Gut durch die Zeit.

Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Inhaltliche Zusammenfassung

In dieser Episode des Podcasts „Gut durch die Zeit“ tauchen wir in das komplexe und oft missverstandene Thema Macht ein. Mithilfe von Constanze Buchheim, Expertin für Führung und Gründerin von i-Potentials, geht es nicht nur um die Definition von Macht, sondern auch um die essentielle Rolle, die sie in Leadership, Mediation und Organisationskultur spielt. Unsere Diskussion eröffnet neue Perspektiven auf Macht als einen dynamischen Bestandteil von Beziehungen, den wir aktiv gestalten sollten, anstatt ihn zu verdrängen.

Constanze schildert ihren Werdegang und die Entstehung ihres Unternehmens, das 2009 gegründet wurde, um führende Positionen in der Transformationslandschaft zu besetzen. Sie beleuchtet, wie der Umgang mit Macht in Startups und etablierten Unternehmen variiert und welche Herausforderungen sich daraus ergeben. Dabei wird deutlich, dass Macht in der Führung untrennbar mit Verantwortung verbunden ist und dass wir in einer Zeit leben, in der Führungskräfte lernen müssen, ihre Macht anzunehmen, um den Wandel aktiv mitzugestalten.

Ein zentrales Element unserer Gespräche ist die Reflexion über die Rolle, die wir in Organisationen und im Konfliktmanagement einnehmen. Wir diskutieren, wie wichtig es ist, als Führungskraft oder Mediator in der Lage zu sein, strukturelle und emotionale Macht zu differenzieren und zu verstehen, wie diese in Interaktionen wirken. Constanze stellt heraus, dass es notwendig ist, als Führungskraft eine Kultur der offenen Kommunikation und Kooperation zu fördern, in der Menschen sich wohlfühlen, ihre Meinungen zu äußern und Konflikte konstruktiv zu bearbeiten.

Das Gespräch beleuchtet auch die Erwartungen an moderne Führungskultur, die sich aus den sich verändernden Arbeitsbedingungen ergibt. Hierbei geht es nicht nur um die Antwort auf individuelle Ansprüche, sondern auch um die Verantwortung der Führungskräfte, ein Umfeld zu schaffen, in dem alle Mitglieder der Organisation sich als Teil des Ganzen fühlen und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Die Herausforderung liegt darin, aus der traditionell hierarchischen Struktur auszubrechen und zu erkennen, dass Führung nicht nur eine Frage der Macht ist, sondern auch der Empathie und des Verständnisses.

Abschließend schärfen wir den Blick darauf, dass echte Veränderung Zeit braucht. Es ist ein Prozess des gemeinsamen Lernens und der Entwicklung, bei dem alle Beteiligten gefordert sind, sich auf Augenhöhe zu begegnen, um in einem komplexen Umfeld erfolgreich zusammenzuarbeiten. Constanze ermutigt Führungskräfte und Mediatoren, unermüdlich an ihren Fähigkeiten zu arbeiten und eine Haltung der Offenheit und Reflexion zu entwickeln, um eine positive Organisationskultur zu fördern.

Diese Episode lädt alle Zuhörer ein, über ihre eigene Rolle in der Organisation nachzudenken und Mut zur Veränderung zu fassen.

Inhalt

Transkription des Gesprächs

[0:00] Ja, und in diese Reife zu kommen und in diese Kooperationsbereitschaft zu kommen, von der du Deutsch hast, das ist meine Verantwortung. Niemand anderes kann dafür die Verantwortung übernehmen. Und diese Verantwortung nehmen noch nicht alle voll an. Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung. Ein Podcast von dem INKOVEMA. Ich bin Sascha Weigel und begrüße dich zu einer neuen Folge. Heute soll es um Macht gehen. Um Macht, die mit uns sein möge, aber auch um die Gefahren, die Macht mit sich bringt. Und ich habe mir dafür eine Expertin eingeladen, die sich glücklicherweise nicht nur Macht zuschreibt, sondern der auch Macht zugeschrieben wird. Und darüber ist sie auch ganz froh. Herzlich willkommen hier im Podcast, Constanze Buchheim. Hallo, vielen Dank für die Einladung.

[0:53] Constanze, jemanden so anzukündigen macht Spaß. Und es gibt nicht viele, bei denen ich das mir so frank und frei erlauben würde, weil Macht ja doch auch so ein Thema ist wie Konflikte. Man hat die, jeder weiß das, aber man gibt das so auch sich selbst nicht zu. Man will das noch so ein bisschen zurückhalten lassen. Bei dir ist das glücklicherweise anders.

[1:14] Und weshalb das so ist, das würde ich erstmal von dir erfahren, was dich da ausmacht, wie du da hingekommen bist und wie das gekommen ist. Und dann gucken wir uns das Thema Macht und Konflikte nochmal genauer an. Constanze, wer bist du? Also Constanze Buchheim, ich bin Gründerin und Managing Partnerin von iPotentials, das Unternehmen 2009 gegründet. Wir besetzen die Spitzenposition in der deutschsprachigen Transformations- und Innovationslandschaft. Ich beschäftige mich eben ganz, ganz intensiv seit jetzt 20 Jahren mit dem Thema Führung, auch Führung der Zukunft. Ja, also gerade so im Kontext von Transformation ist es ja wirklich wichtig. Bin so, wie soll ich sagen, ein Kind der Startup-Szene. Bin in Leipzig gestartet beim Startup, habe da gesehen, dass uns im Grunde genommen damals niemand helfen konnte. Habe dann gesagt, ich mache das einfach jetzt selbst.

[2:12] Helfen konnte, Leute zu gewinnen dafür oder wobei helfen? Genau, genau, genau. Also Positionen zu besetzen, eben auch wirklich Führungspositionen in dem Unternehmen zu besetzen. Wir hätten das ganz gerne rausgegeben an Headhunter, einfach aus Zeitdruck. Und uns hat aber damals einfach kaum jemand verstanden. Also weder wurden die Digitalfunktionen verstanden, noch die besonderen Dynamiken, Strukturdynamiken und Ressourcenlimitationen in so einem schnell wachsenden Startup, noch eben die besondere Kultur der Eigenverantwortung und der Gestaltung, die in so einem Startup notwendig ist. Und so ist dann die Idee entstanden, weil wir gesagt haben, hey, heute sind es Startups, aber die ganze Wirtschaft muss durchdigitalisieren. Das heißt, der Bedarf wird riesig erhöht.

[2:58] Ich mache das jetzt einfach, ja. Und so ist es auch genau gekommen. Das heißt, wir haben 2009 begonnen, für die Startup-Szene dann eben Positionen zu besetzen. Und schon ab 2013, 2014 haben wir dann angefangen, wirklich die Führungspositionen in mittelständischen Unternehmen, Familienunternehmen bis hin zum DAX-Unternehmen zu besetzen, die eben letztendlich gesagt haben, wir brauchen jetzt wirklich so einen neuen Typus Führungskraft. Also ich hatte eben dadurch auch die Möglichkeit, mit ganz vielen Führungskräften aus ganz unterschiedlichen Unternehmensphasen zu arbeiten. Ich fand das immer unglaublich spannend, weil eben Führung nicht gleich Führung ist. Es wird aber von den meisten Menschen eben in einen Topf geworfen. Führung im Startup ist nicht automatisch sofort auch Führung der Zukunft.

