Mediation2020-02-19T00:02:50+01:00

INKOVEMA

MEDIATION IN ORGANISATIONEN

WENIG IST VERBINDENDER ALS BEREINIGTE KONFLIKTE

Mediation für Unternehmen und andere Organisationen

Unser Ansatz von Mediation

Wer den Kuchen für alle vergrößern möchte,

sollte beim Backen mehr als nur höflich plaudern.

Selten geht es in den Auseinandersetzungen der Parteien um den zugrundeliegenden Konflikt; vielmehr geht es um den Ärger, die Enttäuschung und Frustration, dass die jeweils eigenen „Lösungsideen“ abgelehnt werden. Die anderen spielen einfach nicht so mit, wie man sich das (berechtigter?!) Weise vorstellt. Und obendrein schlagen alle Vernunftbekundungen und entgegenkommende Schritte etc. fehl!

In Konflikten fallen zunächst Absicht und Wirkung auseinander.

Was sind zu tun?

Der Konflikt ist nicht das Problem, sondern ein Teil der Lösung. Nicht selten sind Konflikte nur unzureichende Lösungsansätze für ein Organisationsproblem. Deshalb ist es nicht die schlechteste Idee, die Konfliktbearbeitung strategisch auszurichten.

Auf welches Organisationsproblem stellt der Konflikt einen Lösungsversuch dar?

Gute Mediation beinhaltet ein ausgleichendes Element: Ungerechtes wird ausgeräumt – ohne zu verurteilen.

Gute Mediation wirkt auch vermittelnd. Vermittlung ermöglicht, Gemeinsamkeiten zu finden – ohne zu heucheln.

Exzellente Mediation hingegen muss das strategische Element fokussieren, die anvisierte Zukunft im Blick behalten, um wirtschaftlich agil und stabil zu bleiben.

Denn die Zukunft ist in Konflikten anwesend.

Darin sind wir Spezialisten.

FALLBEISPIELE FÜR MEDIATIONEN AUS UNSERER PRAXIS

Konflikte im Recruiting-Team

  • Anlass: Ausgangspunkt für die Mediation waren eskalierte Konflikte um die Kompetenzen und Vorgehensweisen bei der Rekrutierung neuen Personals, das für den neuen Standort dringend benötigt wurde. Die verantwortlichen Online-Recruiter*innen benötigten die Zuarbeit ihrer Kolleg*innen, die aus ihrer Sicht unterblieb. Im Gegenzug konnten die Online-Recruiter wenig Erfolge verbuchen – und die gemeinsame Aufgabe blieb unbearbeitet.
  • Thema: Keine Seite fühlte sich gehört und verstanden, hörte und verstand deshalb die jeweils andere Seite nicht und drängte darauf, dass jeweils ihre Lösungsidee umzusetzen sei. Weil diese so schlüssig daherkamen, geriet jede Seite in Verzweiflung, Wut und Ärger über „die anderen“, weil diese Seite so verbohrt und firmenschädigend agierte.
  • Ergebnisse: Ein gemeinsamer Strategieworkshop mit allen relevanten Arbeitspersonen sollte Abhilfe schaffen. Dieser Workshop entsprach in seinem Ablauf mediativer Arbeitsweise und ermöglichte zunächst einen Klärungsteil dazu, wie sich die jeweiligen Erinnerungen und Geschichten zur gemeinsamen Vergangenheit widersprachen und doch in ihrer Struktur glichen, um sodann die Punkte zu erarbeiten, an denen alle arbeiten wollten (WORAN ARBEITEN?) – und wie sie das gemeinsam in die Welt bringen würden (WIE ZUSAMMENARBEITEN!).

