Mediation und KI-Chatbots

Vergleich zwischen ChatGPT 4.0 und INKOVEMA-Assistent für eine Mediationsvorbereitung

Einführung

Seit November 2023 ist auf unserer Webseite www.inkovema.de (Ja, genau! direkt hier unten rechts!!! :-)) sowie auf unserem Lern- und Wissensmanagement-Tool www.elemente-der-mediation.de unser digitaler INKOVEMA-Assistent frei- und aktiv geschaltet.

Dabei handelt es sich um eine Künstliche Intelligenz, die auf der Basis von ChatGPT läuft und mit all unseren Materialien, Fachbüchern und -aufsätzen sowie den Blogbeiträgen von INKOVEMA gefüttert wurde. Damit haben wir unsere INKOVEMA-KI auf unser Konflikt- und Mediationsverständnis ausgerichtet und ihr „Wissen“ über Konflikte und Mediation – hoffentlich – vertieft.

Nun stellte sich die Frage, welchen Unterschied diese Ausrichtung und Fütterung einer ChatGPT-basierten Künstlichen Intelligenz im Vergleich zur planen ChatGPT 4.0-Version macht. Wir haben bewusst die 4.0-Version von ChatGPT verwendet, weil sie aktuell das Maß der Chatbot-Dinge darstellt.

Achtung Spoiler:

Für Ungeduldige sogleich hier eine erste Antwort: Die Outputs unseres INKOVEMA-Assistenten sind kürzer, prägnanter und zuweilen unserer INKOVEMA-Sprache ähnlich. Während diese sprachliche Annäherung zu erwarten war, sind wir über die kürzeren und prägnanteren, wenn nicht gar präziseren Antworten durchaus überrascht. Dafür hat ChatGPT mit seiner größeren Fülle an Ideen und Aspekten aber auch einen guten Punkt für den Mediationspraktiker, der sich auf viele Eventualitäten vorbereiten will. Aber zu weiteren Erkenntnissen und Schlussfolgerungen später mehr.

Vorgehensweise

Wir haben beide Künstliche Intelligenzen mit fünf Fragen gefüttert, die wir zu Beginn notierten und nicht mit den jeweils vorherigen Antworten entwickelt haben. Dies entspricht nicht ganz unserer praktischen Arbeitsweise mit einer(!) KI, sollte aber der Vergleichbarkeit beider KI-Versionen dienen. Wir haben im folgenden Post jeweils beide Antworten vollständig wiedergegeben, wobei wir zunächst stets ChatGPT den Vortritt gaben und im Anschluss unsere INKOVEMA-KI zitiert wird.

Im Anschluss an jede Frage haben wir eine kurze Kommentierung zu den Antworten notiert. Fühlen Sie sich gern eingeladen, liebe Leserin und lieber Leser, ihre Anmerkungen und Kommentare zu ergänzen. Wir haben sicher die ein oder andere Sache übersehen.

Frage 1

Ich habe einen Mediationsauftrag für eine Konfliktvermittlung in einer wissenschaftlichen Forschungsinstitution. Geforscht wird an neuen Materialien. Zwei Abteilungsleiter, eine Frau und ein Mann, streiten in einem gemeinsamen Projekt über die Mitteleinsetzung der zur Verfügung stehenden Finanzen. Der Auftrag ist von der Institutsleitung erteilt worden. Der Betriebsrat ist informiert und mit der Mediation einverstanden. Auf welche fünf Aspekte muss ich als Mediator unbedingt achten, wenn ich mit den beiden Abteilungsleitern beginne in der Mediation zu arbeiten?