[3:42] Was auch schnell gleichgesetzt wird. Und da habe ich eben auch versucht, was mich sehr interessiert hat, herauszufinden, was macht es denn aus? Und habe eben auch gemerkt, okay, Führung und Macht sind untrennbar miteinander verbunden, ob wir das haben wollen oder nicht. Also damit ist es eben auch wichtig, dass wenn ich in eine Führungsrolle gehe, auch zu einem Teil Macht annehme. Und ich habe da über die Gespräche eben gemerkt, dass Menschen den Begriff ablehnen, obwohl der Fakt aber eben so ist, ja, du hast einfach eine gewisse Gestaltungsmacht in dem Moment, wo du Führungen übernimmst in einer Organisation. Und diese Ablehnung des Konzepts von Macht hat eben wirklich auch was mit der Prägung des Begriffes zu tun, weil Macht ganz häufig eben mit Unterdrückung, mit Manipulation, also mit ganz negativen Verhaltensweisen und Beziehungskonstellationen in Zusammenhang gebracht wird. Und da habe ich immer gesagt, es wird Zeit, dass wir in eine neue Prägung dieses Begriffes kommen. Denn wenn wir in die Transformation wollen, wenn wir in die Veränderung wollen und wenn wir Teil dieser Veränderung sein wollen und die eben auch gestalten wollen, dann ist es wichtig, dass wir Macht annehmen, denn wir brauchen Macht, um zu verändern. Da habe ich eben auch gesehen, dass insbesondere Frauen in dem Kontext eine ganz massive Konnotation, ganz viele Glaubenssätze haben. So habe ich dann immer stärker eben angefangen, wie soll ich sagen.

[5:11] Thema anzunehmen und auch öffentlich anzunehmen. Ganz genau, das Thema anzunehmen. Und es ist auch auf ein riesengroßes Interesse gestoßen, weil wirklich so wenige Menschen über das Thema reden möchten oder beziehungsweise offen reden möchten. Aber das Interesse ist immens. Und dann habe ich gedacht, na ja gut, wenn ich jetzt eben propagiere, dass Menschen in Führung, Verantwortung und damit Macht annehmen, dann ist es ganz wichtig, dass ich eben auch, wenn ich gefragt werde, ob ich Masse habe und haben möchte, ganz klar Ja sage, weil ich eben die Zukunft gestalten möchte. So ist es gekommen.

[5:49] Ich stelle mal vier Fragen noch zurück, die mir jetzt im Kopf kamen. Du bist sozusagen mit dem Thema dann auch insbesondere in deinem professionellen Leben in Kontakt gekommen. Es war nicht so, dass das Thema Macht für dich vorher schon eine besonders große oder zentrale Rolle gespielt hat und dann hast du sozusagen deinen Beruf danach irgendwie ausgewählt, sondern in dieser Schnittstelle von Personen für einen Organisationengewinn, also Leipziger Digitalwirtschaft und dann mächtige Position vergeben, kam das Thema für dich sozusagen auf den Schreibtisch. Und dann hast du gesagt, okay, ich habe hier Positionen zu besetzen, das hat was mit Macht zu tun und es wird unterschiedlich konnotiert. Also du sagtest so, das traditionelle Verständnis wird abgelehnt und wird ja auch ganz klassisch so definiert. Macht als etwas, ich kann etwas gegen den Willen von anderen, also was sie ohne mir nicht tun würden wollen, sondern ich habe die Macht, Verhalten zu beeinflussen, gegen den Willen der Beteiligten.

[6:49] Nein, da gehen die Definitionen auseinander, aber das geht dann vielleicht schon noch ein bisschen zu sehr theoretisch. Es geht gar nicht so sehr immer um den Widerstand, sondern es geht per se, wenn ich es jetzt sehr verkürzt ausdrücke, um die Möglichkeit, eigene beziehungsweise bestimmte Interessen tatsächlich auch durchzusetzen und in die Umsetzung zu bringen. Und in dem Moment, wo ich halt sofort in die Richtung, auch gegen den Willen von anderen, komme ich sofort in dieses, oh, da macht jemand eine Ego-Show gegen den Willen von anderen. Das muss es gar nicht sein. Und das will man nicht machen. Der Hintergedanke oder das Konzept ist sozusagen nach Max Weber gegen den Willen. Und das will keiner haben. Und diese Idee von Führung ist heutzutage dann, ich mache etwas so, dass andere das auch wollen. Ich führe sie. Und da wird sozusagen Macht dann irgendwie unsichtbar. Das war so ein bisschen die Grundidee. Und ich hatte dich so verstanden, auch wenn man so führt, dass andere mitkommen freiwillig, ist das Macht. Und dazu zu stehen, dass das eben auch eine Form von Macht ist.

[7:56] Ja, aber nicht nur. Also tatsächlich gibt es eben auch so unterschiedliche Quellen von Macht. Es gibt Macht, die auf Basis von Strukturen eben auch zugewiesen wird. Es gibt Macht, die auf Basis von Ressourcen zugewiesen wird. Also wenn ich mehr weiß, wenn ich mehr Zugang zu Kapital habe und so weiter und so fort, entsteht eine gewisse Macht. Und es gibt auch eine gewisse emotionale Macht. Und die emotionale Macht ist im Grunde genommen auch diejenige, die konnotiert ist, letztendlich ganz massiv. Das ist auch, wie soll ich sagen, der am wenigsten greifbare Teil.

[8:32] Und da sage ich halt immer so, Macht ist keine feste Eigenschaft, sondern es ist ein Element in Beziehungen. Und dieses Element ist dynamisch. Das heißt, in Beziehungen kann sich eben auch Macht hin und her schieben. Und die geht eben gar nicht immer nur von einer Person aus, die Macht ausübt, sondern die kann eben sogar auch von der anderen Person ausgehen, die sich in ein Gefühl der Unterlegenheit bringt, zum Beispiel auf eigenen Selbstwertthematiken. Und insofern ist das auch durchaus ein vielschichtiges Thema. Das, wo ich herkam, war tatsächlich die Strukturmacht. Also, dass eben ich mit CEOs, insbesondere von Startup-Unternehmen geredet habe, die qua Zuschreibung aus dem Organisationssystem als CEO wirklich eine gewisse Verantwortung, eine gewisse Entscheidungsmacht haben, die aber diese Entscheidungsmacht gar nicht angenommen haben, weil das vermeintlich humanitären Werten, die eben jetzt modern sind, entgegenspricht. Dann sagt man, ja, das möchte ich gar nicht entscheiden. Sollen meine Leute entscheiden. Genau, sollen meine Leute entscheiden.

