Konflikte am Lehrstuhl einer Universität

• Anlass: Mitarbeiter*innen eines Lehrstuhls haben sich persönlich überworfen und kommen nicht mehr von allein zu einem Kompromiss (Artikelveröffentlichung, Lehrverpflichtungen).
• Thema: Ständiges Reizthema sind die – zwischen den Lehrstuhlmitarbeiter*innen diskutierten – Organisationsmängel am Lehrstuhl selbst. Der Lehrstuhlinhaber kommt der Führungsaufgabe nicht nach bzw. fehlt es an Abstimmungen, was wie erwartet und erwünscht wird.
• Ergebnisse: Hinzuziehung des Lehrstuhlinhabers zur Konfliktklärung, Vereinbarung regelmäßiger Lehrstuhltreffen im engeren Kreis, in dem strategisch die Aufgaben besprochen und verteilt werden. Inblicknahme der veränderten Kulturbedingungen an der Universität.

Konflikte im Recruiting-Team

• Anlass: Ausgangspunkt für die Mediation waren eskalierte Konflikte um die Kompetenzen und Vorgehensweisen bei der Rekrutierung neuen Personals, das für den neuen Standort dringend benötigt wurde. Die verantwortlichen Online-Recruiter*innen benötigten die Zuarbeit ihrer Kolleg*innen, die aus ihrer Sicht unterblieb. Im Gegenzug konnten die Online-Recruiter wenig Erfolge verbuchen – und die gemeinsame Aufgabe blieb unbearbeitet.
• Thema: Keine Seite fühlte sich gehört und verstanden, hörte und verstand deshalb die jeweils andere Seite nicht und drängte darauf, dass jeweils ihre Lösungsidee umzusetzen sei. Weil diese so schlüssig daherkamen, geriet jede Seite in Verzweiflung, Wut und Ärger über „die anderen“, weil diese Seite so verbohrt und firmenschädigend agierte.
• Ergebnisse: Ein gemeinsamer Strategieworkshop mit allen relevanten Arbeitspersonen sollte Abhilfe schaffen. Dieser Workshop entsprach in seinem Ablauf mediativer Arbeitsweise und ermöglichte zunächst einen Klärungsteil dazu, wie sich die jeweiligen Erinnerungen und Geschichten zur gemeinsamen Vergangenheit widersprachen und doch in ihrer Struktur glichen, um sodann die Punkte zu erarbeiten, an denen alle arbeiten wollten (WORAN ARBEITEN?) – und wie sie das gemeinsam in die Welt bringen würden (WIE ZUSAMMENARBEITEN?).

Konflikte an Schnittstellen sind besonders ärgerlich!

• Konfliktanlass: Zwischen den Verantwortlichen von zwei Bereichen, die zusammenarbeiten müssen, hier zwischen der Institutsverwaltung und dem Reinraum, kommt es zu Schuldzuweisungen und Konfliktsituationen. Mehrmals wurde es in Leitungsmeetings laut und ausfällig. Gegenseitige Vorwürfe, Schuldzuweisungen, Sarkastisch-zynische Anmerkungen, hörbar für alle zeigten allen, wie vergiftet die Atmosphäre war. Die jeweiligen Mitarbeiter*innen dieser Bereiche, die zusammenarbeiten mussten (Schnittstellenpaare) klärten auch nicht mehr Ihre unterschiedlichen Perspektiven und Aufgabenanforderungen, sondern delegierten alles gleich bis zu den Bereichsverantwortlichen, die schon nicht mehr miteinander sprachen. Da gemeinsame Gespräche nicht fruchteten, gewährt der Institutsleiter externe Mediation, um die Konfliktlagen zu klären und dringend benötigte Kooperationsfähigkeit auf allen Ebenen wieder herzustellen.  
• Themen: Die aufkommenden Themen waren einerseits verletzende Einzelsituationen, die unbesprochen die gegenseitigen Vorstellungsbilder vergifteten, aber eben schon Monate zurücklagen. Zudem kamen unterschiedliche Arbeitswerte infolge verschiedener Professionen und Aufgabengebiete. Unterschiedliche Arbeitsethiken, Strategien und Problemlösungsansätze, die nicht gemeinsam besprochen und ausgehandelt wurden, führten zur Eskalation.
• Lösungsansatz: Entschleunigtes Kommunizieren über die Hintergründe und Wertvorstellungen, Problemwahrnehmungs- und -lösungsstrategien zeigten, dass die beiden Professionen einfach erhebliche Unterschiede mit sich bringen – und unterschiedliche Persönlichkeiten ansprechen. In den Mediationsgesprächen gelang es den Beteiligten, in ruhiger, moderierter Atmosphäre das gegenseitige Interesse zu steigern, sich wieder zuzuhören und dadurch gegenseitiges Verständnis zu entwickeln. Beide Seiten vereinbarten eine intensivere Regelkommunikation untereinander (sog. „Freitagsgespräche“) sowie klärende Gesprächsrunden mit den nachgeordneten Mitarbeiter*innen. Eine verstärkte Delegationskultur (zu den Mitarbeiter*innen!) sowie ein intensiverer, abteilungsübergreifender Austausch wurden vereinbart und eingeführt.

