INKOVEMA
MEDIATION IN ORGANISATIONEN
WENIG IST VERBINDENDER ALS BEREINIGTE KONFLIKTE
Mediation für Unternehmen und andere Organisationen
Unser Ansatz von Mediation
Konflikte sind komplexe Phänomene in sozialen Systemen. Deshalb gibt es keine einfachen Lösungen „von der Stange“.
Mediation ist für uns ein strategisch ausgerichtetes Konfliktmanagement.
- Gute Mediation hat ein ausgleichendes Element. Ungerechtes wird ausgeräumt – ohne zu verurteilen.
- Gute Mediation hat ein vermittelndes Element. Vermittlung ermöglicht, Gemeinsamkeiten zu finden – ohne zu heucheln.
- Gute Mediation hat ein strategisches Element. Dabei begnügen wir uns nicht damit, den Blick in die Zukunft zu richten. Wir achten darauf, dass Sie aus der Zukunft in die Konfliktgegenwart schauen. Denn erst diese Vorgehensweise ermöglicht die passenden Schritte in die richtige Richtung zu gehen. Es ist der Blick aus der Zukunft, der angemessene Lösungs- und Entwicklungsräume ermöglicht und die Konfliktsituation sinnvoll interpretiert und genutzt wird. Darin sind wir Spezialisten.
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Was sind die Konsequenzen?
- Strategisch ausgerichtete Mediation lässt sich – anlässlich des Konflikts – auf die Systemherausforderungen ein!
- Der Konflikt ist nicht die Herausforderung, sondern ihr Lösungsansatz.
- Der Konflikt ist nicht das Problem, sondern Teil der Lösung.
EINE AUSWAHL AUS UNSERER (über 10jährigen) PRAXIS
- Abteilungsstreitigkeiten innerhalb eines städtisch geführten Unternehmens anlässlich veränderter Aktenführung
- Anlass: Nachdem sich zwei Lager gebildet hatten, zwischen denen lediglich einzelne Mitarbeiter*innen „vermittelten“, war die Geduld des Geschäftsführers aufgebraucht und er ordnete externe Unterstützung an.
- Thema: Vorrangiges Thema war die Einführung der digitalen Akte. Es gab Befürworter, die am liebsten ausschließlich mit Laptop gearbeitet hätten und nicht zuletzt umweltschützende Gründe anführten, während „ihre“ Gegenseite vor allem Praktikabilitätsgründe angaben, nicht ausschließlich auf die digitale Akte zu setzen. Sie hatten nicht nur gute Gründe der Tradition („alt und bewährt“) auf ihrer Seite, sondern auch Handlichkeit im Außeneinsatz. Dabei zeigte sich schnell, dass es auch um „Generationenängste“ ging, Verständigungsschwierigkeiten zwischen Alt und Jung sowie auch zwischen „Ost“ und „West“.
- Ergebnisse: Es wurde ein Zeitraum vereinbart, in dem testweise die digitale Akte eingeführt wurde. Dabei wurden vor allem Aspekte eines Übergangszeitraums berücksichtigt, indem beide Aktenführungen parallel genutzt werden würden bzw. eine Art Handakte für unterwegs nach den spezifischen Bedürfnissen der Abteilung vereinbart wurde.
- Teamstreitigkeit innerhalb einer durch Fusion zustande gekommenen neuen Abteilung in einem großen Klinikum.
- Anlass: Die Stimmung war am Tiefpunkt und die gegenseitigen Anfeindungen wurden mittlerweile mit und über den Kunden/Patienten ausgetragen.
- Thema: Unterschiedliche Professionen fühlten sich in Ihrer Kompetenz nicht gewürdigt und auf das berühmte Abstellgleis gestellt. Eine offene Kommunikation, die von gegenseitiger Wertschätzung getragen ist, war zu keinem Zeitpunkt erkennbar gewesen.
