INKOVEMA
MEDIATION IN ORGANISATIONEN
WENIG IST VERBINDENDER ALS BEREINIGTE KONFLIKTE
Mediation für Unternehmen und andere Organisationen
Unser Ansatz von Mediation
Wer den Kuchen für alle vergrößern möchte, sollte beim Backen mehr als nur höflich plaudern.
Konflikte sind komplexe Problemstellungen, die in ihrem Aufkommen und Lösungsansatz einander bedingen. Sie einfach zu regulieren, hilft nicht! Es gilt, intelligent mit der verfahrenen Situation umzugehen.
Mediation ist für uns ein strategisch ausgerichtetes und die Gesamtstrategie unterstützendes Konfliktmanagement.
- Gute Mediation beinhaltet ein ausgleichendes Element: Ungerechtes wird ausgeräumt – ohne zu verurteilen.
- Gute Mediation wirkt auch vermittelnd. Vermittlung ermöglicht, Gemeinsamkeiten zu finden – ohne zu heucheln.
- Exzellente Mediation hingegen muss das strategische Element fokussieren. Dafür reicht es nicht, den Blick einfach in die Zukunft zu richten. Vielmehr muss aus der Zukunft heraus in der (Konflikt-)Gegenwart agiert werden. Es ist dieser Blick aus der Zukunft, der angemessene, unternehmerische Lösungs- und Entwicklungsräume ermöglicht und die Konfliktsituation sinnvoll interpretiert und genutzt wird. Zudem ermöglicht dieser Ansicht, sich nicht von der Angst und Wut des Konflikts (ver-)leiten zu lassen, sondern wirtschaftlich agil und mutig zu agieren. Darin sind wir Spezialisten.
xxx
x
Was sind die Konsequenzen?
- Strategisch ausgerichtete Mediation lässt sich – anlässlich des Konflikts – auf die Systemherausforderungen ein!
- Der Konflikt ist nicht das Problem, sondern Teil der Lösung.
- Der Konflikt ist nicht die Herausforderung, sondern der Lösungsansatz für das Organisationsproblem.
EINE AUSWAHL AUS UNSERER AKTUELLEN PRAXIS
- Abteilungsstreitigkeiten innerhalb eines städtisch geführten Unternehmens anlässlich veränderter Aktenführung
- Anlass: Nachdem sich zwei Lager gebildet hatten, zwischen denen lediglich einzelne Mitarbeiter*innen „vermittelten“, war die Geduld des Geschäftsführers aufgebraucht und er ordnete externe Unterstützung an.
- Thema: Vorrangiges Thema war die Einführung der digitalen Akte. Es gab Befürworter, die am liebsten ausschließlich mit Laptop gearbeitet hätten und nicht zuletzt umweltschützende Gründe anführten, während „ihre“ Gegenseite vor allem Praktikabilitätsgründe angaben, nicht ausschließlich auf die digitale Akte zu setzen. Sie hatten nicht nur gute Gründe der Tradition („alt und bewährt“) auf ihrer Seite, sondern auch Handlichkeit im Außeneinsatz. Dabei zeigte sich schnell, dass es auch um „Generationenängste“ ging, Verständigungsschwierigkeiten zwischen Alt und Jung sowie auch zwischen „Ost“ und „West“.
- Ergebnisse: Es wurde ein Zeitraum vereinbart, in dem testweise die digitale Akte eingeführt wurde. Dabei wurden vor allem Aspekte eines Übergangszeitraums berücksichtigt, indem beide Aktenführungen parallel genutzt werden würden bzw. eine Art Handakte für unterwegs nach den spezifischen Bedürfnissen der Abteilung vereinbart wurde.
- Teamstreitigkeit innerhalb einer durch Fusion zustande gekommenen neuen Abteilung in einem großen Klinikum.
- Anlass: Die Stimmung war am Tiefpunkt und die gegenseitigen Anfeindungen wurden mittlerweile mit und über den Kunden/Patienten ausgetragen.
- Thema: Unterschiedliche Professionen fühlten sich in Ihrer Kompetenz nicht gewürdigt und auf das berühmte Abstellgleis gestellt. Eine offene Kommunikation, die von gegenseitiger Wertschätzung getragen ist, war zu keinem Zeitpunkt erkennbar gewesen.
- Ergebnisse: Ein regelmäßiges Kommunikationsforum, in dem die unterschiedlichen Sichtweisen mitgeteilt und – nach und nach – auch gehört wurden, entspannte die Lage im Ganzen betrachtet, war aber auch das Forum, in dem die Konflikte erstmal „richtig“ aufkommen konnten. Nicht Wenige der Beteiligten konnten sich deshalb des Eindrucks nicht erwehren, dass die Gesamtsituation schlimmer geworden ist. Gleichwohl wurde für alle deutlich wahrnehmbar, dass die Führungskraft an Profil und Authentizität hinzugewonnen hatte.
- Lehrstuhlstreitigkeiten infolge von mangelnder Führungsarbeit
- Anlass: Mitarbeiterinnen eines Lehrstuhls haben sich persönlich überworfen und kommen nicht mehr von allein zu einem Kompromiss (Artikelveröffentlichung, Lehrverpflichtungen).
