Bilder von Organisationen

Auswirkungen auf die Praxis von Coachings und Mediationen in Organisationen

Gliederung

Einführung – Worum geht es?

1 -Die Organisation als Maschine

2 – Die Organisation als Organismus

3 – Die Organisation als Gehirn

4 – Die Organisation als Kultur

5 – Die Organisation als Zusammenkunft

6 – Die Organisation als politisches System

7 – Die Organisation als psychisches Gefängnis

8 – Die Organisation als Fluss und Wandel

9 – Die Organisation als Machtinstrument

Einführung – Worum geht es?

Organisationen kann man nicht küssen. So heißt es, wenn man verdeutlichen will, dass sie Ideengebilde sind, nichts buchstäblich Begreifbares.

  • Organisationen sind nicht (nur) die Menschen, die „in“ ihnen als „Mitglieder“ arbeiten, denn diese können wechseln, ausgetauscht werden oder schlicht versterben, ohne dass die Organisation mit ihnen untergehen müsste. An Staaten lässt sich das ohne Weiteres nachvollziehen.
  • Organisationen sind auch nicht (nur) die juristischen Verträge und Konstruktionen, die ihnen rechtliche Anerkennung, Rechte und Pflichten zukommen lassen. Ein Blick auf die informellen Regelungen und Kulturen macht das offenbar und alle, die schon einmal ein Veränderungsprojekt durchgeführt, begleitet oder erlitten, äh erlebt haben, wissen um diese Tatsache.
  • Organisationen sind auch nicht (nur) die Maschinen und die Gebäude sowie die Büro-, Lager- und Produktionshallen, deren Postadressen Postboten, Mitarbeitende und Besucherinnen den Weg zur Organisation weisen. Spätestens im digitalen Zeitalter bestehen daran kaum noch Zweifel.

Dieser Blogbeitrag beschäftigt sich im Folgenden auch nicht mit dem, was Organisationen sind, sondern was sie in und nach der Vorstellung von Menschen sein können, wie sie sich jenen zeigen, wie sie durch jene erlebt werden – und, um es an dieser Stelle kurz zu halten: Wie Organisationen durch Menschen imaginiert werden und dadurch für diese überhaupt erlebt werden und welche gegenseitigen Wechselwirkungen dadurch zustande kommen.

Denn Organisationen sind – das lässt sich schon so objektiv formulieren – eine kreative Erfindung des Menschen, eine Kreation, die allein durch Kommunikation und Kooperation von Menschen zustande kommen, selbst dann, wenn am Ende nur eine einzige oder überhaupt gar keine Person mehr Mitglied der Organisation ist, aber diese dennoch von anderen als existente Rechts- und Pflichtenträgerin anerkannt wird.

Bereits in den 1980er Jahren legte Gareth Morgan sein Standardwerk „Bilder der Organisation“ vor, das zu einem Klassiker der Organisationstheorie und Managementliteratur wurde. Er nähert sich darin dem Phänomen Organisation von unterschiedlichsten Seiten und stellt die Vorzüge und Nachteile heraus. Folgende Grundgedanken waren für ihn leitend.

  • Gareth Morgan forschte und lehrte vor allem in den 1980ern und 1990ern und damit in der frühen Hochzeit der Veränderungsnöte, die durch den „Niedergang der organisierten Moderne“ und dem Aufkommen der digitalen Technologien und Netzwerke gekennzeichnet ist. CHANGE wurde in Organisationen allseits großgeschrieben und begleitet von einem enormen Aufschwung der Beratungsbranche. Change Manager wurden hier praktisch geboren! Morgan wollte ihnen sinnvolles Wissen zu Veränderungsprozessen zur Verfügung stellen, die Aufgabe, Wirkungsweise und Funktion von Veränderungsmanagement nahebringen und Entwicklungsmuster bekannt machen, die sich in Veränderungsprozessen zeigen.
  • Morgan war überzeugt, dass es für das Management, aber auch für die Beratung von Organisationen maßgebend darauf ankommt, so viele Perspektiven wie möglich und so lang wie möglich bewusst und parat zu haben. Den Zugang zu dieser Perspektivenvielfalt sah er nicht in den Perspektiven der Funktionsrollen (oben, unten), sondern in den imaginierten Vorstellungsbildern der beteiligten Menschen, die letztlich auf wenige mechanische, biologische und psychologische Standardbilder zurückzuführen wären.
  • Wichtig ist vor allem, dass für eine angemessene Analyse und ein praktikables Verständnis der Organisationssituation bzw. -problematik keinesfalls ein Vorstellungsbild und Metapher ausreicht. Denn die Belichtung Vorteile einer Metapher lässt deren Nachteile im Dunkel verschwinden. Z.B. kann die Beschreibung eines Startup als „flott wie eine Singer“ schnell verkennen, dass sie recht häufig stolpert wie ein Fohlen. Die Durchsetzungskraft eines Löwen lässt auch kaum vermuten, dass er seine Ohren kaum benutzt, obschon er zwei davon hat – und nur ein großes Maul. Das Erkennen durch Metaphern hat auch Verkennen zur Folge.
  • Deshalb ist es wichtig, mit möglichst vielen Metaphern zu arbeiten, jeweils danach zu fragen,
    • was mit der Metapher gesehen werden kann
    • was dadurch übersehen wird
    • und wie diese Erkenntnisse in Relation zu anderen Metaphern-Erkenntnissen stehen
    • und erst im Anschluss an diesen Auslotungs- und Interpretationsmechanismus Entscheidungen und Gestaltungswege zu beschließen.