[9:37] Und wo ich dann immer wieder gesagt habe, ich verstehe den Wert dahinter und der Wert ist grundsätzlich absolut nachvollziehbar. aber gleichzeitig erwartet die Organisation von dir eine gewisse Gestaltung, eine gewisse Entscheidung. Und das zu unterscheiden und in eine Logik zu kommen.

[9:57] Und da sehe ich die Neudefinition eben auch von dem Machtbegriff. Meines Erachtens müssen wir in eine Logik kommen, wo wir sagen, es gibt in Organisationen Rollenunterschiede und diese Rollenunterschiede sind organisationsimmanent und die kann ich auch nicht wegdiskutieren, auch nicht mit einem modernen Beziehungsbegriff auf Augenhöhe. Und das, was wir aber verändern können, ist, dass wir uns außerhalb dieser Rollen auf der menschlichen Ebene auf Augenhöhe begegnen und eben nicht in irgendeiner Art und Weise in eine Unterlegenheit oder Überlegenheit gehen. Das ist die Veränderung, dass da eben eine Trennung zwischen der strukturellen und der Beziehungsmacht letztendlich wirklich gemacht wird. Das klingt mir so, dass sozusagen in Start-ups, wo diese Rollen und auch Hierarchie-Ordnungen noch nicht so vorhanden sind oder noch nicht so sichtbar sind in den Strukturen, dass da sozusagen ein Stück weit das klassische Verständnis von organisierter Organisation reingebracht wird. Und dass das offenbar das war, wo du hingesteuert bist, wenn du mit Startups begonnen hast. Genau, ja. Und tatsächlich sind das ja wirklich Illusionen, denn an keiner Stelle ist Macht so konzentriert wie letztendlich in einer Startup-Situation.

[11:15] Das wollen aber die wenigsten wahrhaben, denn de facto haben die GründerInnen oder UnternehmerInnen wirklich alle Macht im System, verteilen sie aber, weil sie sie verteilen müssen, weil wir natürlich nicht alles gleich machen können.

[11:29] Und da wird eben Vertrauen und Macht, also all das, was dann auf der Beziehungsebene passiert, schnell in einen Topf geworfen und gar nicht realisiert, dass die volle Macht de facto bei den GründerInnen liegt. Also je spätphasiger eine Organisation dann wirklich ist, umso stärker wird Macht verteilt. Es fühlt sich interessanterweise aber meist gar nicht so an, weil in bestimmten Phasen auch, wie soll ich sagen, auch bestimmte Machtplayer an die Spitze kommen, weil ihnen bestimmte Eigenschaften zugeschrieben werden. Und da kommt dann diese alte Konnotation von Macht. Und weil dann Menschen, die dieser alten Konnotation entsprechen, in den Positionen sitzen, denkt man, da ist die Machtkonzentration. Es ist de facto aber gar nicht so, sondern wir sind da in der Zuschreibung viel häufiger. Und in ganz modernen Organisationen haben wir wirklich eine Demokratisierung in dem Sinne. Das heißt, wir haben wirklich bestenfalls verteilte Macht, verteilte Entscheidungen, die wirklich in Rollenkontexten zugeordnet ist und alle Menschen sich auf Augenhöhe begegnen. Du hattest ja noch gefragt, ist das mein erster Bezugspunkt zu Macht? Also hat mich Macht schon immer motiviert? Das wollte ich noch kurz erzählen. Es ist tatsächlich nicht so, dass mich Macht per se bewusst fasziniert hat. Mich hat immer Führung fasziniert, weil mich auch immer das Themenfeld Verantwortungsannahme und Gestaltungsmöglichkeit fasziniert hat. Ich habe das aber lange, lange, lange in das Thema geblieben.

[12:56] Führung per se rein interpretiert und habe dann erst über die späten Selbstreflexionen, also wirklich so ab dem Alter 35, 36, jetzt dann wirklich so ganz tief in meine Themen qua Selbstreflexion eingestiegen bin, habe ich gemerkt, wie viel eben der Drang zu Gestaltung mit Machtempfinden, Machtnotwendigkeit etc. Zusammenhängt. und habe dann auch durchaus Parallelen in meine Vergangenheit gefunden, wo ich eben auch durchaus häufig mal Ohnmachtssituationen erlebt habe.

[13:29] Und dann realisiert habe ich, ja, das Kind in mir hat schon eine gewisse Tendenz, auch zu sagen, nee, ich möchte eigentlich diese Ohnmacht gar nicht spüren. Ich möchte, dass wir in Gestaltung sind. Aber diese Gestaltung muss ich nicht gleichsetzen mit Unterdrückung von anderen, sondern wir haben eine neue Möglichkeit. Und das ist eben dann so das, was mich motiviert hat. Also es war nicht immer so, aber es war irgendwie schon immer da. Ja, also auch die Begriffe Führung, Gestaltung sind alles sehr mächtige Begriffe und beinhalten auch Macht. Also es ist schon so, diese faszinierende, aber auch abstoßende, weil man nicht sich zuschreiben lassen will. Und das ist, glaube ich, die Befürchtung dabei, dass man bereit ist, auch andere für den eigenen Weg zu unterdrücken oder aus dem Wege zu schieben. Und das will man einfach nicht. Und da ist der Begriff Macht einfach so besetzt, dass er gleichgesetzt wird mit Unterdrückungsbereitschaft. Und ich sage eben, das muss nicht sein.

[14:27] Und wir können diesen Begriff neu definieren, neu besetzen, denn es geht am Ende um die Haltung, in der wir uns begegnen. Solange wir uns in einer Haltung der Augenhöhe auf der menschlichen Dimension begegnen und in dieser Haltung eben auch bleiben, können wir in eine Machtnutzung und auch in eine Gestaltung gehen, ohne wirklich auf der menschlichen Perspektive zu verletzen. Also eine bessere Brücke kann man, glaube ich, gar nicht zu Mediatoren bauen, die sich sozusagen zuschreiben, bei Konflikten vermitteln zu wollen und zu können und gerufen werden wollen und die den Begriff Haltung auch immer sehr deutlich vor sich her tragen und verinnerlichen und sagen, das ist der entscheidende Punkt. Und ein ähnliches Phänomen, und daher komme ich zu denen zu sprechen und dann bin ich sozusagen bei den Konflikten, ist, dass sie auch so ein ambivalentes Verhältnis zu Macht und ihrer Mächtigkeit haben. Auf der einen Seite beanspruchen sie, wenn sie den Auftrag übernehmen wollen, die Prozesshoheit, also zu sagen, wann, wie, was thematisch besprochen wird und auch.

[15:32] Die macht Gespräche sozusagen zu koordinieren, dem einen das Wort zu entziehen, dem anderen das zu entteilen. Also das ist ja doch eine sehr mächtige Position. Und auf der anderen Seite bemühen sie sich gleichzeitig in der Sache neutral zu sein und eigentlich gar nicht existent oder nicht beeinflussend, dass sie also nicht wie ein klassischer Fachberater den Konflikt entscheiden, sondern dort die Beteiligten ganz in ihrer Entfaltung unterstützen wollen. Dir dürften ja Konflikte und Vermittlungstätigkeiten von Führungskräften da gar nicht so unbekannt sein, sondern du hast dort auch einen ganz geschulten Blick drauf. Und wir können die Führungskraft als Konfliktmanager da genauso mit dazunehmen, auch wenn sie nochmal eine andere Verantwortlichkeit für die sachliche Entscheidung hat.