- Ergebnisse: Ein regelmäßiges Kommunikationsforum, in dem die unterschiedlichen Sichtweisen mitgeteilt und – nach und nach – auch gehört wurden, entspannte die Lage im Ganzen betrachtet, war aber auch das Forum, in dem die Konflikte erstmal „richtig“ aufkommen konnten. Nicht Wenige der Beteiligten konnten sich deshalb des Eindrucks nicht erwehren, dass die Gesamtsituation schlimmer geworden ist. Gleichwohl wurde für alle deutlich wahrnehmbar, dass die Führungskraft an Profil und Authentizität hinzugewonnen hatte.
- Diversity und verdeckter Rassismus
- Anlass: In einem stark diversen, international besetzten Arbeitsteam eines deutschen Konzerns wehrt sich ein schwarzer Mann gegen schlechte Bewertungen durch den Vorgesetzten.
- Thema: Worüber wird gesprochen, über rationale, nachprüfbare Kriterien, die bezeugen, wer schlecht und wer gut arbeitet oder über Diskriminierung von und durch Menschen.
- Ergebnisse: Es fanden Mediationsgespräche zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten statt, von dem sich dieser alleingelassen und in dieser Weise diskriminiert fühlte. Anschließend fanden Workshops mit dem Team statt, in dem der Frage nachgegangen wurde, ob und inwieweit diskriminierend agiert wird – und ob das in einem diversity-geprägten Team überhaupt möglich ist. Parallel dazu fand in den anderen Abteilungen des Standorts präventive Informations- und Selbsterfahrungsworkshops statt, die das Thema Diskriminierung behandelten. Der langandauernde Fokuskonflikt zwischen zwei Teammitgliedern konnte nicht mehr zur Zufriedenheit aller gelöst werden. Sie haben das Team, nicht aber die Organisation verlassen.
- Alterndes Startup verpasste strategische Entscheidungen
- Anlass: Unzufriedenheit und Überlastungssymptome drücken die Stimmung in einem nicht mehr ganz jungen Startup-Unternehmen, das mittlerweile über ein dutzend Mitarbeiter*innen hat.
- Thema: Ständiger, aber nicht offen angesprochener Streitpunkt sind ungleich verteilte Arbeiten, unterschiedliche Engagements und zunehmendes Misstrauen in das Wohlwollen der anderen Seite jeweils.
- Ergebnisse: Längst überfällige Strukturentscheidungen wurden angegangen und entschieden. Ein Abschied von ursprünglichen Sehnsüchten wurde eingeleitet und konnte im Anschluss zu einer reiferen Selbsteinschätzung der Beteiligten führen. Strategisch wichtige Maßnahmen wurden eingeleitet, so z.B. das Vorhaben, die eigene Personalentwicklung strategisch auszurichten.
- Lehrstuhlstreitigkeiten infolge von mangelnder Führungsarbeit
- Anlass: Mitarbeiterinnen eines Lehrstuhls haben sich persönlich überworfen und kommen nicht mehr von allein zu einem Kompromiss (Artikelveröffentlichung, Lehrverpflichtungen).
- Thema: Ständiges Reizthema sind die Organisationsmängel am Lehrstuhl selbst. Der Lehrstuhlinhaber kommt seiner Führungsaufgabe nicht nach.
- Ergebnisse: Hinzuziehung des Lehrstuhlinhabers zur Konfliktklärung, Vereinbarung regelmäßiger Lehrstuhltreffen im engeren Kreis, in dem strategisch die Aufgaben besprochen und verteilt werden. Inblicknahme der veränderten Kulturbedingungen an der Universität.
- Professor*innenstreit in einem Institut
- Anlass: 5 Professor*innen streiten sich über den Auftritt und die Arbeitsweise des Instituts. Inkompetenz, Rachsucht und andere Unterstellungen werden von Beginn an vorgeworfen.
- b: Generationen- und Rollenkonflikte beherrschten die Szenerie. Dabei wurde vor allem persönlich argumentiert und die Organisation und die veränderten Rahmenbedingungen außen vor gelassen.