Antwort ChatGPT 4.0 auf Frage 1

Antwort INKOVEMA-Assistent 1.0 auf Frage 1

Als professioneller Mediator in diesem Fall müssen Sie auf folgende fünf Aspekte achten, wenn Sie mit den beiden Abteilungsleitern in der Mediation arbeiten:

1. Neutralität und Unparteilichkeit wahren: Als Mediator ist es entscheidend, dass Sie neutral und unparteiisch bleiben, um das Vertrauen beider Abteilungsleiter zu gewinnen und eine faire Mediation zu gewährleisten.
2. Klare Kommunikation und Vereinbarungen: Stellen Sie sicher, dass Sie klare Kommunikationsregeln festlegen und Vereinbarungen über den Ablauf der Mediation treffen, um Missverständnisse zu vermeiden und den Prozess transparent zu gestalten.
3. Emotionale Intelligenz und Empathie: Seien Sie sich der emotionalen Dynamik bewusst und zeigen Sie Empathie gegenüber den Gefühlen und Bedenken der Abteilungsleiter, um eine unterstützende und konstruktive Atmosphäre zu schaffen.
4. Fokussierung auf Interessen statt Positionen: Ermutigen Sie die Abteilungsleiter, ihre Interessen hinter den Positionen zu identifizieren, um gemeinsame Lösungen zu entwickeln, die ihren zugrunde liegenden Bedürfnissen gerecht werden.
5. Konfliktkultur und langfristige Lösungen: Arbeiten Sie darauf hin, eine positive Konfliktkultur zu fördern und langfristige Lösungen zu entwickeln, die nicht nur den aktuellen Streit beilegen, sondern auch die Zusammenarbeit zukünftig verbessern.

Diese Aspekte sind entscheidend, um eine effektive Mediation zwischen den Abteilungsleitern zu erleichtern und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.

Kommentar zu den Antworten auf die Frage 1

Beide Antworten sind doch recht allgemein gehalten und konzentrieren sich auf Grundlagen. Hilfreich fanden wir den Hinweis auf das konkrete Treffen von Vereinbarungen mit den Medianten zu Beginn des Verfahrens. Zudem ist die kürzere Antwort vom INKOVEMA-Assistenten angemessener, gehen wir davon aus, dass der Fragende ein (erfahrener) Mediator ist.

Beide haben in ihren Antworten kaum den organisationalen Aspekt erwähnt, den es hier zu beachten gilt. Hier war die Antwort von ChatGPT 4.0 ganz am Ende hilfreich, dass das „Einverständnis“ der Institutsleitung und des Betriebsrates vorliegen müsse. Darauf wird zurückzukommen sein.

Frage 2

Welche drei Vor- und Nachteile bestehen jeweils, wenn ich einerseits als Mediator in Abstimmung mit der übergreifenden Institutsstrategie die gemeinsamen Zukunftsaussichten der beiden vertretenen Abteilungen bearbeite (Strategieorientierte Mediation) und andererseits die persönlichen Interessen und Bedürfnisse der beteiligten Abteilungsleitenden ins Zentrum der Mediation stelle (Bedürfnis- und Interessenorientierte Mediation)? Schreibe die Vor- und Nachteile (Zeilen) in eine Tabelle, die diese beiden Stile aufführt (Spalten).

Antwort ChatGPT 4.0 auf Frage 2

Die von Ihnen beschriebenen Mediationsstile – strategieorientierte Mediation, die sich auf die gemeinsamen Zukunftsaussichten der Abteilungen konzentriert, und bedürfnis- und interessenorientierte Mediation, die sich auf die persönlichen Interessen und Bedürfnisse der Beteiligten fokussiert – haben jeweils spezifische Vor- und Nachteile. Hier ist eine Tabelle, die diese gegenüberstellt:

Diese Tabelle bietet eine Übersicht über mögliche Vor- und Nachteile beider Mediationsstile. Die Wahl des passenden Stils hängt stark vom spezifischen Kontext und den Zielen der Mediation ab.

Antwort INKOVEMA-Assistent 1.0 auf Frage 2

Als professioneller Mediator ist es wichtig, die Vor- und Nachteile der strategieorientierten Mediation und der bedürfnis- und interessenorientierten Mediation zu berücksichtigen, insbesondere in einem wissenschaftlichen Forschungsumfeld. Hier sind die Vor- und Nachteile in einer Tabelle dargestellt:

Diese Tabelle zeigt die abzuwägenden Vor- und Nachteile der beiden Mediationsansätze in Bezug auf die spezifische Situation der Mediation zwischen den Abteilungsleitern in der wissenschaftlichen Forschungsinstitution.