[16:22] Welche Erfahrungen machst du mit diesen, ich nenne mal thesenartig, ambivalenten Positionierungen von solchen dritten Personen, die also auf der einen Seite eine Prozesshoheit, eine Prozessmacht beanspruchen, also auch eine Führung von Gesprächen und auf der anderen Seite aber inhaltlich eher sagen, da habe ich nichts damit zu tun, da will ich nichts entscheiden. Aber ich frage einfach, kann das funktionieren? Welche Erfahrungen hast du da?

[16:49] Aus meiner Sicht kann es funktionieren mit einer ganz bewussten Reflexion, auch hier wieder, der Rolle, die ich einnehme. Und du hast das im Grunde genommen schon angesprochen. Ich habe Macht über den Prozess, ich habe eine Prozesshoheit, aber ich habe keine Themenhoheit. Das ist insofern etwas, was, denke ich, auch in Ausbildungen durchaus bestenfalls thematisiert wird, wo auch ein Fokus hingelenkt wird. Also das, was eben auch helfen kann, ist, in Definitionen reinzugehen von Macht. Wenn wir jetzt sagen, Macht ist eben auch eine Interessendurchsetzung, dann kann dabei hilfreich sein, zu sagen, ich als Mediator dürfte eigentlich nur ein einziges Interesse haben. Und dieses eine Interesse sollte sein, eine Fairness beziehungsweise eine Neutralität einzunehmen. Solange ich in diesem Interesse bleibe, kann gar nichts passieren. Und dann kann ich eben auch die volle Prozesshoheit, die volle Macht annehmen. Sobald ich aber eben in das Interesse eines anderen einsteige, dann wird es ja gefährlicher, weil dann kann ich Macht missbrauchen, dann kann ich in eine bestimmte Richtung lenken und navigieren. Und dann kommt ja im Grunde genommen eben auch das Gefährliche. Warum?

[18:01] Weil ich dann eben nicht mehr in einem bewussten, transparenten Prozess auf Augenhöhe bin. Das ist ein ganz wichtiger Punkt, sich immer klarzumachen, was ist mein Interesse und wann steige ich in ein anderes Interesse um. Um das erstmal auf der theoretischen Ebene zu spiegeln, wäre noch mal eine zweite Komponente und ich sehe da durchaus Unterschiede in der Reflexionsfähigkeit der Beteiligten. Das heißt eben auch, in so eine gewisse Multiperspektivität zu treten, sich während der, Man aktiv ist, von außen zu betrachten und zu sagen, was passiert eigentlich hier gerade. Und da gibt es schon große, große Unterschiede, sowohl auf Seiten der Führungskräfte als auch von externen Mediatoren. Und das ist insofern auch immer was, was ich bewerte, was wir auch ganz massiv für Führungsrollen evaluieren. Wie fähig zur Reflexion und zur Bewusstheit in dem Sinne ist jemand? Ja, also diese Parallele unterstütze ich auch, dass das auch zugenommen hat, würde ich fast behaupten, im Vergleich zu früher, diese Notwendigkeit zu reflektieren, aber eben hier besonders diesen Prozess zu reflektieren. Also was geschieht hier? Wo bin ich gerade Teil davon? Und diese Reflexion über den Prozess, glaube ich, haben Führungskräfte auf eine ganz ähnliche Weise durchzuführen wie auch Mediatoren, auch wenn sie da extern sind, für ihre Aufgabe, die sie verantwortungsvoll durchführen wollen. Bei der Führungskraft, und das wäre so ein bisschen die Frage.

[19:29] Trifft das so aus deiner Perspektive zu, auch gerade in modernen Organisationen, dass sie den fachlich Verantwortlichen für bestimmte Aufgaben, da wollen sie gar nicht reinkrätschen, da wissen sie meistens auch gar nicht davon, was die tun. Und sie haben aber eine Konfliktsituation oder eine Streitsituation zwischen zwei solchen Verantwortlichen als Führungsperson zu vermitteln. Und es kommt dann oftmals zu dieser Grenzsituation, dass sie ihre eigene Verantwortlichkeit nutzen müssen und doch in der Sache entscheiden müssen, weil die beiden nicht weiterkommen in der Sache. Und dass da natürlich eine hohe Verantwortlichkeit ist, das nicht zu früh zu machen, sich da das Leben nicht leicht zu machen und zu sagen, wir machen es jetzt sofort so. Aber wo das nicht mehr so auseinanderzuhalten ist, Prozesshoheit und fachliche Hoheit. Ihr habt häufig diese Gespräche oder Mitteilen bei Scrum-Mastern, Agile-Coaches, die auch für den Prozess verantwortlich sind, zumindest das so beschreiben, dass das ihre Verantwortlichkeit ist, sie aber mit zunehmender Konfliktintensität nicht umhinkommen, auch in der Sache Positionen zu beziehen. Trifft das deine Erfahrung, dass es da dann doch nicht mehr so theoretisch auseinanderhaltbar ist?

[20:56] Also es trifft meine Beobachtung. Ich glaube aber nicht, dass es notwendig ist. Also das, was ich beobachte, ist, dass dann eben auch zu schnell… Aus Angst vor dieser Spannung in die Konfliktlösung eingestiegen wird. Und das ist eben aus meiner Sicht komplett kontraproduktiv in puncto Führungskräfteentwicklung in die Richtung, in die wir kommen müssen. Warum? Ich habe das ja vorhin schon kurz skizziert, dass Führung immer stärker in Richtung Eigenverantwortung, das heißt wirklich Befähigung zur Verantwortungsübernahme geht. Und das heißt eben auch, dass einzelne Menschen in der Organisation befähigt werden müssen, Themen untereinander zu klären und eben nicht auch über die Führungspersonen zu erstellieren. Das ist ja ganz häufig in der Vergangenheit gemacht worden aus Konfliktvermeidung. Also ich habe ein Problem mit einer anderen Person in der Organisation. Was mache ich, weil ich keine Lust auf diese Auseinandersetzung habe? Ich gehe zur Führungskraft und sage, du sag dir mal, dass das nicht funktioniert. Früher ist das so gemacht worden, führt aber eben dazu, dass die Führungskraft auch in der gewissen, ich mache jetzt mal die Parallele zur Transaktionsanalyse auf, in so eine Elternrolle gebracht wird. Die Führungskraft zu Mitarbeitenden geht und sagt, ich habe Folgendes gehört, was ist denn da los?

[22:19] Das ist so in etwa wie der Lehrer. Wenn der Zweite nicht eine Stunde später im Büro steht.