- Ergebnisse: Einrichtung von Dialog- und Abstimmungsforen wurden eingerichtet, das Vier-Augen-Prinzip eingeführt, wenn Papiere des Instituts nach Außen (Dekanat etc.) gehen sollten, Teambewusstsein und Teamentwicklungsmaßnahmen etabliert.
EINE AUSWAHL UNSERER KUNDEN
Systemdesign ist Mediation im Dienst der Organisationsentwicklung.
Durch Mediation zur konfliktfesten Organisation.
Organisationen lernen durch Konflikte. Achten Sie darauf, was!
Die strategische Perspektive lässt Konflikte nicht als Problem erkennen, sondern als Indikator, Potenziale zu entwickeln.Konfliktfeste Organisationen haben einen Umgang gefunden, die eigenen Potenziale kreativ zu nutzen.
Die frustrierende Organisation
Jede Organisation hat einen Umgang mit Konflikten gefunden – und manchmal behindert er ihr Fortkommen. Dann bedarf eines anschlussfähigen Systemdesigns, um neue Wege zu beschreiten.
Die lernende Organisation
Was des einen Lösung ist, ist des anderen Untergang. Dabei ist Lernen kontextgebunden. Die Entwicklung eines passenden Systemdesigns beachtet das – und arbeitet mit den Beteiligten und nicht für sie.
Die konfliktfeste Organisation
Konfliktfest sind Organisationen, die partizipativ ihr Systemdesign implementiert haben. Deshalb kann Mediation in Organisationen nicht ohne sie zu entwickeln stattfinden.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
Hier finden Sie ausführliche Beiträge zu den Grundlagen von Mediation.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
1. Zehn Fakten zum Mediationsgesetz – und ein paar Tipps
In diesem Auftaktartikel werden die wichtigsten Paragrafen und Regelungen des deutschen Mediationsgesetzes besprochen. Nicht erschöpfend, aber einleitend. Gewissermaßen gibt dieser Beitrag die Richtung der kommenden 24 Beiträge vor.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
2. Mediationsstile
Der zweite Beitrag bietet ein einfaches Schema zur Unterscheidung und Einordnung der Mediationsstile an. Sach-, Verfahrens- und Beziehungsbezogene Mediationsstile werden kurz erläutert und in weiteren Beiträgen an anderer Stelle vertieft.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
3. Struktur des Mediations-verfahrens
Dieser Beitrag erläutert knapp die gesetzliche Anforderung, dass eine Mediation ein strukturiertes Verfahren sein muss – und welche Möglichkeiten sich für Mediator_innen daraus ergeben.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
4. Was kostet eine Mediation – und was bekommt man dafür ?
Eine wichtige Frage für potenzielle Mediant_innen wird im vierten Beitrag behandelt. Es werden die wichtigsten Kostenfaktoren vorgestellt, um eine Struktur und „Checkliste für den Produkteinkauf: Mediation“ erarbeiten zu.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
5. Das gesetzliche Anforderungsdreieck des Mediators
Im fünften Teil der Serie geht es um die gesetzlichen Anforderungen an die Arbeit und Person des Mediators. Das Gesetz nennt jenseits der Ausbildungsanforderungen drei grundlegende Eigenschaften bzw. Verhaltensweisen des Mediators für das Gelingen eines Mediationsverfahrens.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
6. Vertraulichkeit in der Mediation
Im sechsten Teil wird ein grober Einblick in die komplexe Materie der Vertraulichkeitsregelung des § 4 MediationsG gewährt.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
7. Leitideen der Mediation – Ausgleich, Vermittlung, Transformation
Im siebten Teil geht es um die ursprünglichen Leitideen in der Mediation, von denen sich jede_r Mediator_in mehr oder minder leiten lässt.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
8. Dritte statt Tritte – Der Konfliktdritte im Konflikt oder oder was Richter, Schlichter und Mediator_innen in der Konfliktbearbeitung auszeichnet
Teil 8 beschäftigt sich mit den Konfliktdritten.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
9. Modell der Konfliktmanagement-Ebenen