Kommentar zu den Antworten der Frage 2

Auch hier sind die Antworten des INKOVEMA-Assistenten kürzer und prägnanter bzw. im Vergleich zu ChatGPT nicht in dem Maße redundant. Ansonsten ist das Spannungsfeld von beiden Künstlichen Intelligenzen gut erfasst. Wünschenswert wäre nach wie vor ein Hinweis, dass die Institutsleitung bzw. der Betriebsrat in die Mediation eingebunden werden müssten/sollten und dass allein das Mediationssetting mit den beiden Abteilungsleitern unzureichend ist.

Frage 3

Welche Verfahrensschritte sollte ich als Mediator für diese Organisationsmediation einhalten und worauf sollte ich in jeder Phase achten?

Antwort ChatGPT 4.0 auf Frage 3

Für eine erfolgreiche Organisationsmediation, wie in Ihrem Fall in einer wissenschaftlichen Forschungsinstitution, sollten Sie folgende Verfahrensschritte beachten und in jeder Phase bestimmte Aspekte fokussieren:

1. Vorbereitungsphase:
   • Aufklärung: Informieren Sie alle Beteiligten über den Mediationsprozess, die Ziele und die Rollen.
   • Rahmenbedingungen klären: Stellen Sie sicher, dass die Rahmenbedingungen wie Vertraulichkeit, freiwillige Teilnahme und Neutralität des Mediators klar sind.
   • Beteiligte sammeln: Identifizieren Sie alle relevanten Stakeholder und Entscheidungsträger.
2. Konflikterkundung:
   • Perspektiven sammeln: Hören Sie sich die Sichtweisen und Positionen aller Beteiligten an.
   • Verständnis fördern: Helfen Sie den Parteien, die Perspektiven der anderen zu verstehen.
   • Konfliktanalyse: Analysieren Sie die zugrunde liegenden Ursachen des Konflikts.
3. Interessen- und Bedürfniserkundung:
   • Interessen identifizieren: Erkennen Sie die eigentlichen Bedürfnisse und Interessen hinter den Positionen.
   • Gemeinsamkeiten finden: Suchen Sie nach gemeinsamen Interessen und Zielen.
   • Empathie fördern: Unterstützen Sie ein empathisches Verständnis der Beteiligten füreinander.
4. Optionen entwickeln:
   • Kreativität anregen: Fördern Sie die Entwicklung von kreativen und vielfältigen Lösungsmöglichkeiten.
   • Realisierbarkeit prüfen: Diskutieren Sie die Machbarkeit und Folgen der vorgeschlagenen Lösungen.
   • Konsens suchen: Ermutigen Sie die Beteiligten, Lösungen zu finden, die für alle akzeptabel sind.
5. Vereinbarung aushandeln:
   • Details festlegen: Helfen Sie beim Formulieren einer klaren, detaillierten Vereinbarung.
   • Zustimmung einholen: Stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten der Vereinbarung zustimmen.
   • Verbindlichkeit schaffen: Sorgen Sie dafür, dass die Vereinbarung schriftlich festgehalten und von allen unterzeichnet wird.
6. Nachbereitung und Follow-up:
   • Umsetzung unterstützen: Bieten Sie Unterstützung bei der Implementierung der Vereinbarung an.
   • Erfolgskontrolle: Planen Sie Follow-up-Treffen zur Überprüfung der Fortschritte.
   • Anpassungen ermöglichen: Seien Sie bereit, die Vereinbarung bei Bedarf anzupassen.

In jeder Phase ist es wichtig, dass Sie als Mediator Neutralität und Unparteilichkeit wahren, aktiv zuhören und ein Umfeld des Vertrauens und des Respekts schaffen. Die effektive Kommunikation und das Eingehen auf die spezifischen Bedürfnisse und Dynamiken der Organisation sind dabei entscheidend.