- Thema: Ständiges Reizthema sind die Organisationsmängel am Lehrstuhl selbst. Der Lehrstuhlinhaber kommt seiner Führungsaufgabe nicht nach.
- Ergebnisse: Hinzuziehung des Lehrstuhlinhabers zur Konfliktklärung, Vereinbarung regelmäßiger Lehrstuhltreffen im engeren Kreis, in dem strategisch die Aufgaben besprochen und verteilt werden. Inblicknahme der veränderten Kulturbedingungen an der Universität.
- Professor*innenstreit in einem Institut
- Anlass: 5 Professor*innen streiten sich über den Auftritt und die Arbeitsweise des Instituts. Inkompetenz, Rachsucht und andere Unterstellungen werden von Beginn an vorgeworfen.
- b: Generationen- und Rollenkonflikte beherrschten die Szenerie. Dabei wurde vor allem persönlich argumentiert und die Organisation und die veränderten Rahmenbedingungen außen vor gelassen.
- Ergebnisse: Einrichtung von Dialog- und Abstimmungsforen wurden eingerichtet, das Vier-Augen-Prinzip eingeführt, wenn Papiere des Instituts nach Außen (Dekanat etc.) gehen sollten, Teambewusstsein und Teamentwicklungsmaßnahmen etabliert.
- Diversity und verdeckter Rassismus
- Anlass: In einem stark diversen, international besetzten Arbeitsteam eines deutschen Konzerns wehrt sich ein schwarzer Mann gegen schlechte Bewertungen durch den Vorgesetzten.
- Thema: Worüber wird gesprochen, über rationale, nachprüfbare Kriterien, die bezeugen, wer schlecht und wer gut arbeitet oder über Diskriminierung von und durch Menschen.
- Ergebnisse: Es fanden Mediationsgespräche zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten statt, von dem sich dieser alleingelassen und in dieser Weise diskriminiert fühlte. Anschließend fanden Workshops mit dem Team statt, in dem der Frage nachgegangen wurde, ob und inwieweit diskriminierend agiert wird – und ob das in einem diversity-geprägten Team überhaupt möglich ist. Parallel dazu fand in den anderen Abteilungen des Standorts präventive Informations- und Selbsterfahrungsworkshops statt, die das Thema Diskriminierung behandelten. Der langandauernde Fokuskonflikt zwischen zwei Teammitgliedern konnte nicht mehr zur Zufriedenheit aller gelöst werden. Sie haben das Team, nicht aber die Organisation verlassen.
- Alterndes Startup verpasste strategische Entscheidungen
- Anlass: Unzufriedenheit und Überlastungssymptome drücken die Stimmung in einem nicht mehr ganz jungen Startup-Unternehmen, das mittlerweile über ein dutzend Mitarbeiter*innen hat.
- Thema: Ständiger, aber nicht offen angesprochener Streitpunkt sind ungleich verteilte Arbeiten, unterschiedliche Engagements und zunehmendes Misstrauen in das Wohlwollen der anderen Seite jeweils.
- Ergebnisse: Längst überfällige Strukturentscheidungen wurden angegangen und entschieden. Ein Abschied von ursprünglichen Sehnsüchten wurde eingeleitet und konnte im Anschluss zu einer reiferen Selbsteinschätzung der Beteiligten führen. Strategisch wichtige Maßnahmen wurden eingeleitet, so z.B. das Vorhaben, die eigene Personalentwicklung strategisch auszurichten.
EINE AUSWAHL UNSERER KUNDEN
Systemdesign ist Mediation im Dienst der Organisationsentwicklung.
Durch Mediation zur konfliktfesten Organisation.
Organisationen lernen durch Konflikte. Achten Sie darauf, was!
Die strategische Perspektive lässt Konflikte nicht als Problem erkennen, sondern als Indikator, Potenziale zu entwickeln.Konfliktfeste Organisationen haben einen Umgang gefunden, die eigenen Potenziale kreativ zu nutzen.
Die frustrierende Organisation
Jede Organisation hat einen Umgang mit Konflikten gefunden – und manchmal behindert er ihr Fortkommen. Dann bedarf eines anschlussfähigen Systemdesigns, um neue Wege zu beschreiten.
Die lernende Organisation
Was des einen Lösung ist, ist des anderen Untergang. Dabei ist Lernen kontextgebunden. Die Entwicklung eines passenden Systemdesigns beachtet das – und arbeitet mit den Beteiligten und nicht für sie.