[22:24] Genau, genau. Der Lehrer hat sich beschwert und hat ihren Tadel ins Hausaufgabenheft geschrieben. Das sollten wir jetzt mal klären. Und genau aus dieser Haltung wollen wir ja raus, rein in eine befähigende Haltung. Und dafür müssen wir aber eben auch erstmal lernen, also müssen alle in der Organisation lernen, sich im Rahmen von gewaltfreier Kommunikation Feedback zu geben und zu sehen, dass da eben auch nichts passiert. Dass eben so eine Information gar nicht auch persönlich genommen werden muss, sondern dass sie in der Mitte stehen bleiben kann, unsere Beziehung, dass Menschen da auch mit der Rolle sprechen und nicht mit der Person. Das muss natürlich erst mal trainiert werden. Und das muss eben auch dann geübt werden. Und die Führungskraft ist dafür verantwortlich, dabei eben auch behilflich zu sein, dass es geübt wird. Und da reinzugehen, da darf die Führungskraft als Mediator intervenieren in dem Sinne und sagen, hey Mensch, hier, ich beobachte gerade Folgendes und so weiter und so fort. Und nicht in der Vorgabe, wie gesagt, da wird viel zu wenig Konflikt ausgehalten, weil wir alle immer noch glauben, dass ein starkes Wir sich durch Harmonie definiert. Und de facto definiert sich eben ein starkes Wir aus meiner Sicht durch ein starkes Ich. Das heißt, indem ich halt mit einem ganz gesunden Selbstwert auseinandernehmen kann, was ist bei mir, was ist bei dir und wie machen wir daraus etwas.

[23:47] Das heißt, die Führungskraft hat sozusagen die Macht und den Einfluss, zwei Personen, die an den Punkt gelangen, wir müssen nicht miteinander reden.

[23:58] Ich mache jetzt mein eigenes Zeug in der Organisation, ins Gespräch zu führen und zu sagen, ihr setzt euch jetzt hin. Notfalls mit mir und wir klären das. Ihr klärt die Sache und ich kläre mit euch, dass ihr da nicht drumherum kommt, wenn man mal so in eine Ansagekommunikation geht. Das hat die Führungskraft und das würde sie auch unterscheiden von einem Mediator. Der kann letztlich nur darauf hoffen, dass die Beteiligten das ausreichend wollen und sich das zumuten. Oder deren Führungskraft, wenn es in der Organisation ist, sagt, ihr geht jetzt in eine Mediation. Und da gibt es dann auch keine Widerrede. Aber das wäre sozusagen die Zumutung, die Führungskräfte und Mediatoren an Konfliktparteien stellen, die von sich aus in aller Gewohnheit sagen würden, ich rede mit dem kein Wort mehr. Das ist zumindest auch meine Erfahrung als Konfliktpartner, dass Konflikte, wenn sie einen ergreifen, dazu führen, dann rede ich nicht mehr mit dem. Das tue ich mir nicht an, das habe ich auch gar nicht nötig. Bei aller Persönlichkeitsentwicklung heute kommt dann auch so ein Zug von, das tue ich mir nicht mehr an. Man kann das ja in allen möglichen Interpretationen sagen, aber der Effekt ist immer der gleiche. Am Ende reden die nicht zusammen.

[25:09] Und das ist etwas, wofür, wie du es schon richtig gesagt hast, meines Erachtens Führungskräfte verantwortlich sind. Denn Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass die Kultur einer Organisation erhalten bleibt. Und Kultur ist die Art und Weise, wie wir interagieren und die ist ganz bestimmt nicht so definiert, also hundertprozentig nicht so definiert, dass wir sagen, wenn wir einen Konflikt haben, sprechen wir nicht mehr miteinander, sondern es geht eben um den Erhalt von Kooperationsbereitschaft. Dafür sind Führungskräfte durchaus verantwortlich, denn wenn Kooperationsbereitschaft nicht mehr vorhanden ist, dann ist das nicht sinnvoll für die Organisation. Und deswegen haben sie auch das Recht, meines Erachtens, an der Stelle zu intervenieren. Sie haben sogar die Pflicht, zu intervenieren, denn wenn beobachtbar ist, dass eine Führungskraft dieses Verhalten, also dass Menschen nicht ins Gespräch miteinander gehen, duldet.

[26:03] Dann etabliert sich das nach und nach eben als gelebte Kultur. Und dann kommt eine Organisation auch nach und nach ins Kooperationsversagen. Also das ist schiere Spieltheorie in dem Sinne. Deswegen ja, da ist der große Unterschied. Und auch da ist es ganz wichtig, dass Führungskräfte dann eben auch da ihre Kraft, ihre Macht der Rolle spüren. Denn natürlich ist jeder Mensch frei zu sagen, ich spreche nicht mehr mit dieser Person. Dann ist es aber so, dass wir als Führungskräfte sagen können, hey, das ist dein gutes Recht, für dich zu entscheiden, dass wenn ein Konflikt passiert, du mit niemandem mehr sprichst. Aber …

[26:40] Nicht in unserer Organisation. Und wenn du diese Entscheidung für dich triffst, dann heißt das leider, dass du nicht in dieser Organisation arbeiten kannst. Also das heißt, ich meine natürlich, so schnell ist man nicht. Ja, und so schnell macht man die Rückschlüsse. Aber wir müssen als Führungskräfte auch an den Stellen in die Konsequenz gehen und sagen, sorry, Organisation bedeutet Zusammenarbeit. Und wenn du nicht bereit bist, in diese Zusammenarbeit einzusteigen, dann bist du ein Singleplayer. und Singleplayer funktionieren nicht. Das ist wirklich gut zu hören, weil das auch meine Erfahrung von Mediationen in oder durch Organisation initiiert betrifft. Es hat einen Anspruch dann, den es so früher in Organisation nicht gab und den es auch in der Mediation nicht so unproblematisch gab. Da wird ja die Freiwilligkeit sehr individuell definiert. Nur wenn die Personen freiwillig wollen, geht das. Aber in Organisation.

[27:37] Und das finde ich wirklich schön auch so zu hören, so in der Klarheit, das ist heute mehr ein Zusammenarbeiten, das nicht arbeitsteilig so organisiert ist, dass man jeden Einzelnen austauschen kann, wie man will, so am Fließband. Und die Organisation leidet nicht darunter, sondern man kann auch nicht mehr so einfach sagen, ich will hier nur meinen Job machen, sondern der Job ist untrennbar verbunden mit zumutender Auseinandersetzung mit anderen Menschen, die ich nicht ausgewählt habe. Ja, da finde ich wird auch nochmal, also nochmal ein Aspekt deutlich, also der uns nicht so deutlich mitgegeben wird, wenn ich einen Arbeitsvertrag unterschreibe, ist das nicht nur ein Ding zwischen meinem Arbeitgeber und mir, sondern ich gestatte ihm halt, mir Leute nicht nur vorzusetzen, sondern auch neben mich unterschreiben.

[28:26] Um mich herum als Teammitglieder zu setzen, auf die ich keinen direkten Einfluss habe. Und wo ich davon ausgehen muss, die werden mir nicht alle sympathisch sein.