Viele der folgenden Ideen gehen deshalb auf G. Morgan zurück.

Die fünf Stärken von G. Morgans imaginierenden Analyseprozess anhand von Vorstellungsbildern der Organisation

1 - Maschine

Die Organisation als mechanistischer Aufbau und seinen linearen Abläufen

Auch heute noch stellen wir uns große Organisationen zunächst in ihrer Aufbauorganisation (Organigramm) und in ihren pfeilgerichtetn Prozessabläufen vor. Jede Stelle hat (möglichst) eine Aufgabe, die logisch einer anderen Stelle und deren Aufgabe vorgeschaltet ist. Alles, was es bedarf, um ein Produkt herzustellen und zu vertreiben, ist bis auf den einzelnen Handgriff "heruntergebrochen" und kann (Personal-)Stellen zugeschrieben werden - und die Organisation baut sich dieser Logik entsprechend selbst auf, kann de facto am Reißbrett ausformuliert werden. Die Organisation wird sich als Maschine gedacht, die einen Input benötigt und durch wohlaufgegliederte Arbeitsschritte einen Output fabriziert. Ganz einfach. Ganz logisch.

Dieses Bild von Organisationen entspricht dem Wunsch- und Vorstellungsbild der sog. "organisierten Moderne", die sich im ersten Drittel des 20. Jahrhunderts nicht nur in den westlich liberalen Demokratien (Fordismus, Taylorismus) ausbreitete, sondern auch in den Produktionsvorstellungen des Nationalsozialismus (Volksbetriebe, Volkswagen) und des Staatskommunismus (Kombinatswesen). Der einzelne Mensch wird zum "Zahnrad", wenn er nicht ohnehin vollständig "unter die Räder" gerät. Im Vorstellungsbild der Organisation als Maschine wird das Spannungsfeld zum Menschen besonders deutlich.

Merkmale:

  • Klares, hierarchisches Organigramm, das zumeist einer Pyramide gleicht.
  • Zergliederung aller Tätigkeiten bis in die einzelnen Handgriffe, logisch-mechanische Ablaufstrukturen, mechanistischer Aufbau,
  • Zahnräder-Idee als Innenleben der Organisation
  • historische Vorbilder: staatliche Bürokratie und kirchliche Verwaltung
  • Ziel: Arbeitsteilung, Normierung, Spezialisierung, Routine, Effizienz, Verlässlichkeit.

Was wird beleuchtet?

  • Bedient wird das Ziel der Organisatoren, effektiv und effizient in stabilen Umwelten zu produzieren.
  • Klare Rollenverträge und Aufgabenzuweisungen (Freiheitsbegrenzung für Sicherheit; persönliches Sichfügen für Verantwortungsabgabe)
  • Kapitalistisch motivierte, industrielle Produktionsweise
  • Lohnarbeit, also Verkauf von Zeit und Arbeitskraft gegen finanzielle Entlohnung mit Absicherungselementen
  • Lohnarbeiter wird als Zahnrad lediglich auf eine einzige Funktion hin reduziert (Bandarbeit)

Was wird ausgeblendet?

  • Umwelten sind selten stabil, sondern erfordern Anpassungen, wozu dieses mentale Bild gerade nicht einlädt (ständiges Organigrammändern nervt!)
  • Mechanistisch aufgebaute Organisationen erstarren schnell, was sich dadurch zeigt, dass aufgestellte Regeln schnell überholt  sind, aber um ihrer selbst willen eingehalten werden müssen.
  • Der Mensch als Zahnrad wird verschlissen.
  • In Organisationen, deren Stellen nicht simple Routinetätigkeiten erfordern, gerät das mechanistische Organisationsbild unter Druck

Praktischer Nutzen für Beratung, Coaching und Mediation

Das Organisationsbild einer Maschine hilft Beratern, grundlegende Strukturen und Verhältnisse zwischen der Organisation und einzelnen Mitgliedern zu verdeutlichen, vermag das Austauschverhältnis samt Aufgaben und Verantwortlichkeiten - auch grafisch - darzulegen und bietet einen guten Ausgangspunkt für (Selbst-)Klärungsprozesse im Coaching oder auch in der Mediation.