Antwort INKOVEMA-Assistent 1.0 auf Frage 3

Als Mediator für eine Organisationsmediation sollten Sie bestimmte Verfahrensschritte einhalten, um den Prozess effektiv zu gestalten. Hier sind die Verfahrensschritte, die Sie beachten sollten:

1. Vorbereitung:
   • Klären Sie den Mediationsauftrag mit allen Beteiligten und definieren Sie die Ziele der Mediation klar.
   • Schaffen Sie eine vertrauensvolle Atmosphäre und klären Sie die Erwartungen der Organisation und der beteiligten Parteien.
2. Einleitungsphase:
   • Begrüßen und stellen Sie die Teilnehmer vor.
   • Erklären Sie den Ablauf der Mediation und legen Sie die Grundregeln fest.
   • Klären Sie die Vertraulichkeit und Neutralität des Mediationsprozesses.
3. Explorationsphase:
   • Erlangen Sie ein umfassendes Verständnis der Konfliktsituation und identifizieren Sie die zugrunde liegenden Interessen und Bedürfnisse der beteiligten Abteilungen.
   • Ermutigen Sie die Parteien, ihre Perspektiven und Anliegen offen zu teilen, und fördern Sie eine respektvolle Kommunikation.
4. Verhandlungsphase:
   • Erarbeiten Sie gemeinsam mit den Parteien Lösungsoptionen, die sowohl den strategischen Zielen der Organisation als auch den individuellen Bedürfnissen der Abteilungen gerecht werden.
   • Unterstützen Sie die Parteien dabei, Vereinbarungen zu treffen, die langfristige Zusammenarbeit und Konfliktprävention fördern.
5. Abschlussphase:
   • Dokumentieren Sie die erarbeiteten Vereinbarungen und sorgen Sie für eine klare Umsetzungsstrategie.
   • Schließen Sie die Mediation mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick auf mögliche Folgeprozesse ab.

Während jeder Phase sollten Sie besonders auf die Förderung einer offenen Kommunikation, die Berücksichtigung der übergeordneten strategischen Ziele der Organisation und die Schaffung eines kooperativen Umfelds achten. Sie sollten darauf achten, dass die Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten angemessen berücksichtigt werden und dass die erzielten Vereinbarungen nachhaltig und umsetzbar sind.

Kommentar zu den Antworten auf Frage 3

ChatGPT hält eine „richtige“, aber langweilige Antwort parat. Als wäre Mediation schablonenhaft anzuwenden. Zudem ist die Antwort sehr, sehr lang. Jedenfalls für den mitgeteilten Inhalt.

Der INKOVEMA-Assistent hält im Vergleich den organisationalen Aspekt hoch (fettgedruckte Antwortteile). Das hat uns – ehrlich gesagt – „beruhigt“. Hier können wir in der Tat einen Mehrwert durch die Vorbereitung auf die Mediation mittels (ausgerichteter) KI erkennen. Anlass für unseren KI-Assistenten war wohl das Stichwort in der Fragestellung „Organisationsmediation“, die ihn auf die Spur gesetzt hat.

Frage 4

Angenommen, die Abteilungsleiter finden keine Einigung. Wie geht es dann weiter, was kann ich als Mediator in diesem Falle tun?

Antwort von ChatGPT 4.0 auf die Frage 4

Antwort von INKOVEMA-Assistent auf Frage 4

Wenn die Abteilungsleiter trotz des Mediationsprozesses keine Einigung erzielen, können einige zusätzliche Schritte unternommen werden, um den Konflikt weiter zu bearbeiten:

1. Neubewertung: Überprüfen Sie gemeinsam mit den Abteilungsleitern, ob alle relevanten Informationen und Perspektiven angemessen berücksichtigt wurden. Möglicherweise müssen zusätzliche Gespräche oder Informationsaustausch stattfinden, um eine umfassendere Bewertung der Situation zu ermöglichen.
2. Vertiefte Exploration: Ermutigen Sie die Parteien, tiefer in die zugrunde liegenden Interessen und Bedürfnisse einzutauchen. Möglicherweise wurden wichtige Aspekte des Konflikts noch nicht ausreichend beleuchtet, und eine vertiefte Exploration könnte zu neuen Erkenntnissen führen.
3. Einbeziehung von Stakeholdern: Falls relevant, können auch andere Stakeholder innerhalb der Organisation in den Mediationsprozess einbezogen werden. Dies kann dazu beitragen, zusätzliche Perspektiven und Ressourcen einzubringen, um eine Einigung zu erleichtern.
4. Externe Expertise: In einigen Fällen kann es sinnvoll sein, externe Experten oder Berater hinzuzuziehen, um spezifische Aspekte des Konflikts zu klären oder zusätzliche Unterstützung bei der Konfliktlösung zu erhalten.
5. Überprüfung der Mediationsvereinbarung: Wenn die Parteien bereits eine Mediationsvereinbarung unterzeichnet haben, kann es hilfreich sein, diese zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen, um eine Einigung zu erleichtern.

Es ist wichtig, dass Sie als Mediator in enger Abstimmung mit den Parteien und gegebenenfalls anderen relevanten Stakeholdern vorgehen, um angemessene und wirksame Schritte zur Konfliktlösung zu entwickeln.

Kommentar zu den Antworten zu Frage 4

Auch hier wieder ist die Antwort von ChatGPT sehr, sehr lang und äußerst allgemein gehalten. Dennoch hätte man hier die Möglichkeit, die einzelnen Aspekte vertiefter nachzufragen. Den organisationalen Aspekt dieser Mediation hat ChatGPT in seiner Antwort in Punkt 6 nahezu versteckt. Für Mediatoren, die in derartigen Kontexten unsicher oder unerfahren sind, ist die Antwort kaum unterstützend oder wenig zielführend.

Auch die Antwort unseres INKOVEMA-Assistenten ist wenig befriedigend, auch wenn deutlich benannt wurde, dass „andere Stakeholder innerhalb der Organisation in den Mediationsprozess einbezogen werden“ sollten. Ermutigend hier ist vor allem, dass dieser Hinweis unter fünf genannten Aspekten stärker heraussticht, als unter neun anderen. Dennoch, für eine umfangreiche Praxishilfe muss ein KI-Assistent hier präziser und direktiver unterstützen als es die beiden KI aktuell tun.

Frage 5

Welche Rolle würde in diesem Falle einer Nichteinigung die Institutsleitung, die auch Auftraggeberin ist, spielen können?

Antwort von ChatGPT 4.0 auf Frage 5

Wenn in einer Mediation, wie in Ihrem Fall zwischen den Abteilungsleitern einer wissenschaftlichen Forschungsinstitution, keine Einigung erzielt wird, kann die Institutsleitung, die zugleich Auftraggeberin der Mediation ist, verschiedene Rollen einnehmen:

1. Entscheidungsträger: Die Institutsleitung kann als höhere Entscheidungsinstanz eingreifen, um eine Entscheidung zu treffen oder Leitlinien vorzugeben, insbesondere wenn die Nichteinigung das Gesamtinteresse der Institution beeinträchtigt.
2. Vermittlerrolle übernehmen: In einigen Fällen kann die Institutsleitung versuchen, selbst als Vermittler aufzutreten, um die Parteien zu einer Einigung zu führen, besonders wenn sie über Informationen oder Perspektiven verfügt, die im Mediationsprozess nicht berücksichtigt wurden.
3. Externe Schlichtung einleiten: Die Institutsleitung kann entscheiden, einen externen Schlichter oder einen spezialisierten Konfliktlösungsmechanismus einzuschalten, wenn die interne Mediation nicht erfolgreich war.
4. Weiterführende Gespräche initiieren: Die Institutsleitung kann weitere Gespräche zwischen den Parteien anregen, eventuell unter Einbeziehung anderer Schlüsselpersonen oder Abteilungen, um neue Lösungsansätze zu finden.
5. Konsequenzen festlegen: In Fällen, in denen keine Einigung möglich ist und der Konflikt die Arbeitsleistung oder das Arbeitsklima beeinträchtigt, kann die Institutsleitung Konsequenzen festlegen oder Veränderungen in den Zuständigkeiten oder Strukturen vornehmen.
6. Rückmeldung und Reflexion: Die Institutsleitung kann eine Nachbesprechung mit Ihnen als Mediator und den beteiligten Parteien durchführen, um den Prozess zu reflektieren, Feedback zu geben und aus der Erfahrung zu lernen.
7. Unterstützung anbieten: Sie kann Unterstützung in Form von Coaching, Training oder anderen Ressourcen anbieten, um ähnliche Konflikte in der Zukunft zu vermeiden oder besser zu managen.
8. Langfristige Strategien entwickeln: Basierend auf den Erkenntnissen aus der Mediation kann die Institutsleitung langfristige Strategien zur Konfliktprävention und -management entwickeln.