[28:37] Ja, also ja, beziehungsweise wenn ich einen Arbeitsvertrag unterschreibe, dann nehme ich mit dem Unterschreiben dieses Arbeitsvertrages eine Rolle an. Und eine Rolle ist keine Insel in einer Organisation, sondern sie steht in Interaktionen mit anderen Rollen. Und ich als Unternehmen darf eben von dem erwachsenen Menschen, der einen Arbeitsvertrag unterschreibt, durchaus verlangen, diese Rolle mit all seinen Verpflichtungen anzugehen. Und wenn dann eben auch die Reife, die persönliche Reife nicht da ist und damit eben auch die Bereitschaft fehlt, diese Interaktion möglich zu machen, dann ist diese Person, sorry to say it, nicht in der Lage, die Rolle auszufüllen. Und das muss eben auch bewertet werden, neben einer gewissen Fachlichkeit.

[29:25] Und ich sage auch immer, und das trauen sich in Deutschland auch nicht viele zu sagen, zu einer starken Kultur zählt auch die Bereitschaft, sich zu trennen voneinander. Und ich meine das gar nicht einseitig, sondern wirklich beidseitig, wenn man spürt, dass es einfach nicht passt. Und auch hier nochmal, dann in die Gesprächsbereitschaft zu gehen als Mensch, der sich verweigert. Da ist ja nicht die Erwartung, dass dieser Mensch sich aufgibt oder dass der Mensch sich in diesem Konflikt, ich meine, wem erzähle ich es ja, aber dass er sich vollkommen hingibt, sondern wir erwarten ja nichts anderes als Gesprächsbereitschaft. Im privaten Kontext ist das ein bisschen eindeutiger. Ja, Gesprächsbereitschaft, aber auch, wir erwarten auch Einigungsbereitschaft.

[30:10] Das ist nochmal, glaube ich, ein Stück zumutender für die Personen. Ich kann diese Perspektive nicht nur nachvollziehen, ich finde sie auch passend und ich finde sie auch wichtig für Organisationen, aber wir kommen nicht umhin, dieses Spannungsverhältnis, das wir auch früher in einem anderen Verständnis hatten, zwischen der einzelnen Person und der Organisation wachzuhalten, Die sozusagen ihre Persönlichkeit auch in der Arbeit entwickeln will. Sie will da ihre Freude, sie will da sich selbst verwirklichen und sie kommt mit Aufgaben und Personen in Kontakt, wo sie sich beschränkt sieht und wo sie sich eingeschränkt sieht und es kommt zu Konflikten und dann ist da auch eine Einigungsbeanspruchung da. Also die Organisation oder auch eine Mediation in Organisation als Instrument verlangt auch zwischen den Zeilen Einigungsbereitschaft. Ich finde das völlig okay, aber ich glaube, es ist wichtig zu wissen und das ist letztlich auch eine harte Auseinandersetzung. Wer ist bereit, da die Verhandlungen zu führen?

[31:16] Ja, und das ist ja im privaten Kontext oder ich sage jetzt mal im Erziehungskontext nicht anders. Denn wenn du jetzt im privaten Kontext in der Mediation bist, in einer Beziehung, dann ist es ja so, dass die Menschen freiwillig entscheiden müssen, einzusteigen in diesen Prozess. Tun sie es nicht, und das ist ja das, was wir unterschätzen, dann ist ja im Grunde genommen das schon ein Signal, nämlich das Signal, nein, ich bin nicht bereit, an dieser Beziehung zu arbeiten. Entweder passt du dich auf mich an oder es gibt keine Beziehung. Und das ist eben schon eine Message. Dann hast du dich gegen die Beziehung entschieden. Und im Grunde genommen, du hast dich dagegen entschieden, an dieser Beziehung zu arbeiten, weil du nicht deine eigene Perspektive, dein eigenes Interesse verlassen möchtest. Und es ist ja meist schon ein großer Schritt getan, wenn man einfach mal beide Interessen nebeneinander legt und sagt, was ist mein Interesse und was ist dein Interesse? Und ich höre erst mal zu. Und wenn das schon nicht da ist, dann sage ich ja nichts anderes als, ich habe eigentlich keinen Bock, in der Beziehung zu arbeiten. Es ist gar nicht so anders im Organisationskontext meines Erachtens. Und jetzt kommen wir nochmal zu dem Punkt Macht der Führungskraft. Die Führungskraft hat ja die große Aufgabe, eben ein Wir-Konstrukt, also das größere Ganze eben wirklich in eine bestimmte Richtung zu führen und nicht nur ein Einzelinteresse durchzusetzen. Also haben wir ja sowieso ausgeholt.

[32:41] Genau, da ist die Spannung drin. Und dafür in die Verantwortung zu gehen und in die Konsequenz zu gehen. Und diese Konsequenz kann eben auch die sein, die wir gerade miteinander besprochen haben. Und davor keine Angst zu haben und diese Verantwortung anzunehmen, diese Macht anzunehmen, zu sagen, hier ist es jetzt wichtig, in die Konsequenz zu gehen. Weil das Interesse der Gesamtorganisation ist und nicht nur im Interesse dieser beiden, nicht hinzugucken.

[33:07] Dafür ist die Führungskraft verantwortlich und dann zu sagen, so hey, hier im Interesse der Organisation ist jetzt Folgendes, darum geht’s. Ja, das läuft dann, wenn ich das sozusagen fokussiere, darauf hinaus, dass es heute, man kann zwar in Organisation gehen und man muss nicht mehr sich so, man gibt nicht seine Volljährigkeit am Eingangstor ab und dann der andere machen, was er will und darf mich sozusagen unterdrücken. Das ist nicht mehr, sondern mit dem Arbeitsvertrag erkläre ich eine Bereitschaft, harte Aushandlungsprozesse in der jeweiligen Situation durchzuführen. Und als Führungskraft muss ich auch bereit sein, heutzutage mehr auszuhandeln und zu kommunizieren und intensiver auch die Dinge zumutend auf den Tisch zu legen. Ich kann nicht mehr wie früher erwarten, die machen einfach, was ich sage. Und bedeutet aber, und das finde ich der paradoxe Pferdefuß, dass es langsamer geht, dass Entscheidungen einfach langsamer getroffen werden, in der Hoffnung es werden bessere, aber Aushandlungsprozesse dauern ihre Zeit.

[34:15] Jein. Beim Thema Geschwindigkeit ist es dann immer, weil das natürlich ein hoher Wert ist und wir wollen schnell und hoffen dann auch. Aber eine Konsequenz ist auch und Mediation steht auch dafür, das kostet erstmal Zeit. Das ist ein starkes Abbremsen. Also ich sage mal so, wir haben uns ja alle gewünscht, dass wir wie Erwachsene behandelt werden im Berufsleben.