Das mechanistische Verständnis der Organisation und damit auch der Beziehungsverhältnisse der einzelnen Personen darin dient als Einstieg in das weitere Nachdenken, worum es bei der Problem- und Konfliktaufklärung gehen kann.

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2 - Organismus

Die Organisation als lebender Organismus, der leben will

Dass das Bild einer Maschine keineswegs die beobachtbaren Phänomene im Kontext einer Organisation erklären kann, geben auch die hartgesottenen Tayloristen und Fordisten zu. Vom Montagsausreißer bis zur Frage der Legalität von Liebschaften in der Organisation und ihren Auswirkungen, schnell wird deutlich, dass Unzulänglichkeiten nicht im Organigramm behoben werden können.

Die Vorstellung, dass die Organisation einem lebenden Organismus gleicht oder zumindest ähnelt, ist dabei freilich älter als die Industriebetriebe der organisierten Moderne. Eines der bekanntesten Bilder dafür ist das Staatsbild von Thomas Hobbes, der den Staat als  Leviathan beschrieben hatte, das kosmisches Seeungeheuer aus der jüdischen Mythologie, teils Schlange, Krokodil, Wels und Drache.

Was wird beleuchtet?

  • Das Vorstellungsbild beleuchtet das lebendige, nicht vollständig berechenbare Moment von Organisationen. Damit wird arbeitenden Lebewesen eine Mitwirkung dessen, was Organisation genannt wird, zugesprochen.
  • Deutlich wird auch die Kontextgebundenheit von Organisationen: Verbindungen zur Umwelt fordert Anpassungsprozesse und kreieren Abstimmungsdynamiken.
  • Organisationen können in Arten und Gattungen gegliedert werden, so dass das Organismusbild Vielfalt von Organisationsbildern selbst fördert.
  • Zum Kontext gehören auch menschliche Bedürfnisse, so dass Motivationsbedarfe wohl Rhythmen folgen und nicht vollständig eingetaktet werden können.

Rhythmus verhält sich zum Leben, wie der Takt zum Tod, heißt es unter Musikern.

  • Innovation erscheint sodann nicht mehr nur als Effizienzstreben, sondern als Folge von Wachstumswille.

Was wird ausgeblendet?

  • Das Bild einer Organisation als Organismus verleitet dazu, sie als lebende Gebilde zu verstehen: Doch Organisationen kann man nicht küssen - sie sind soziale Konstrukte, entstanden aus kommunizierten und korrespondierenden Ideen.
  • Die Organismusmetapher verleitet auch dazu, auf Organisationen Konzepte von Gesundheit und Krankheit zu übertragen, was sich für soziale Konstrukte jedoch etwas anders ausnimmt als für lebendige Wesen.
  • Zudem verleitet das Bild dazu, dass Entwicklungen als „natürlich“ definiert werden können. Das ist nicht weit weg von sozialdarwinistischen Interpretationen und mitunter von Rechtfertigungen für bestimmte, leidvolle Verhaltensweisen.

Praktischer Nutzen für Beratung, Coaching und Mediation

  • Organisation definiert sich durch Prozesse, die zumeist, aber jedenfalls immer auch Kommunikationsprozesse sind.
  • Auch wenn das Bild dazu verleitet hat, Konflikte als Krebsgeschwüre zu definieren (und zu behandeln), vermag das Bild dennoch Veränderungsnöte verständlicher zu erklären als das Bild einer Maschine. Organismen müssen sich eben ihrer Umwelt - im Wege eigener Veränderungen - anpassen.
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3 - Gehirn

Die Organisation als neurobiologisches Wunderwerk 

Die Erkenntnisse der jüngsten Dekaden zum Aufbau und zur Funktionsweise des Gehirns haben viele Disziplinen beflügelt, doch neben den Computerwissenschaften wohl kaum mehr als die Organisationswissenschaften. Sich Organisationen als Gehirn vorzustellen und vermeintliche oder kaum abgesicherte Gesetzmäßigkeiten im Gehirn auf die Herausforderungen von Organisationen zu übertragen, ist ein ebenso markanter, wie gewagter Interpretationsansatz unserer Zeit. Die Ideen der Selbstorganisation und der individuellen Verantwortlichkeiten in Verantwortungsnetzwerken entstammen allesamt der transformierten Idee, dass Organisationen ähnlich unseren Gehirnen "funktionieren".

  • Daten- und Informationsverarbeitung erfolgt zwar durch (Kommunikations-)Ströme, aber Wahrnehmungs- und Interpretationsvorgänge erfolgen selbstorganisiert. Dabei steht der Teil für das Ganze (pars pro toto).