Konflikte auf dem Weg zum papierfreien Büro

• Anlass: Nachdem sich zwei Lager gebildet hatten, zwischen denen lediglich einzelne Mitarbeiter*innen „vermittelten“, war die Geduld des Geschäftsführers aufgebraucht und er ordnete externe Unterstützung an.
• Thema: Vorrangiges Thema war die Einführung der digitalen Akte. Es gab Befürworter, die am liebsten ausschließlich mit Laptop gearbeitet hätten und nicht zuletzt umweltschützende Gründe anführten, während „ihre“ Gegenseite vor allem Praktikabilitätsgründe angaben, nicht ausschließlich auf die digitale Akte zu setzen. Sie hatten nicht nur gute Gründe der Tradition („alt und bewährt“) auf ihrer Seite, sondern auch Handlichkeit im Außeneinsatz. Dabei zeigte sich schnell, dass es auch um „Generationenängste“ ging, Verständigungsschwierigkeiten zwischen Alt und Jung sowie auch zwischen „Ost“ und „West“.
• Ergebnisse: Es wurde ein Zeitraum vereinbart, in dem testweise die digitale Akte eingeführt wurde. Dabei wurden vor allem Aspekte eines Übergangszeitraums berücksichtigt, indem beide Aktenführungen parallel genutzt werden würden bzw. eine Art Handakte für unterwegs nach den spezifischen Bedürfnissen der Abteilung vereinbart wurde.

Arbeitsfähig werden in schwieriger Gemengelage

• Anlass: Neue Standortleitung Human Ressource eines internationalen Chemiekonzerns trifft auf hochgradig verletzte und misstrauische Betriebsräte; dauerhafte Verstöße gegen Betriebsvereinbarungen, Klage bei Gericht durch den Betriebsrat gegen das Unternehmen.
• Thema: Nachwirkende Verletzungen des Betriebsratsvorsitzenden, die aus dem jahrelangen „Hauskrieg“ mit der alten Standortleitung HR herrührten; Misstrauen gegenüber der neuen Standortleitung HR, die als externe Managerin engagiert wurde; Neue Standortleitung HR ist durch die Klage des Betriebsrats persönlich gekränkt (Diffusion von Privat- und Organisationsrolle).
• Ergebnisse: Aufklärungs- und Entschuldigungsarbeit hinsichtlich der Auswirkungen des anders intendierten Handelns; Schaffung einer gemeinsamen Arbeits- und Vertrauensgrundlage; Gemeinsames Vorgehen bei der beabsichtigten und beiderseits erwünschten Entwicklung der Führungs- und Organisationskultur am Standort.

Konflikte an der Kunsthochschule

• Anlass: Streit einer Professorin mit der Hochschule um die Ablehnung Ihres Antrags auf vorzeitige Entfristung einer Hochschulprofessur. Die Professorin droht der Hochschule mit gerichtlicher Klage. Alle Beteiligten stimmen einer Mediation zu.
• Thema: Missverständnisse und professionsbedingte Kulturunterschiede, Mobbing und Diskriminierungsvorwürfe (deutsche „Ost-West-Problematik“), Konstruktiver Umgang mit bürokratischen und rechtlichen Fakten (Antragsablehnung), mit denen im Zuge der Mediation niemand mehr zufrieden ist, drohende Gesichtsverluste.
• Ergebnisse: Die Hochschule sagte eine Prüfung der Vorgänge um das Entfristungsverfahren zu, die beiderseits anwaltlich vertretenen Streitparteien suchen gemeinsam nach juristischen Lösungsmöglichkeiten, um aus der entstandenen Sackgasse herauszukommen, die Professorin erhält die Entfristung.

Beschwerde im Institut

Konfliktanlass: Eine Mitarbeiterin erhebt Beschwerde gegenüber einem Projektmitarbeiter, der ehemals ihr Vorgesetzter war, nunmehr aber keine disziplinarische Zuständigkeit im Projekt besaß. Die Beschwerde wurde von der zuständigen Stelle geprüft und bearbeitet. Eine Veränderung der Arbeitssituation hat das nicht gebracht. Die Beteiligten stimmen einer Mediation zu, mit der die Arbeitsfähigkeit im Projekt sichergestellt werden soll.