[34:38] Guter Ausgangspunkt, ja. Also das, was gerade stattfindet, noch nicht überall, aber was wirklich als Trend gesellschaftlich nicht von der Hand zu weisen ist, es geht mehr Verantwortung an den Einzelnen. Das haben wir uns immer gewünscht. Das, was wir aber eben auf der Individualebene noch nicht sehen, ist, dass das Individuum voll versteht, was eben auch volle Verantwortungsannahme bedeutet. Das heißt eben, meinen Eigenanteil zu sehen und für diesen Eigenanteil auch die Verantwortung zu übernehmen und halt nicht zu sagen, der hat das gemacht und deswegen fühle ich mich so, du bist schuld, dass ich mich so fühle, sondern du hast Folgendes gemacht und ich bin dafür verantwortlich, was bei mir passiert. Das sind Themen, die müssen wir erst mal lernen als Individuen, als Gesellschaft, in diesen Lernprozessen zu sagen, was heißt das denn eigentlich.

[35:30] Volle Verantwortung für mich zu übernehmen? Was heißt denn volle Verantwortung für meine Emotionen zu übernehmen? Was heißt denn Reife? Und in diese Reife zu kommen und in diese Kooperationsbereitschaft zu kommen, von der du vorhin sprachst. Das ist meine Verantwortung. Niemand anderes kann dafür die Verantwortung übernehmen. Und diese Verantwortung nehmen noch nicht alle voll an. Und deswegen sind diese Aushandlungsprozesse, von denen du sprichst, die sind momentan noch relativ lang in vielen Organisationen, weil wir noch nicht an diesem Punkt der Verantwortungsbereitschaft sind. Und wir, während wir diesen Aushandlungsprozess haben, noch gerade beibringen, was volle Verantwortung ist, dann haben wir Widerstände gegen die volle Verantwortung und so weiter und so fort. Das dauert so lange. Wenn wir aber wirklich jetzt mal gesellschaftlich.

[36:18] Vielleicht 15, 20 Jahre weiterschauen. Ich weiß, es ist lang. Ich glaube, dass wir gesellschaftlich dann wirklich besser sind und dann wird es für uns überhaupt keine Debatte mehr sein, bestimmte Dinge auszumoderieren. Und die Methoden werden in die Organisationen übergegangen sein. Es geht nicht ohne und es wird zur Normalität werden und wir werden darin auch wieder schnell werden. Das heißt, wir sind momentan nur etwas langsamer, weil wir gerade lernen. Okay, ja. Ich habe vor einiger Zeit hier mit dem Soziologen Ulrich Bröckling gesprochen und da waren wir an einem ähnlichen Thema dran oder von einem ähnlichen Zugang gekommen. Da würde ich sagen, also wir versuchen ja schon 30, 40 Jahre, so dieses autonome Ich zu entwickeln. Und ich weiß nicht, vielleicht braucht es noch die 15 Jahre, von denen du sprichst, dass es dann schneller wird. Ich würde nicht darauf wetten, sage ich mal so, dass es dadurch schneller wird. Vielleicht haben wir aber auch andere Dinge gelernt, die vielleicht gar nicht auf diesem Weg sind. Der hatte das ausführlich formuliert in seinen Publikationen, diese Anrufung eines Ichs, das aktuell noch nicht da ist. Also wir erwarten sozusagen Verantwortungsübernahme und ein Werden und deklarieren gleichzeitig, momentan ist es noch nicht so weit. Und das Paradoxe daran ist, dass eine Erwartung an das Individuum gestellt wird, dass es in seiner Unreife beginnt.

[37:39] Festhält. Aber gut, vielleicht kommen wir aus dieser Paradoxie in 15 Jahren raus. Ja, deswegen ist aber die Rolle von Führungskräften so relevant. Und deswegen ist es so relevant, dass Führungskräfte nicht in die Elternrolle gehen. Denn sobald sie in die Elternrolle gehen, verhindern sie im Grunde genommen genau diese Reifung, von der du gerade gesprochen hast. Es ist ganz wichtig, dass wir uns alle im Erwachsenen-Ich begegnen. Wenn die Führung erwarten darf, lieber Mitarbeiter, wenn du erwachsen bist, bist du dann auch schneller und du bist jetzt nicht schnell genug, dann bist du noch nicht erwachsen und man kommt da nicht drum rum. Also ich meine, das ist mehr an der Debatte, nach welchen Vorgaben sollten wir führen. Ich meine, das geht ja einher mit der modernen Führung, dass wir halt im Grunde um die Paradigmen wechseln von einer reinen Effizienzlogik hin zu einer Ergebnislogik. Und dass wir eben in 15 Jahren letztendlich eben auch lernen, Prozesse anders zu bewerten. Das heißt eben nicht mehr die Geschwindigkeit eines Prozesses zu bewerten, sondern wirklich dann reinzuschauen, ja, was bringt denn dann das höhere Ergebnis? Dass ich anweise und alle mit niedriger Motivation, weil sie wirklich die ganze Zeit eben in dieser Unterlegenheit letztendlich sind, Unzufriedenheit sind oder dass ich diesen Prozess, mag sein, dass er trotzdem in Ticken mehr Zeit brauchen wird, ja, aber den investiere, weil danach eben ein deutlich höheres Ergebnis rauskommt, weil wir in der Kooperation sind, sogar in der Kollaboration.

[39:05] Und ich sage halt immer so, diese Situation beschreibt sich für mich in der Gleichung 1 und 1 ist 3. Diese 3 ist das, worauf wir abzielen. Und dann bin ich halt auch bereit, dass die 1 und die 1 ein bisschen Zeit investieren müssen, um miteinander wirklich in die Situation zu kommen, dass sie die 3 kreieren können zusammen. Also was Neues, nicht nur die Summe der Teile, meinst du damit? Genau, genau.

[39:30] Constanze, wir haben richtig Fahrt aufgenommen. Wo hat uns das Thema Macht hingeführt? Zur Führung, zur Mediation, zu Konflikten? Mir fällt ein kleines Fazit jetzt noch schwer, weil wir so viele Punkte angesprochen haben. Vielleicht von der Seite, was gibt es zu Macht noch zu sagen, was wir vielleicht jetzt bei Thema Führung und Konflikte in Organisationen übersehen haben? Ja, die Verbindung zwischen all den Themen, die wir jetzt tangiert haben, ist meines Erachtens die bewusste Reflexion der Rolle, in der ich bin. Diese Rolle und die Interessen, die ich mit der Rolle vertrete, wirklich eben auch von meinen persönlichen Interessen trennen zu können. Und da liegt die große Entwicklungsaufgabe und das gilt für die Rolle des Mediators, das gilt für die Rolle der Führungskraft und dann ganz genau zu verstehen.