Was wird beleuchtet?

  • Das Vorstellungsbild lädt dazu ein, Innovationen als Lernprozesse zu begreifen, die nicht (vollständig) planbar sind, sondern letztlich offen bleiben müssen, jedoch die Umwelt (des Gehirns) gestaltet werden muss.
  • Entsprechend den Funktionsweisen unserer Gehirne müssen auch bei Organisationen schädliche Einflüsse verhindert werden und Lernprozesse zwar initiiert, aber im Ergebnis stets offen(er) bleiben. Lernen ist ein Selbstorganisations- und -verantwortlichkeitsprozess. Dabei ist jeder selbst verantwortlich.
  • Das führt auch zur Idee des Unternehmers im Unternehmen, der Ich-AG, dem unternehmerischen Selbst, das sich z.B. in Konzepten der indirekten Führung niedergeschlagen hatte.
  • Im Hinblick auf neue Technologien können diese als anschlussfähiger dargestellt werden, da sie lediglich neue „Datensensoren“ sind, deren "Inputs" eigenverantwortlich aufgenommen und verarbeitet werden müssen.
  • Umweltkomplexität kann agiler begegnet werden. Gehirne sind nicht auf Stillstand programmiert wie Maschinen.

Was wird ausgeblendet?

  • Selbstorganisation ist ein Wunschbild für Organisationen, solange die wirtschaftlichen Ergebnisse stimmen.
  • Zudem kann Selbstorganisation nicht erreicht werden: Macht, Befugnisse, Interessen wirken auch entgegen.
  • Das mentale Bild des Gehirns ist sehr voraussetzungsreich und letztlich abstrakt: Es ist nicht allseits anschlussfähig und insoweit mehrheitstauglich, 
  • Zuweilen gleicht es einem Wunschdenken, Organisationen werden von einem Großteil anders erlebt.

Praktischer Nutzen für Beratung, Coaching und Mediation

  • Feedback und negatives Feedback zeigen sich als Lernprozesse (double-loop-learning)
  • Auch Konflikte können insoweit als Feedback-Prozesse interpretiert werden
  • Konflikte sind praktisch wie Lernprogramme, die absolviert werden müssen, um das nächste Level zu erreichen.
  • Perspektiven- und damit Realitätsvielfalt kann mit diesem Bild betont werden.

Wir arbeiten nicht in derselben Firma. Du arbeitest in der Firma, die Du Dir vorstellst und ich in der, die ich mir vorstelle. 

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4 - Kultur

Die Organisation als Ausdruck von Identität

Organisationen sind Heimstätten, bilden Identität und beanspruchen sie auch. Sie sind selbst kulturbedingte Phänomene, die als Ausdruck von Entwicklungsstufen interpretiert werden.

Dieses Vorstellungsbild hat heutzutage enorme Anziehungs- und Abstoßungskraft.

Was wird beleuchtet?

  • Das Bild beleuchtet organisationale Phänomene als rituelle Kulturgüter. Das, was früher Gebot der Rationalitäten war, ist heute Kulturgut und Kultritus.
  • Das Bild lädt zu magischen und zauberhaften Interpretationen ein. Der rationale Boden wird verlassen und freie Symbolinterpretationen werden etabliert. So wird z.B. symbolisches Management als kulturell-bedingte Erwartung erklärbar.
  • Organisationen zeigen gesellschaftliche Entwicklungsstufen an, Gesellschaften werden pfadgetreue Entwicklungen nachgesagt und "eingerankt"; sind wir noch Industrieland oder schon digitalisiert? Sind wir Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft oder verschlafen wir diese Entwicklungen, weil sie nicht zu unserer Identität passen (sprichwörtliche deutsche Kundenfreundlichkeit?!).
  • Deutlich wird auch, wie und weshalb Organisationen Identität stiften und geradezu abfordern und somit Mini- und Elitegesellschaften bilden (Siemensianer), Gewerkschaften stiften Gegenkultur - mit den gleichen Mitteln.

Was wird ausgeblendet?

  • Ausgeblendet wird im Kulturbild das Moment der persönlichen Wahl, die vertraglich ausgedrückt wird. Organisationsmitgliedschaft wird nicht angeboren, sondern zeitlich begrenzt und unter bestimmten Rahmenbedingungen gewählt.
  • Zudem geht mit der Kulturidee stets die Gefahr der Interpretation von guter und schlechter Kultur einher.
  • Nicht selten gebiert sich der Irrglaube, Kultur rational beeinflussen und prägen zu können (womöglich aber aus mechanistischen oder neurobiologischen Vorstellungsbildern geprägt).