Konflikte auf dem Weg zum papierfreien Büro

  • Anlass: Nachdem sich zwei Lager gebildet hatten, zwischen denen lediglich einzelne Mitarbeiter*innen „vermittelten“, war die Geduld des Geschäftsführers aufgebraucht und er ordnete externe Unterstützung an.
  • Thema: Vorrangiges Thema war die Einführung der digitalen Akte. Es gab Befürworter, die am liebsten ausschließlich mit Laptop gearbeitet hätten und nicht zuletzt umweltschützende Gründe anführten, während „ihre“ Gegenseite vor allem Praktikabilitätsgründe angaben, nicht ausschließlich auf die digitale Akte zu setzen. Sie hatten nicht nur gute Gründe der Tradition („alt und bewährt“) auf ihrer Seite, sondern auch Handlichkeit im Außeneinsatz. Dabei zeigte sich schnell, dass es auch um „Generationenängste“ ging, Verständigungsschwierigkeiten zwischen Alt und Jung sowie auch zwischen „Ost“ und „West“.
  • Ergebnisse: Es wurde ein Zeitraum vereinbart, in dem testweise die digitale Akte eingeführt wurde. Dabei wurden vor allem Aspekte eines Übergangszeitraums berücksichtigt, indem beide Aktenführungen parallel genutzt werden würden bzw. eine Art Handakte für unterwegs nach den spezifischen Bedürfnissen der Abteilung vereinbart wurde.

Konflikte an Schnittstellen sind besonders ärgerlich!

  • Konfliktanlass: Zwischen den Verantwortlichen von zwei Bereichen, die zusammenarbeiten müssen, hier zwischen der Institutsverwaltung und dem Reinraum, kommt es zu Schuldzuweisungen und Konfliktsituationen. Mehrmals wurde es in Leitungsmeetings laut und ausfällig. Gegenseitige Vorwürfe, Schuldzuweisungen, Sarkastisch-zynische Anmerkungen, hörbar für alle zeigten allen, wie vergiftet die Atmosphäre war. Die jeweiligen Mitarbeiter*innen dieser Bereiche, die zusammenarbeiten mussten (Schnittstellenpaare) klärten auch nicht mehr Ihre unterschiedlichen Perspektiven und Aufgabenanforderungen, sondern delegierten alles gleich bis zu den Bereichsverantwortlichen, die schon nicht mehr miteinander sprachen. Da gemeinsame Gespräche nicht fruchteten, gewährt der Institutsleiter externe Mediation, um die Konfliktlagen zu klären und dringend benötigte Kooperationsfähigkeit auf allen Ebenen wieder herzustellen.  
  • Themen: Die aufkommenden Themen waren einerseits verletzende Einzelsituationen, die unbesprochen die gegenseitigen Vorstellungsbilder vergifteten, aber eben schon Monate zurücklagen. Zudem kamen unterschiedliche Arbeitswerte infolge verschiedener Professionen und Aufgabengebiete. Unterschiedliche Arbeitsethiken, Strategien und Problemlösungsansätze, die nicht gemeinsam besprochen und ausgehandelt wurden, führten zur Eskalation.
  • Lösungsansatz: Entschleunigtes Kommunizieren über die Hintergründe und Wertvorstellungen, Problemwahrnehmungs- und -lösungsstrategien zeigten, dass die beiden Professionen einfach erhebliche Unterschiede mit sich bringen – und unterschiedliche Persönlichkeiten ansprechen. In den Mediationsgesprächen gelang es den Beteiligten, in ruhiger, moderierter Atmosphäre das gegenseitige Interesse zu steigern, sich wieder zuzuhören und dadurch gegenseitiges Verständnis zu entwickeln. Beide Seiten vereinbarten eine intensivere Regelkommunikation untereinander (sog. „Freitagsgespräche“) sowie klärende Gesprächsrunden mit den nachgeordneten Mitarbeiter*innen. Eine verstärkte Delegationskultur (zu den Mitarbeiter*innen!) sowie ein intensiverer, abteilungsübergreifender Austausch wurden vereinbart und eingeführt.

Konflikte am Lehrstuhl einer Universität

  • Anlass: Mitarbeiter*innen eines Lehrstuhls haben sich persönlich überworfen und kommen nicht mehr von allein zu einem Kompromiss (Artikelveröffentlichung, Lehrverpflichtungen).
  • Thema: Ständiges Reizthema sind die Organisationsmängel am Lehrstuhl selbst. Der Lehrstuhlinhaber kommt seiner Führungsaufgabe nicht nach.
  • Ergebnisse: Hinzuziehung des Lehrstuhlinhabers zur Konfliktklärung, Vereinbarung regelmäßiger Lehrstuhltreffen im engeren Kreis, in dem strategisch die Aufgaben besprochen und verteilt werden. Inblicknahme der veränderten Kulturbedingungen an der Universität.