Die konfliktfeste Organisation
Konfliktfest sind Organisationen, die partizipativ ihr Systemdesign implementiert haben. Deshalb kann Mediation in Organisationen nicht ohne sie zu entwickeln stattfinden.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
Hier finden Sie ausführliche Beiträge zu den Grundlagen von Mediation.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
1. Zehn Fakten zum Mediationsgesetz – und ein paar Tipps
In diesem Auftaktartikel werden die wichtigsten Paragrafen und Regelungen des deutschen Mediationsgesetzes besprochen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
2. Mediationsstile
Der 2. Beitrag bietet ein einfaches Schema zur Unterscheidung und Einordnung der Mediationsstile an.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
3. Struktur des Mediationsverfahrens
Der Beitrag erläutert knapp die gesetzliche Anforderung und die daraus entstehenden Möglichkeiten für Mediatoren.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
4. Was kostet eine Mediation – und was bekommt man dafür?
Eine wichtige Frage für potenzielle Medianten wird im vierten Beitrag behandelt. Lesen Sie die „Checkliste für den Produkteinkauf: Mediation“.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
5. Das gesetzliche Anforderungsdreieck des Mediators
Im fünften Teil der Serie geht es um die gesetzlichen Anforderungen an die Arbeit und Person des Mediators.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
6. Vertraulichkeit in der Mediation
Im sechsten Teil wird ein grober Einblick in die komplexe Materie der Vertraulichkeitsregelung des § 4 MediationsG gewährt.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
7. Leitideen der Mediation – Ausgleich, Vermittlung, Transformation
Im 7. Teil geht es um grundlegende Leitideen der Mediation und wie sie Mediatoren helfen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
8. Dritte statt Tritte – Der Konfliktdritte im Konflikt
Teil 8 beschäftigt sich mit den Konfliktdritten.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
9. Modell der Konfliktmanagement-Ebenen
Das Modell der Konfliktmanagement-Ebenen bietet viele Anregungen, um seine Erfahrungen mit Konflikten zu reflektieren.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
10. Das humanistische Menschenbild der Mediation
Der 10. Beitrag befasst sich mit dem humanistischen Menschenbild, das in der Mediation vorherrscht.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
11. Interessen und Positionen
Im elften Beitrag geht es um die grundlegende Differenz des Beobachters von Mediator_innen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
12. Mediationsklauseln in privatrechtlichen Verträgen
Mediationsklauseln in privatrechtlichen Verträgen werden noch viel zu selten formuliert und genutzt. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit diesem für die Praxis der Vertragsgestaltung wichtigen Thema.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
13. Wie das Recht auch der Mediation dient
Das Recht genießt in manchen Kreisen keinen guten Ruf. Dabei ist das Recht gewissermaßen der Begründer der Mediation! Naja, fast.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
14. Danke, Konflikt, dass es Dich gibt! Was würde ich sonst bloß tun?
Wer über Mediation redet, muss sich über sein Konfliktbild im Klaren sein. Der Beitrag gibt mein Verständnis von Konflikten zum Besten.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
15. 9 Stufen bis zum Abgrund oder Konflikte als Verbindungslinie
Anhand von Glasls 9-Phasen-Modell wird gezeigt, wie Konfliktbeteiligte die Eskalationsspirale prozessieren – und dennoch den Eindruck haben, der Konflikt geschehe ihnen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
16. Konfliktkosten und deren Plausibilisierung in unsicheren Entscheidungssituationen
Alles zu den Kosten von Konflikten – und noch mehr, finden Sie hier.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
17. Alternative Konfliktlösungsverfahren
Der 17. Beitrag erläutert knapp die wichtigsten Alternativen Konfliktlösungsverfahren, die sich im „Schatten des Rechts“ gebildet haben.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
18. Weshalb es ohne Gefühl einfach nicht geht
Der 18. Beitrag beschäftigt sich mit Gefühlen, welche Bedeutung ihnen zukommt und wie sie sich in der Mediation angemessen konzeptionalisieren lassen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
19. Geschichte der Mediation
Diesmal geht es um historische Vorläufer, die Moderne Mediation und vor allem um offene Fragen im Zusammenhang mit der Geschichte und Entwicklung von Mediation.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
20. Kommunikation in der Mediation
Im 20. Beitrag geht es um Kommunikationsmodelle. Angesprochen werden Watzlawick, Berne (Transaktionsanalyse), Schulz von Thun und insbesondere das systemtheoretische Modell nach Luhmann!
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
21. Warum jetzt Mediation?!
Im 21. Beitrag geht es um das Aufkommen der Modernen Mediation: Weshalb gibt es sie und auf welches Problem ist sie eine Lösung?
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
22. Vertragliche Grundlagen der Mediation
Im 22. Beitrag wird das Vertragsgeflecht einer Mediation auseinandergenommen – und einige Erkenntnisse gewonnen!
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
23. Transformation des sozialen Konflikts ins Recht – und zurück
Im 23. Beitrag wird der Vorgang detailliert dargestellt, der es einem richtenden Dritten ermöglicht, eine Entscheidung zu fällen.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION
24. Abschlussvereinbarungen in der Mediation und Grenzen für Mediatoren durch das Rechtsdienstleistungsgesetz
Im 24. Beitrag wird der Frage auf den Grund gegangen, welche Auswirkungen für Mediatoren dadurch bestehen aufkommen, dass in Deutschland nicht jeder rechtsberatend tätig werden darf. Die Tätigkeit der Rechtsberatung ist nämlich grundsätzlich verboten.
DIE 25 GRUNDLAGEN DER MEDIATION- Coming Soon
noch unveröffentlichte Beiträge zu den Mediationsgrundlagen
- Ausbildung in Mediation, vgl. § 5 MediationsG