Praktischer Nutzen für Beratung, Coaching und Mediation

  • Konflikte können als Kulturkonflikte bearbeitet werden, so dass pures Interesse am Anderssein erforderlich ist - oder der Kampf um die Kulturhoheit/Leitkultur ins Haus steht.
  • Internationale Organisationen können als Leuchtturmprojekte der Interkulturalität interpretiert werden.
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5 - Zusammenkunft von Menschen

Die Organisation als Anspruchsgegnerin

Will man das Vorstellungsbild von einer Organisation als Zusammenkunft von Menschen verstehen, dann kann möglicher-, wenn auch eigenartigerweise der große Leipziger Rechtsprofessor, Pandektenrechtler und Kommissionsmitglied für das Bürgerliches Gesetzbuch von 1900 Bernhard Windscheid (geb. 1817-Düsseldorf; gest. 1892-Leipzig) helfen. Windscheid hatte maßgeblich geholfen, aus der römisch-rechtlichen Klageformel (Actio) einen rein materiell-rechtlichen Anspruch herauszuschälen und ihn von formal-prozessrechtlichen Anforderungen abzugrenzen. Kurz; § 194 Abs. 1 BGB zu formulieren, der noch heute so gilt: "...Das Recht, von einem anderen ein Tun oder Unterlassen zu verlangen..." ist die gesetzliche Definition eines Anspruchs. Und wer sich heute über Anspruchsdenken mokiert oder die eigenen Ansprüche für vollkommen selbstverständlich und richterlich bestätigungswürdig hält, der steht auf den Schultern von Bernhard Windscheid, wenn er lauthals seinen Anspruch für berechtigt, richtig und damit rechtens hält.

Im Vorstellungsbild der Organisation als Zusammenkunft von Menschen aktiviert sich diese Anspruchshaltung wie in keinem der anderen Vorstellungsbilder von Organisationen. Die Organisation wird nicht zuvorderst als Gefahr, Bedrohung oder als Risiko gesehen, sondern als Anspruchsgegnerin, von der der Einzelne oder auch mehrere etwas verlangen dürfen; ...dass die Organisation etwas tut oder unterlässt, aber immer im Namen und für Einzelne. Die Organisation selbst hat keine Rechte an sich, sondern nur die Pflicht, alles für die Menschen (Mitglieder?) zu tun. Denn das sei, so das Vorstellungsbild, der Daseinszweck von Organisationen. Sie dienen dem Menschen, haben deren Glück und Zufriedenheit zu steigern - oder müssen verschwinden.

Hier, in diesem Vorstellungsbild von Organisationen gibt es eigentlich gar keine Entität Organisation, sondern nur Menschen, die allesamt im Mittelpunkt stehen - und Organisationen erscheinen allenfalls als Ausdruck dieses humanistischen Ideals.

PS: Mit Bernhard Windscheid hat das wenig zu tun, aber ganz viel mit Anspruchsdenken.

Was wird beleuchtet?

  • Dieses Vorstellungsbild betont das Sichtbare und Intuitive vor allem in Wohlstandsgesellschaften, in denen die Menschen ihre Mitgliedschaft in Organisationen (auch in denen zur Erhaltung der Lebensgrundlagen, z.B. zur Lohnarbeit) frei wählen und jederzeit wechseln können: Organisationen haben die Zufriedenheit, das Glück und damit auch den Sinn menschlichen Tuns und Treibens zu begründen und zu steigern.
  • Organisationen haben Menschen in ihrer individuellen Entfaltung zu fördern, wenden sich ihnen zu und beachten sie in ihrer vollständigen Komplexität.
  • Menschen haben ein Recht auf organisationale Zuwendung, auf Ansprache und Anfrage durch die Organisation.
  • Menschen, so wird betonend geschlussfolgert, wollen in solchen Organisationen arbeiten und ihr Leben verbringen, weil sie es dort entfalten können - und zwar mit der Unterstützung der Organisation.

Was wird ausgeblendet?

  • Ausgeblendet wird die Tatsache, dass Organisationen häufig von Menschen gegründet werden, die nicht am Glück der anderen interessiert sind. Organisationen haben oftmals einen anderen Zweck als die Mitglieder ins Zentrum ihrer Ziele und Tätigkeiten zu stellen.
  • Aber selbst mitgliedsfokussierte Organisation können missbraucht werden, instrumentalisiert und ausgenutzt für Belange Einzelner und in Abgrenzung zu anderen. Dann kann es zu "Säuberungsaktionen" kommen. Dann wird am Merkmal "Mitgliedschaft" die Grenze der Anspruchsberechtigten gezogen.
  • Verkannt wird auch, dass Organisationen selbst Belange und Ziele verfolgen, die den einzelnen Menschen und schon gar nicht Mitglieder ins Zentrum rücken lassen.
  • Im blinden Fleck dieses Vorstellungsbild erscheint die Organisation selbst stets als potenzielle Gefahr, gerade weil ihr gegenüber ausschließlich Ansprüche erhoben werden.