Konflikte an der Kunsthochschule

  • Anlass: xxx.
  • Thema: xxx
  • Ergebnisse: xxx

Arbeitsfähig werden in schwieriger Gemengelage

  • Anlass: xxx
  • Thema: xxx.
  • Ergebnisse: xxx.

Beschwerde im Institut

Konfliktanlass: Eine Mitarbeiterin erhebt Beschwerde gegenüber einem Projektmitarbeiter, der ehemals ihr Vorgesetzter war, nunmehr aber keine disziplinarische Zuständigkeit im Projekt besaß. Die Beschwerde wurde von der zuständigen Stelle geprüft und bearbeitet. Eine Veränderung der Arbeitssituation hat das nicht gebracht. Die Beteiligten stimmen einer Mediation zu, mit der die Arbeitsfähigkeit im Projekt sichergestellt werden soll.

Themen: Die veränderten Funktionsrollen im Projekt werden nicht eingehalten und die Wahrung einer professionellen Distanz und damit Differenzen im Hinblick auf Rollen und Aufgabenerledigung müssen neu ausgehandelt werden. Die persönlichen Differenzen können an- und ausgesprochen werden. Persönliche Grenzen müssen gezogen und in der Mediation klar und eindeutig akzeptiert werden.

Lösungsansatz: Ein gemeinsames Verständnis über die projektbezogenen Rollen und Aufgaben konnte in den Mediationsgesprächen erreicht werden, so z.B. Absprachen zu Terminfindungen und Aufgabenübergaben etc…Das beiderseitige Unverständnis über den jeweils persönlichen Umgang des jeweils anderen konnte hingegen nicht vollständig ausgeräumt werden. Hier wurden im Anschluss Regelungen der Abteilungsleitung getroffen.

Konflikte im zusammengeführten Team „Empfang und Administration“

  • Anlass: xxx.
  • Thema: xxx
  • Ergebnisse: xxx

Konflikte in einem diversitätsgeprägten Konzern

  • Anlass: In einem stark diversen, international besetzten Arbeitsteam eines deutschen Konzerns wehrt sich ein schwarzer Mann gegen schlechte Bewertungen durch den Vorgesetzten.
  • Thema: Worüber wird im Team und in der Abteilung gesprochen, über rationale, nachprüfbare Kriterien, die bezeugen, wer schlecht und wer gut arbeitet oder über Diskriminierung von und durch Menschen. Deutungshoheit und Machtfragen stehen in Streit.
  • Ergebnisse: Es fanden Mediationsgespräche zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten statt, von dem sich dieser alleingelassen und in dieser Weise diskriminiert fühlte. Anschließend fanden Workshops mit dem Team statt, in dem der Frage nachgegangen wurde, ob und inwieweit diskriminierend agiert wird – und ob das in einem diversity-geprägten Team überhaupt möglich ist. Parallel dazu fand in den anderen Abteilungen des Standorts präventive Informations- und Selbsterfahrungsworkshops statt, die das Thema Diskriminierung behandelten. Der langandauernde Fokuskonflikt zwischen zwei Teammitgliedern konnte nicht mehr zur Zufriedenheit aller gelöst werden. Sie haben das Team, nicht aber die Organisation verlassen.

Konflikte in einem gewachsenen und etablierten Startup

  • Anlass: Unzufriedenheit und Überlastungssymptome drücken die Stimmung in einem nicht mehr ganz jungen Startup-Unternehmen, das mittlerweile über ein dutzend Mitarbeiter*innen hat.
  • Thema: Ständiger, aber nicht offen angesprochener Streitpunkt sind ungleich verteilte Arbeiten, unterschiedliche Engagements und zunehmendes Misstrauen in das Wohlwollen der anderen Seite jeweils.
  • Ergebnisse: Längst überfällige Strukturentscheidungen wurden angegangen und entschieden. Ein Abschied von ursprünglichen Sehnsüchten wurde eingeleitet und konnte im Anschluss zu einer reiferen Selbsteinschätzung der Beteiligten führen. Strategisch wichtige Maßnahmen wurden eingeleitet, so z.B. das Vorhaben, die eigene Personalentwicklung strategisch auszurichten.