[40:29] Man braucht eben jetzt wirklich auch den Rückgriff, auf die strukturelle Macht, die mir in meiner Rolle gegeben ist und wo braucht es den nicht, wo kann ich Raum dann eben wirklich zur Reifung geben, da in eine Bewusstheit zu kommen, das ist unser Auftrag, das ist unser gemeinsamer Auftrag in den Organisationen, aber auch im privaten Umfeld. Und das ist auch der Grund, weshalb ich eben mich so für das Thema Mature Leadership, also reife Führung einsetze, wo ich halt sage, der Weg zu reifer Führung und dann eben auch Mediation als ganz wichtiges Tool in einer Organisation ist Selbstentwicklung. Und Selbstentwicklung ist nichts, was wir, und da sind wir wieder an dem Punkt, nichts, was wir verordnen können. Und es ist schon gar nicht standardisierbar. Und da müssen wir umlernen als Organisation. Auch das heißt, wenn wir sagen, hey, du bist jetzt Führungskraft, hier ist dein Standardprogramm. Also ja, man kann viele Methoden ausbilden. Auch Mediation ist meines Erachtens eine Methode, die ausgebildet werden sollte. Wir dürfen aber auf keinen Fall das Ausmaß an notwendiger Selbstentwicklung unterschätzen, die ganz relevant ist. und da ist es genau so, wie du es gesagt hast, da fängt Verantwortung an. Wo ich halt auch sage, wenn ich eine Führungskraft habe oder wenn ich jemanden habe, der zu mir sagt, ich möchte Führungskraft sein, ich bin aber nicht bereit, an irgendeiner Stelle mich selbst zu reflektieren, dann muss ich mit genau der Konsequenz sagen, dann tut es mir leid, dann kannst du keine Führungskraft sein.

[41:56] Also Konsequenz auch in Bewusstheit und Bereitschaft überhaupt erstmal in sich selbst einzusteigen. Das ist für mich so der Connect. Da wird mir jetzt noch einmal deutlich, was sozusagen wirklich das neue, auch neue Organisation, die du im Blick hast oder moderne Organisation, dass das ganz schön voraussetzungsreich ist, so eine Rolle nicht nur dann zu lernen auszufüllen, sondern auch den Schritt in die Rolle zu wagen. Also nehmen wir mal in die Führungsrolle. Das hat Konsequenzen. Und zwar nicht mehr so wie früher, dass man vielleicht dann so in eine Position kommt, wo man von den Mitarbeitern abgelehnt wird, weil man irgendwie so immer nur rumschreit oder Ansagen machen soll und muss, sondern weil die Organisation eine ganze Menge erwartet an Selbstreflexion, Selbstentwicklung und auch Selbsterfahrung ist das dann schon. Was ganz wichtig ist, das ist eben nicht quasi.

[42:52] Persönlicher Entscheidungen derjenigen, die eine Organisation führen. Die Komplexität des Umfeldes, in dem wir uns alle, jeder Einzelne von uns, bewegen, erfordert diese Art von Führung. Denn nur diese Führung, die in der Lage ist, wirklich ganz sauber auseinanderzunehmen, was passiert denn hier gerade, was davon passiert in der Rolle, was davon passiert mir als Person gerade, Oder wie sieht insofern eine schnelle, saubere Entscheidung aus? Also darin geübt zu werden, schnell zu werden, das müssen wir alle drauf haben, weil die Umwelt es von uns erfordert. Insofern, ja, unsere Umfeldbedingungen fragen viel von uns ab. Und das, was wir als Führungskräfte tun können, ist, dass diejenigen, die darauf Lust haben, dass die es machen, dass die sichtbar werden und dass sie andere mitnehmen und ein gutes Rollenvorbild sind. Darum geht es. Und das gilt auch für die Politik, und da haben wir alle auch einen Beitrag, dass wir nicht diejenigen in Machtpositionen heben.

[44:06] Die eben genau diese Reflexionen nicht haben, sondern dass wir eben auch ganz bewusst unsere Macht als Individuum in einer Gesellschaft dafür nutzen, eine andere Art von Führung, eine andere Art von Rollenvorbild wirklich in den Fokus zu rücken. Das finde ich nochmal einen wichtigen Hinweis, dass das kein Selbstzweck der Organisation ist, sondern dass das eine Konsequenz aus Umweltveränderung ist. Wenn wir nicht aus der Schule kommen und sagen, jetzt haben wir es geschafft mit dem Lernen, jetzt können wir weitergehen.

[44:37] Leben und Arbeiten, sondern dass das ein weitergehender Lernprozess ist, der ganz andere Qualitäten hat, als was man in der Schule gelernt hat. So ist das. Also so bei dem, was ich erzähle, also auch so in dem Kontext von reifer Führung, verweise ich immer auf das Buch von Martin Permantier, Haltung entscheidet. Das ist ein ganz großartiges Buch, das so diese unterschiedlichen Haltungen auch einmal zeigt. Auch diese vertikale Entwicklung, die das braucht. Also es geht eben gar nicht mehr so sehr darum, dass wir in der Karriere nach oben aufsteigen, sondern dass wir in der Selbstentwicklung eben wirklich uns bewegen. Mit dem habe ich gerade telefoniert und der sagte so, Also ja, die Menschen haben noch nicht verstanden, dass es für die nächste Leistungsstufe das Fühlen braucht. Wir werden mit dem Fühlen besser. Das heißt, in dem Moment, wo wir auch darauf reagieren, also auf unsere Intuition reagieren, viel besser wahrnehmen können, was kommt von mir, was kommt von der Organisation. Und dass das erst die Fähigkeit generiert, in komplexen Situationen in eine Professionalität zu kommen, das ist so widersprüchlich im Kopf. Das ist so, wie du sagst, das Paradox im Kopf. Das ist aber der Weg. Wir werden mit Fühlen besser. Und das ist auch das, wo wir uns so ein bisschen verbauen, weil immer noch überall diese Konnotation drin ist, ja, Gefühle haben im Business nichts zu suchen. Das Gegenteil ist der Fall.

[45:57] Das klingt mir nach dem nächsten Podcast-Gespräch. Gerne. Und freue mich drauf, weil das nochmal ein ganz neues Fass aufmacht. Wir werden auf jeden Fall das Buch mit in den Shownotes aufnehmen und kann das dann jeder auch nochmal nachlesen und wir werden hoffentlich da drauf nochmal zu sprechen kommen. Constanze, vielen Dank für das hochinteressante, lehrreiche und ich fand wahnsinnig schnelle Gespräch. Wir haben so viele Themen abgegrast. Also Aushandlungsprozesse können auch Geschwindigkeit aufnehmen. Vielen Dank dafür. Sehr gerne, hat viel Spaß gemacht. Gute Zeit für dich und bis bald. Bis dahin. Vielen Dank, dass du und ihr wieder mit dabei wart, hier im Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung. Wenn dir die Episode gefallen hat und der Inhalt generell zuspricht, dann abonniere doch diesen Podcast und hinterlasse ein Feedback und eine Sternebewertung, auf Apple Podcast oder Google Business. Das hilft auch Personen, die den Podcast noch nicht kennen, ihn aufzufinden und sich dann anzuhören. Bis zum nächsten Mal. Komm gut durch die Zeit. Ich bin Sascha Waage, dein Host von INKOVEMA, dem Institut für Konflikt- und Verhandlungsmanagement in Leipzig und Partner für professionelle Mediations- und Coachingausbildung.