In jedem Fall sollte die Rolle der Institutsleitung darauf abzielen, sowohl das Wohl der beteiligten Abteilungen als auch das Gesamtinteresse der Institution zu wahren. Es ist wichtig, dass die Institutsleitung transparent handelt und die Neutralität und Fairness des Prozesses sicherstellt.

Antwort von INKOVEMA-Assistent 1.0 auf Frage 5

Wenn es zu einer Nichteinigung kommt, könnte die Institutsleitung als Auftraggeberin und entscheidungsberechtigte Instanz eine wichtige Rolle spielen. Hier sind einige mögliche Optionen, wie die Institutsleitung in diesem Fall eingreifen könnte:

1. Klärung von Erwartungen: Die Institutsleitung könnte dazu beitragen, die Erwartungen der Abteilungsleiter zu klären und möglicherweise neue Perspektiven oder Lösungsansätze aufzeigen.
2. Einleitung weiterer Maßnahmen: Falls die Nichteinigung zu einer erheblichen Beeinträchtigung der Arbeitsabläufe oder des Betriebsklimas führt, könnte die Institutsleitung weitere Maßnahmen in Betracht ziehen, um den Konflikt zu bewältigen. Dies könnte beispielsweise die Neubewertung von Ressourcen, die Umstrukturierung von Teams oder die Implementierung neuer Kommunikations- und Konfliktlösungsstrategien umfassen.
3. Betrachtung der Unternehmenskultur: Die Institutsleitung könnte eine eingehende Betrachtung der Unternehmenskultur vornehmen und gegebenenfalls Veränderungen anstoßen, um eine konstruktivere Konfliktbewältigung zu fördern.
4. Hinzuziehen externer Unterstützung: Die Institutsleitung könnte externe Berater oder Mediatoren hinzuziehen, um zusätzliche Expertise und Unterstützung bei der Lösung des Konflikts zu erhalten.

Letztendlich ist die Rolle der Institutsleitung stark von der Unternehmenskultur, den bestehenden Strukturen und den spezifischen Umständen des Konflikts abhängig. Eine sorgfältige Abwägung der verschiedenen Handlungsoptionen und eine offene Kommunikation mit den beteiligten Parteien sind entscheidend für eine konstruktive Konfliktbewältigung.

Kommentar zu den Antworten zur Frage 5

Hier haben beide KI-Assistenten mehrere Möglichkeiten der Institutsleitung benannt. Der INKOVEMA-Assistent sogar eine abermalige Mediation, was in der Tat wenig praktisch und praxisnah ist. Deutlich ist in beiden Antworten geworden, dass die Institutsleitung (als Auftraggeberin und oberste Instanz der Organisation) mit einer Nichteinigung zwischen den Abteilungsleitern (wieder) auf den Plan tritt und agieren muss. Beide Antworten bieten eine Fülle von Möglichkeiten, die im konkreten Fall besprochen werden können.

Für die Vorbereitung auf den Mediationsauftrag ist diese Antwort schon zu Beginn der Mediation und bei der Auftragsklärung enorm wichtig! Denn dieses Szenario muss von Beginn an allen Beteiligten klar sein und stellt eine enorm wichtige, weil motivationsleitende Rahmenbedingung für die abteilungsleitenden Medianten dar.