Konflikte in einem gemeinsam betriebenen Universitätsinstitut

  • Anlass: 5 Professor*innen streiten sich über den Auftritt und die Arbeitsweise des Instituts. Inkompetenz, Rachsucht und andere Unterstellungen werden von Beginn an vorgeworfen.
  • b: Generationen- und Rollenkonflikte beherrschten die Szenerie. Dabei wurde vor allem persönlich argumentiert und die Organisation und die veränderten Rahmenbedingungen außen vor gelassen.
  • Ergebnisse: Einrichtung von Dialog- und Abstimmungsforen wurden eingerichtet, das Vier-Augen-Prinzip eingeführt, wenn Papiere des Instituts nach Außen (Dekanat etc.) gehen sollten, Teambewusstsein und Teamentwicklungsmaßnahmen etabliert.

EINE AUSWAHL UNSERER KUNDEN

1212 02, 2020

Interview: Wenig ist verbindender als bereinigte Konflikte

Wenig ist verbindender als bereinigte Konflikte

…oder weshalb Konfliktbearbeitung nicht Hindernisbeseitigung ist, sondern Innovations- und Kreativitätsarbeit.

(Hier ungekürztes) Interview, LVZ 27. Juli 2019


Herr Dr. Weigel, was ist das eigentlich, ein Konflikt?

Die schwierigste Frage zuerst! Ganz anders als in Mediationen! Also gut, jedenfalls ist der Konflikt regelmäßig nicht das, was die Konfliktparteien vortragen. Entweder ähneln ihre Aussagen Krisenreportagen oder sie erzählen verzweifelt, wie ihre eigenen Lösungsideen abgelehnt wurden. Bei Konflikteskalationen, zum Beispiel durch Drohungen oder Lautwerden, Totschweigen oder der Einschaltung eines Anwalts, handelt es sich meist um, wenn auch missratene oder untaugliche, Versuche, den Konflikt zu beenden. Die Wirkungen sind meist das […]

1616 01, 2019

Mediation in Organisationen – Ein Interview zur innovationsfördernden Arbeit von Mediator*innen in und für Organisationen.

Mediation in Organisationen.

Ein Interview zur Arbeit von Mediator*innen in und für Organisationen mit Dr. Sascha Weigel.

Das – hier gekürzte – Interview führte Sarah Lipot im Dezember 2018.

Sarah Lipot studiert derzeit Soziale Arbeit an der Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg. Sie geht im Rahmen ihrer wissenschaftlichen Beschäftigung mit dem Thema Mediation der Frage nach, was Mediation in Organisationen bedeutet und welchen praktischen Herausforderungen Mediator*innen gegenüberstehen.

Wie war Ihr Weg zur Mediation?

Ich habe neben dem Studium und im Referendariat bereits Seminare belegt zur eigenen Weiterbildung. Dort bin ich mit Beratungsprozessen in Kontakt gekommen, die mehr auf Prozessberatung Wert gelegt haben als auf Fachberatung – wo […]

Systemdesign ist Mediation im Dienst der Organisationsentwicklung.

Durch Mediation zur konfliktfesten Organisation.

Mediation konfliktprävention

Organisationen lernen durch Konflikte. Achten Sie darauf, was!

Die strategische Perspektive lässt Konflikte nicht als Problem erkennen, sondern als Indikator, Potenziale zu entwickeln.Konfliktfeste Organisationen haben einen Umgang gefunden, die eigenen Potenziale kreativ zu nutzen.

  • Die frustrierende Organisation

    Jede Organisation hat einen Umgang mit Konflikten gefunden – und manchmal behindert er ihr Fortkommen. Dann bedarf eines anschlussfähigen Systemdesigns, um neue Wege zu beschreiten.

  • Die lernende Organisation

    Was des einen Lösung ist, ist des anderen Untergang. Dabei ist Lernen kontextgebunden. Die Entwicklung eines passenden Systemdesigns beachtet das – und arbeitet mit den Beteiligten und nicht für sie.

  • Die konfliktfeste Organisation

    Konfliktfest sind Organisationen, die partizipativ ihr Systemdesign implementiert haben. Deshalb kann Mediation in Organisationen nicht ohne sie zu entwickeln stattfinden.