Themen: Die veränderten Funktionsrollen im Projekt werden nicht eingehalten und die Wahrung einer professionellen Distanz und damit Differenzen im Hinblick auf Rollen und Aufgabenerledigung müssen neu ausgehandelt werden. Die persönlichen Differenzen können an- und ausgesprochen werden. Persönliche Grenzen müssen gezogen und in der Mediation klar und eindeutig akzeptiert werden.

Lösungsansatz: Ein gemeinsames Verständnis über die projektbezogenen Rollen und Aufgaben konnte in den Mediationsgesprächen erreicht werden, so z.B. Absprachen zu Terminfindungen und Aufgabenübergaben etc…Das beiderseitige Unverständnis über den jeweils persönlichen Umgang des jeweils anderen konnte hingegen nicht vollständig ausgeräumt werden. Hier wurden im Anschluss Regelungen der Abteilungsleitung getroffen.

Konflikte im zusammengeführten Team „Empfang und Administration“

• Anlass: Eskalationen in der Zusammenarbeit von ehemals zwei unterschiedlichen Abteilungen, dem Empfangsbereich des Krankenhauses sowie dem allgemeinen Administrationsbereich.
• Thema: Verlust alter Gewohnheiten sowohl hinsichtlich der Kolleg*innen als auch hinsichtlich der Tätigkeiten; aufgestaute Frustpotenziale, die unter den neuen Gegebenheiten hervorbrachen; Überforderungs- und Überlastungssymptome; mangelhafte Kooperations- und Kollaborationsbereitschaft.
• Ergebnisse: Regelmäßige Gesprächsrunden im gesamten Team, Strukturiertes Feedback zwischen Führungskraft und Teammitglieder; Erläuterungen, Entschuldigungen und Klärungen „alter Geschichten“ zwischen den Beteiligten, die vormals in unterschiedlichen Teams gegliedert waren.

Konflikte in einem diversitätsgeprägten Konzern

• Anlass: In einem stark diversen, international besetzten Arbeitsteam eines deutschen Konzerns wehrt sich ein schwarzer Mann gegen schlechte Bewertungen durch den Vorgesetzten.
• Thema: Worüber wird im Team und in der Abteilung gesprochen, über rationale, nachprüfbare Kriterien, die bezeugen, wer schlecht und wer gut arbeitet oder über Diskriminierung von und durch Menschen. Deutungshoheit und Machtfragen stehen in Streit.
• Ergebnisse: Es fanden Mediationsgespräche zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten statt, von dem sich dieser alleingelassen und in dieser Weise diskriminiert fühlte. Anschließend fanden Workshops mit dem Team statt, in dem der Frage nachgegangen wurde, ob und inwieweit diskriminierend agiert wird – und ob das in einem diversity-geprägten Team überhaupt möglich ist. Parallel dazu fand in den anderen Abteilungen des Standorts präventive Informations- und Selbsterfahrungsworkshops statt, die das Thema Diskriminierung behandelten. Der langandauernde Fokuskonflikt zwischen zwei Teammitgliedern konnte nicht mehr zur Zufriedenheit aller gelöst werden. Sie haben das Team, nicht aber die Organisation verlassen.

Konflikte in einem gewachsenen und etablierten Startup

• Anlass: Unzufriedenheit und Überlastungssymptome drücken die Stimmung in einem nicht mehr ganz jungen Startup-Unternehmen, das mittlerweile über ein dutzend Mitarbeiter*innen hat.
• Thema: Ständiger, aber nicht offen angesprochener Streitpunkt sind ungleich verteilte Arbeiten, unterschiedliche Engagements und zunehmendes Misstrauen in das Wohlwollen der anderen Seite jeweils.
• Ergebnisse: Längst überfällige Strukturentscheidungen wurden angegangen und entschieden. Ein Abschied von ursprünglichen Sehnsüchten wurde eingeleitet und konnte im Anschluss zu einer reiferen Selbsteinschätzung der Beteiligten führen. Strategisch wichtige Maßnahmen wurden eingeleitet, so z.B. das Vorhaben, die eigene Personalentwicklung strategisch auszurichten.

Konflikte in einem gemeinsam betriebenen Universitätsinstitut

• Anlass: 5 Professor*innen streiten sich über den Auftritt und die Arbeitsweise des Instituts. Inkompetenz, Rachsucht und andere Unterstellungen werden von Beginn an vorgeworfen.
• b: Generationen- und Rollenkonflikte beherrschten die Szenerie. Dabei wurde vor allem persönlich argumentiert und die Organisation und die veränderten Rahmenbedingungen außen vor gelassen.
• Ergebnisse: Einrichtung von Dialog- und Abstimmungsforen wurden eingerichtet, das Vier-Augen-Prinzip eingeführt, wenn Papiere des Instituts nach Außen (Dekanat etc.) gehen sollten, Teambewusstsein und Teamentwicklungsmaßnahmen etabliert.