Das Modell der Konfliktmanagement-Ebenen geht in seinen Ursprüngen auf G. Schwarz zurück und verdeutlicht einen Entwicklungsprozess, den sowohl Individuen als auch Gruppen und Gesellschaften durchlaufen – oder nicht.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
10. Das Menschenbild der Mediation mit Transaktionsanalyse
Der zehnte Beitrag geht auf die Notwendigkeit eines professionell orientierten Menschenbildes für Mediator_innen ein, und rekurriert dabei auf das Menschenbild der Transaktionsanalyse – ohne dabei explizit auf den Begriff der Autonomie einzugehen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
11. Interessen und Positionen
Im elften Beitrag geht es um die grundlegende Differenz des Beobachters von Mediator_innen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
12. Mediationsklauseln in privatrechtlichen Verträgen
Mediationsklauseln in privatrechtlichen Verträgen werden noch viel zu selten formuliert und genutzt. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit diesem für die Praxis der Vertragsgestaltung wichtigen Thema.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
13. Wie das Recht auch der Mediation dient
Das Recht genießt in manchen Kreisen der Mediationsszene keinen guten ruf, allenfalls als „Motor der Vermediatisierung“ von Konfliktbearbeitung wird es besonders übel dargestellt und abschätzig beschrieben. Dabei ist das Recht gewissermaßen der Begründer der Mediation! Naja, fast.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
14. Danke, Konflikt, dass es Dich gibt! Was würde ich sonst bloß tun?
Wer über Mediation redet, muss sich über sein Konfliktbild im Klaren sein. Der Beitrag gibt mein Verständnis von Konflikten zum Besten.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
15. 9 Stufen bis zum Abgrund oder Konflikte als Verbindungslinie
Anhand von Glasls 9-Phasen-Modell wird gezeigt, wie Konfliktbeteiligte die Eskalationsspirale prozessieren – und dennoch den Eindruck haben, der Konflikt geschehe ihnen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
16. Konfliktkosten und deren Plausibilisierung in unsicheren Entscheidungssituationen
Alles zu den Kosten von Konflikten – und noch mehr, finden Sie hier.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
17. Alternative Konfliktlösungsverfahren
Der 17. Beitrag erläutert knapp die wichtigsten Alternativen Konfliktlösungsverfahren, die sich im „Schatten des Rechts“ gebildet haben und sich stetig steigender Beliebtheit erfreuen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
18. Weshalb es ohne Gefühl einfach nicht geht
Der 18. Beitrag beschäftigt sich mit Gefühlen, welche Bedeutung ihnen zukommt und wie sie sich in der Mediation angemessen konzeptionalisieren lassen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
19. Geschichte der Mediation
Diesmal geht es um historische Vorläufer, die Moderne Mediation und vor allem um offene Fragen im Zusammenhang mit der Geschichte und Entwicklung von Mediation.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
20. Kommunikation in der Mediation
Im zwanzigsten Beitrag geht es um Kommunikationsmodelle und ihren Einsatzbereich in der Mediation. Angesprochen werden Watzlawick, Berne (Transaktionsanalyse), Schulz von Thun und insbesondere das systemtheoretische Modell nach Luhmann!
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
21. Warum jetzt Mediation?!
Im 21. Beitrag geht es um das Aufkommen der Modernen Mediation: Weshalb gibt es die Mediation? Auf welches Problem ist sie eine Lösung? Und wie lässt sich das erklären? Es werden sozialhistorische und systemtheoretische Antworten formuliert und aufeinander bezogen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION- Coming Soon
noch unveröffentlichte Beiträge zu den Mediationsgrundlagen
- Vom sozialen Problem zum juristischen Konflikt – und wieder zurück
- Ausbildung in Mediation, vgl. § 5 MediationsG
- Abschlussvereinbarungen – und die Grenzen des Rechtsdienstleistungsgesetzes.
- Vertragsarbeit in der Mediation…