INKOVEMA-Podcast „Gut durch die Zeit“
#192 – Conflict Culture Playbook (Publikation 2024)
Von Restorative Justice zu Restorative Circles zu Restorative Conflict Management?
Im Gespräch mit Hendric Mostert & Dana Hoffmann
Hendric Mostert: Organisationsentwickler und Mediator, von Hause aus Wirtschaftspsychologe, der sich für neue Arbeitsweisen begeistert, Veränderungsprozesse in Unternehmen vorantreibt und Konflikte erfolgreich klärt. Er wurde für seine herausragende Arbeit mit dem New Work Award ausgezeichnet. Das Personalmagazin zählt ihn 2024 zu den Top-10-HR-Influencern.
Dana Hoffmann: Moderatorin, Trainerin und Coachin für Führungskräfte und Teams. Von Hause aus Journalistin. Als systemische Organisationsentwicklerin berät und begleitet sie Organisationen und Teams auf dem Weg zu effektiven Meetings, einer wirksamen Feedback- und Konfliktkultur und mehr psychologischer Sicherheit.
Gut durch die Zeit.
Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.
Inhalt
Kapitel
0:00 – Konfliktkultur in Organisationen
3:49 – Die Vielfalt der Konflikte
7:57 – Kultur und Haltung in Konflikten
12:38 – Der Weg zur psychologischen Sicherheit
15:51 – Die Rolle der Mediatoren
19:11 – Umgang mit Widerstand
24:16 – Restorative Circles als Methode
28:25 – Übertragung auf Organisationen
37:16 – Gemeinsamkeiten von Organisation und Gemeinschaft
45:28 – Feste Räume für Konfliktbearbeitung
Zusammenfassung
Im Podcast „Gut durch die Zeit“ dreht sich alles um die zentrale Bedeutung von Konfliktkultur innerhalb von Organisationen. In dieser Folge sprechen wir mit Dana Hoffmann und Hendrik Mostert, den Autoren des „Conflict Culture Playbook“. Sie teilen Ihre Einsichten und Methoden, um Konflikte konstruktiv zu gestalten und die Kommunikationskultur in Unternehmen zu verbessern.
Das Gespräch beginnt mit einem grundlegenden Verständnis von Konflikten – dass sie in jeder Organisation unvermeidlich sind und häufig nicht offen angesprochen werden. Dana, als Journalistin und Moderatorin, und Hendric, als Wirtschaftspsychologe und Mediator, erzählen von ihren Erfahrungen und der Notwendigkeit, eine offene Konfliktculture zu etablieren. Sie heben hervor, dass viele Mitarbeiter oft das Gefühl haben, dass ihre Anliegen nicht gehört werden und wie wichtig es ist, einen Raum zu schaffen, in dem sie sich sicher fühlen können.
Dana und Hendric erläutern, dass die erste Herausforderung darin liegt, bestehende Ängste im Umgang mit Konflikten zu überwinden. Oftmals werde durch mangelnde Kommunikation der Konflikt nicht gesehen oder gar ignoriert, was zu intensivere Spannungen führen kann. Um diese Barrieren zu durchbrechen, stellen sie Methoden vor, die helfen, die Konfliktgespräche zu entstauben und einen offenen Dialog zu fördern. Besonders die Methode „Meet the Elephant“ wird vorgestellt, in der zunächst die Befürchtungen der Mitarbeiter gegenüber dem Konflikt anonymisiert angesprochen werden, bevor das eigentliche Thema diskutiert wird. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine behutsame Annäherung an die Konfliktsituation und trägt dazu bei, ein Gefühl von Sicherheit zu schaffen.