Und natürlich fällt einem bei diesem Vorstellungsbild früher oder später Robert F. Kennedy und seine Antrittsrede ein:

„Und deshalb, meine amerikanischen Mitbürger:

Fragt nicht, was euer Land für euch tun kann - fragt, was ihr für euer Land tun könnt.

Praktischer Nutzen für Beratung, Coaching und Mediation

Das Vorstellungsbild hilft, konfrontierende, d.h. widerspruchsaufzeigende Fragen zu formulieren, überzogene Anspruchshaltungen zu relativieren und Enttäuschungsnöte einzuordnen. So wie in Team-Mediationen mitunter gegenseitige Beziehungsansprüche geklärt und neu ausgehandelt werden müssen (Arbeitsfähigkeit, professionelle Kooperation ist ausreichend, es braucht keine Freundschaft; Nicht elf Freunde müsst Ihr sein, sondern ein professionelles Team.), so müssen in Organisationsmediationen auch Anspruchsbeziehungen zwischen Mitarbeiter*innen und der Organisation neu ausgehandelt werden, Erwartungen und Enttäuschungen Platz eingeräumt werden.

Das Wissen um ein solches Vorstellungsbild, aus dem sich Positionen und Interessen ableiten lassen, hilft oftmals schon, die Nöte und Hoffnungen von Organisationsmitgliedern zu verstehen.

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6 - Politisches System

Die Organisation als Prozessor von Interessen

Organisationen sind - in diesem Vorstellungsbild - die Spiel- und Tummelplätze von Interessen, die generiert, prozessiert, zuweilen ausgehandelt, aber doch meist machtvoll durchgesetzt werden. Die Organisation als Prozesseinheit steuert diese Interessenströme und wird durch sie gesteuert. Auf diesen Wegen können verschiedene Herrschaftsansätze in Organisationen verwirklicht werden.

  • autokratisch („Wir machen das so!“),
  • bürokratisch („Wir müssen das so machen!“),
  • technokratisch („Wir machen das am besten so!“),
  • demokratisch („Wie machen wir das?“)

Für die politische Staatsorganisation hat der griechische Historiker Polybios diesen Kreislauf der Verfassungen von Staatsorganisationen schon vor Jahrhunderten beschrieben, dessen Klarheit auch heute noch kaum etwas hinzuzufügen ist.

Und auch heute werden in Wirtschaftsorganisationen auf diese politisierenden Imaginationen rekurriert, z.B. bei der Forderung nach "starken Typen" in der Krise oder dass am besten die oder jene das Ruder in die Hand nehmen sollten oder oder oder...diese Ideen sind ja auch nicht per se schlecht und können auch konkret Probleme lösen, aber nie ohne neue zu schaffen. Da braucht man sich nichts vormachen.

Was wird beleuchtet?

  • Dieses Vorstellungsbild betont, dass Konflikte - auch in Organisationen - Interessengegensätze sind und als solche normal und unumgänglich sind. Der Umgang mit diesen Konflikten ist allein bedeutsam.
  • Politik, politisches Taktieren, strategisches Positionieren, all dass sind erfahrbare Realitäten in Organisationen. 
  • Und derartige Politiken in Organisationen zerstören den Mythos der Rationalität und erklärt, dass Funktion und Effizienz nicht immer der Grund für bestimmte Vorgänge und Entscheidungen in Organisationen sind.

Was wird ausgeblendet?

  • Ausgeblendet wird mitunter, dass derartige Politiken normal und unumgänglich sind, sondern es wird fälschlicherweise allein mit dem Hinweis, diese oder jene Entscheidung sei politisch motiviert, falsch und unzulänglich sei.
  • Mitunter kommt - paradoxerweise - eine Verdächtigungspsychologie auf, die hinter jeder Entscheidung immer etwas Anderes vermutet als das Verkündete. 
  • Dieses Bild von Organisationen fördert Gefühle und Eindrücke, dass es in Organisationen nur Gewinner, Verlierer und Desinteressierte gäbe.

Praktischer Nutzen für Beratung, Coaching und Mediation

Dieses Bild ermöglicht in Coaching und Mediationen bestimmte Vorgänge und Entscheidungen, die als unerhört und unmöglich gedeutet werden, in neue Perspektiven zu rücken, die Existenz "nichtrationale Entscheidungen" zu rationalisieren und unverständliche und deshalb eskalierend wirkende Phänomene in einem größeren Bild darstellen zu können. Dabei ist allein das Vorstellungsbild kein Beweis für die Richtigkeit, die man als Coach oder Mediator ohnehin kaum bezeugen oder unterstützen kann, aber es hilft, die passende Intervention konkret abzustimmen, Fragen zu generieren, Denkimpulse zu setzen. Aus diesem Grunde ist es auch hilfreich, sich seine eigenen Vorstellungen diesbezüglich zu vergegenwärtigen und gegebenenfalls damit "auszusöhnen".

