation wähnt sich auf der moralisch guten Seite. Menschen kommen hier frei zu Wort, bekämpfen sich nicht mehr und werden erstmals wirklich verstanden – und liegen sich am Ende in den Armen, so das überwiegende Werbebild von Mediation.  Und billiger ist sie auch noch als die rechtliche Bearbeitung (Reizwort: Rechtsanwälte!).

Gleichwohl wird Mediation – in Anbetracht der Vielzahl von Konflikten – kaum in Anspruch genommen. In Deutschland verzeichnen wir seit über 15 Jahren einen dramatischen Rückgang der Klageeingangszahlen bei Gerichten, ohne dass die Konfliktpotenziale derart dramatisch verschwunden sind. Sie werden schlicht anderweitig aufgelöst und austariert – aber eben nicht bei Mediator*innen!

 

(Dazu unser Beitrag hier im Blog Kein Grund zur Klage. Rückgang der Klageeingangszahlen bei deutschen Gerichten – 5 Erklärungsansätze und kein gesichertes Wissen.)

 

Dann doch lieber zu einem Therapeuten oder Coach!

…der steht wenigstens auf der richtigen Seite…!

 

Mediation ist ziemlich anspruchsvoll und daher mit einer hohen Hürde versehen. Mediation ist – ganz nüchtern betrachtet – als Produkt eine ziemliche Frechheit. Sie verlangt von Menschen, die sich aktuell nicht ausstehen können, einander schwer verletzt haben und emotional eine höchst fragile Situation durchleben, ganz schön viel. Diese Menschen sollen sich an einen Tisch setzen, Gespräche mit einem Menschen beginnen, der auf einer Gesprächswunschliste wohl die hinteren Ränge eingeräumt bekommen würde – und sollen dafür auch noch viel Geld zahlen! Dann doch lieber zu einem Therapeuten oder Coach! Der steht wenigstens auf der richtigen Seite in diesen schwierigen Zeiten!

 

Selbst Lebensversicherungen sind einfacher zu vertreiben!

 

Und was bietet Mediation?! Wenig bis Nichts. Keine Gewissheit, dass danach die Unklaren Dinge klar sind, keine Verbindlichkeit, dass danach die ungewissen Dinge verbindlich, wenn auch nicht vollends zufriedenstellend, geregelt sind. Mediation bietet nur die Gewissheit, dass eine Rechnung produziert wird. Und ein Zeitaufwand betrieben wurde. Das – und das muss hier mal deutlich gesagt werden – ist kein einfach zu verkaufendes Produkt, oder?! Da sind selbst Lebensversicherungen einfacher zu vertreiben – denn Sie wissen, dass im Falle des Falles Geld fließen wird!

Angesichts dessen ist es verständlich, dass Mediation überhaupt keinen nennenswerten Mehrwert aus der Tatsache gezogen, dass in den vergangenen 15 Jahren die Klageeingangszahlen bei deutschen Gerichten dramatisch gefallen sind. Ein klareres Feedback kann die praktische Mediation nicht bekommen, oder? Ich bin hier gerne zu Diskussionen und Dialogen bereit und lade zu weiteren Debatten ein. Um jedoch zurück zu kommen zum Thema: Die strategische Ausrichtung macht Mediation als Instrument für Organisationen wertvoll. Die Organisation muss nicht erstmal wieder zur Ruhe (vom Konflikt) kommen, um sich dem Kerngeschäft und der Strategie zu widmen. Nein, sie muss die Störungen und Konflikte als Prüfstände nutzen. Kleinteiliger, nich mehr so hoch aufgehängt, sondern im Ruckeln und Zuckeln des Konfliktalltags werden die Feinjustierungen bei voller Fahrt vorgenommen. Denn in der Stunde dramatischer Konflikte wird ein Raum eröffnet, der nicht nur weitere Erhitzungen unterbindet, sondern auch die Situation daraufhin prüft, ob und inwieweit sie die Gesamtstrategie bzw. die unternehmerische Vision berührt, in Frage stellt und zu Korrekturen veranlasst.

Nicht selten deutet „Konfliktenergie“ ein hohes persönliches Engagement der Mitarbeiter und deren Identifikation mit der Organisation an, die in schlechten Regelungen  nicht erstickt werden sollte. Um einen typischen Konflikt als Beispiel aufzugreifen: Wenn Vertriebs- und Produktionsmitarbeiter sich im persönlichen (Klein-)Krieg aufzureiben drohen, dann ist eine strategische Ausrichtung der Konfliktbearbeitung in der Mediation mit Blick auf die Zukunft und Vision der gesamten Unternehmung ein lohnenswerter Ansatz. Dieser könnte auch verdeutlichen, dass sich das gesamte Umfeld der Organisation gewandelt hat, was in Zeiten von VUKA-Welt und Digitaler Transformation allbekannt sein sollte.

 

(Unsere Beiträge zur VUKA-Welt und zur Digitalen Transformation von Organisationen:

 

 

 

Hinweis in eigener Sache:

2019 werden erstmals die vier Module (Nr. 6 – 9) der Fortbildung zum Wirtschafts- und Organisationsmediator. Mediation in der Wirtschafts- und Arbeitswelt gelehrt. Die Fortbildung ist geeignet für (zertifizierte) Mediator*innen, die in Organisationen tätig sind und sich in diesem Feld professionalisieren wollen. Die Fortbildung startet am 11. Januar und endet am 26. Mai. Alle weiteren Informationen sind hier zu finden.

Über den Autor:

Dr. jur. Sascha Weigel, Mediator und Ausbilder (BM), Transaktionsanalytiker und Systemdesigner, Gründer und Inhaber von INKOVEMA, spezialisiert auf strategische Mediationen und hochwertige Ausbildungen in Mediation.

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