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7 - Psychisches Gefängnis

Die Organisation als Kerkermeisterin.

Die Organisation erscheint als Wesen, das zwar von Menschen geschaffen wurde, sich aber letztlich gegen sie stellt.

Menschen verfangen sich in den Netzen, die sie selbst geknüpft haben.

Die Organisation kann hier als Familienersatz ebenso aufscheinen wie als manipulierende Krake, die desinformierend und gehirnwaschend die Selbstfesselung von an sich denkenden Wesen "schafft". Platons Höhlengleichnis steht hier von Beginn an Pate. Dieses Vorstellungsbild wirkt sich immer aus, wenn Menschen sich in ihrer (durchaus misslichen) Lage einzurichten beginnen und den Schleier der Unveränderbarkeit darüber legen wollen. Das ist selbst dann der Fall, wenn die Lage gar nicht misslich, sondern höchst erfreulich, weil erfolgreich ist. Aber auch dieser Erfolg kann einlullen und zum ausruhen einladen, der in einen Tiefschlaf übergleitet und das rechtzeitige Erwachen nicht mehr zu erfolgen droht.

Was wird beleuchtet?

  • Das Vorstellungsbild lässt sowohl Veränderungsdynamiken als auch Widerstände gut erklären.
  • Organisationen erscheinen irgendwie menschlich, indem sie sich als psychische Gefängnisse darstellen; Ihnen fällt letztlich die Rationalität

Was wird ausgeblendet?

  • Indem das Irrationale, Menschliche von Organisationen beleuchtet wird, blendet es die Organisationsratio aus, die Zweckgebundenheit, die sich prinzipiell unabhängig von einzelnen Menschen durchsetzt.
  • Das Vorstellungsbild lädt ein, zu regretieren, in all die unerfüllten Wünsche der Kindheit im Kontext der Familie hinabzugleiten und dieses Gefühl zu reproduzieren. Der Organisation wird damit Verantwortung für die frühe Kindheit ihrer Mitglieder zugeschoben.

Praktischer Nutzen für Beratung, Coaching und Mediation

Das Vorstellungsbild macht verständlich, wieso Menschen sich gefangen fühlen, stärker aber noch, wie sich Menschen gefangen nehmen lassen. Diese - mitunter psychologisch fundierte - Sehnsucht nach Heimat und Geborgenheit vermag Empathie zu ermöglichen und eine konstruktive Vorgehensweise den Weg bahnen.

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8 - Fluss und Wandel

Die Organisation als fluide, unfassbare Entität

Vor Jahren...naja, mittlerweile muss ich sagen, vor Jahrzehnten, gab es eine Postkarte als Teil des Berliner Stadtmarketing mit dem Spruch "Nie sein, immer werden". Ein Musterbeispiel, um die Organisation (=das soziale System) Berlin mental als (im) Fluss und Wandel zu verankern.

Das Vorstellungsbild lässt wenig Konturen entstehen, sondern zwingt zu Bildern, die vor allem Veränderungen, Entwicklungen, Tendenzen und Spielräume begründen. Es lässt dieses wenig Fassliche generell als begrüßenswert und positiv erscheinen, ohne sich aber merkwürdigerweise direkt und konfrontativ gegen Tradition zu stellen. Der Wandel selbst kann sich als Tradition präsentieren. Doch bleibt das vage und nebulös.

Mit dem Vorstellungsbild einer Organisation  als Fluss und Wandel wird vor allem die Komplexität sozialer Systeme "erfasst", aber auch der Weg zur Unfassbarkeit im Sinne einer deprimierenden Beliebigkeit geebnet.

Niemand steigt zweimal in den gleichen Fluss. (Heraklit)

Was wird beleuchtet?

  • Wandel und Veränderung werden als „logisch“ präsentiert und die Zeit zwischen Geburt und Tod, zwischen Start und Ende als Zeit präsentiert, in der nicht nur einfach die Zeit vergeht, sondern auch das, was in ihr lebt. In jedem Anfang mag ein Zauber innewohnen, aber eben auch die der Beginn des Sterbens. Und selbst im Sterben zeigt sich das Werden. Andre Gide lässt grüßen.
  • Beleuchtet wird dadurch noch ein weiterer Aspekt. So wie der moderne Mensch das Vergehen der Zeit zu betrachten begann und durch die historischen Wissenschaften die Zukunft "entdeckte" (Lucian Hölscher), die sich genau dadurch als gestaltbar herausstellte, so führt auch das Bild von Organisationen als Fluss und Wandel dazu, diese Sterbens- und Werdensprozess gestalten zu können. Wir mögen vielleicht nicht in den gleichen Fluss zweimal steigen können, aber das heißt nicht, dass dieser Fluss unabhängig von uns fließt, sondern sein Fließen unterliegt auch unseren Kräften.

Was wird ausgeblendet?

  • Die Idee und Erkenntnis, dass mit der Zeit nicht nur sie, sondern alles vergeht, wird zu einem Ideal der Neuerung (und Tötung). Der Wandel selbst wird zum Ideal und zur Ideologie und steht für sich, positiv und richtig.
  • Menschen machen sich einen Reim auf die Dinge um sie herum und um die Dinge, die geschehen. Das heißt aber nur, dass sie die wahrgenommenen Veränderungen in der Rückschau sortieren, interpretieren und ihnen einen Sinn retrospektiv verliehen wird, kaum je in der Prognose. Das ist eben nicht zwingend.
  • Die Erkenntnis, dass Veränderungen auch dann eintreten, wenn die Dinge bewahrt werden wollen, diskreditiert den Konservatismus ebensowenig  wie der progressive Wunsch, die Dinge zu ändern, die aktuell gegenwärtig sind, per se richtig erscheinen lässt.

Praktischer Nutzen für Beratung, Coaching und Mediation

Gegenwärtig erleben wir mit dem Innovationsbegriff eine ähnlich einseitige Dynamik, wie einstmals unter mit dem Change. Erst ein Change, dann zwei, dann überlagernde bis hin zum permanenten Change. Der Change als Heilsbringer war fast vorbei, da kam die Innovation als Glücksbringerin dazu.

Doch abgesehen von den ideologischen Auswüchsen, die diesen Begriffen beigemischt werden, können diese Vorstellungsbilder motivierend wirken und auf das Wesentliche fokussieren: Willst Du daneben stehen - oder ein Teil des Wandels sein, ein gestaltender Teil? Gerade für Konfliktsituationen kann dieses Bild die erforderliche Energie bei den Beteiligten hervorrufen oder zumindest bündeln, die sodann zu- und anpacken lässt.

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9 - Machtinstrument

Die Organisation als Individualwerkzeug

Das Bild pointiert, dass Organisationen deshalb existieren, weil Menschen Macht ausüben wollen (bzw. Macht über sich ausüben lassen wollen). Aus dem individuellen Streben nach Macht und Dominanz, um z.B. Sicherheit zu erlangen, entwickelt sich das Dominanzstreben von Unternehmen und Staaten.

Was wird beleuchtet?

  • Das Bild legt den Finger in die Wunde organisationalen Selbstverständnisses: Keinesfalls alle und schon gar nicht immer existieren Organisationen zum Wohle von Menschen. Aber auch jene sind mächtig und in der Gefahr, Böses zu bewirken.
  • Auch die Guten und Gutwilligen beuten Mitglieder oder Klienten, Zulieferer etc. mitunter aus. Als Arbeitgeber hat die Kirche keinen guten Ruf, ebenso Gewerkschaften, Polizei und andere Expertenorganisationen.

The road to hell is paved with good intentions.

Was wird ausgeblendet?

  • Indem das Vorstellungsbild die Macht fokussiert, wirkt es zugleich reduktionistisch und deterministisch - als wäre das Böse unabwendbare Konsequenz von Macht. Denn bedeutsam bleibt, dass Organisationen Macht benötigen, um wirksam zu sein.
  • Paradoxerweise verführt die Vorstellung und Kritik an der Mächtigkeit von Organisationen dazu, dass die Macht ein Attribut ist, das unter anderen Umständen, im Wege anderer Entscheidungen etc. wegdividiert werden könnte. Die Fokussierung auf Macht von und in Organisationen lässt glauben, dass es auch ohne Macht gehen könnte oder müsste.

Praktischer Nutzen für Beratung, Coaching und Mediation

Gerade in eskalierten Konflikten, in denen sich Ohnmächtigkeit und Interdependenzen ausbreiten, wirkt begonnen die Macht der anderen zu dämonisieren; dann haben die Gegner unberechtigt viel Macht und man selbst nur "bescheidene Möglichkeiten". Macht wird böse und es wird verkannt, dass es in Krisen und Konflikten gerade auch darum geht, wieder (selbst) mächtig zu werden und sich nicht mehr als ohnmächtiges Opfer zu definieren.

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  • Gareth Morgan: Bilder der Organisation, Wien 1997.
  • Asselmeyer, H. / Oelker, B.: Klassiker der Organisationsforschung (17), in: ZOE 3/2015, 98 - 104