Ein weiterer zentraler Punkt in der Diskussion ist die Notwendigkeit, feste Routinen und Strukturen für den Austausch zu etablieren. Hendric betont, dass ohne definierte Zeitfenster, in denen Konflikte angesprochen und bearbeitet werden können, wichtige Themen oft aus dem Blick geraten. Er und Dana fordern Unternehmen dazu auf, regelmäßige Gelegenheiten zu schaffen, damit Mitarbeiter ihre Anliegen in einem geschützten Umfeld äußern können. Die Lösung wird nicht ausschließlich von Mediatoren erwartet, sondern sollte von den Menschen innerhalb der Organisation getragen werden.
Zusammenfassend bieten Dana und Hendric in dieser Folge wertvolle Perspektiven und praktische Tipps, wie Organisationen eine gesunde Konfliktkultur aufbauen können. Ihr Buch „Conflict Culture Playbook“ enthält eine Vielzahl von Methoden, die dazu dienen, Konflikte nicht nur als Störfaktor wahrzunehmen, sondern als Chance zur positiven Entwicklung zu nutzen. Es lohne sich, diese Ansätze in jeder Organisation zu implementieren, um langfristige Erfolge zu fördern und eine offene Kommunikationskultur zu etablieren.
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Mostert, H. / Hoffmann, D.: Conflict Culture Playbook, 2024
Transkript der Episode
[0:00] Konfliktkultur in Organisationen
[0:00]Wie fühlt sich das an, wenn ich auf Augenhöhe ins Verstehen komme und eben dann einen Konflikt kläre oder ein Anliegen kläre? Und oftmals haben wir eben nicht die Erfahrung gemacht und dann ist es komplett, dass das gut ausgeht, weil wir eben nicht die optimalen Strategien bisher genutzt haben. Und dann ist natürlich die Angst im Raum. Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung, ein Podcast von Incofema. Ich bin Sascha Weigel und begrüße dich zu einer neuen Folge. Heute soll es direkt um das Thema Konflikte gehen. Konfliktkultur in Organisationen ganz genau genommen. Und Anlass bietet eine Publikation meiner beiden heutigen Studiogäste hier im virtuellen Podcaststudio. Diese Publikation, die sich Conflict Culture Playbook nennt. Und deren Autorinnen Dana Hoffmann und Hendric Mostert sind heute bei mir zu Gast und ich freue mich darüber ganz besonders. Hallo und herzlich willkommen. Wir freuen uns auch. Hallo Sascha. Vielen Dank für die Einladung.
[1:01]Ja, sehr gerne, weil das Buch mir sozusagen vorgestellt wurde und ich war sowohl vom Inhalt als auch von der Haptik, als auch von der Optik schwer angetan. Ein Buch, das sich wirklich gerne lesen lässt. Und bei dem ihr so das Thema Konfliktkultur aufgreift. Bevor wir so thematisch einsteigen, zunächst mal zu euch. Wer seid ihr und wie kommt es dazu, dass ihr zu Konflikten was schreibt? Dana, wer bist du? Ah, das wollte ich gerade Hendric vorstellen. Na, da mache ich es bei mir selbst. Geht auch leichter im Zweifel. Ich bin von Haus aus Journalistin und Moderatorin, also Moderatorin im Sinne von Bühne und ein bisschen Fernsehen. Und bin aber auch systemische Organisationsentwicklerin. Und für mich ist das insofern kein Widerspruch, als dass ich als Moderatorin, egal ob ich in Workshops oder in Coaching-Settings bin oder auf der Bühne stehe, ich bin immer eine Übersetzerin, eine Transporthilfe, eine Brückenbauerin, wie auch immer, von Informationen zwischen Menschen. Und so ist das für mich total naheliegend, dass ich jetzt das tue, was ich tue.
[2:13]Konflikte und Konfliktklärung sind ein Teil meiner Arbeit und der, der mich natürlich aktuell am meisten begeistert und beschäftigt. Hendric, dann stell du dich doch selber vor und dann gucken wir mal noch, was ihr gegenseitig ergänzen wollt auch, was wichtig ist, um euch zu verstehen. Sehr gerne. Ich bin Wirtschaftspsychologe und Organisationsentwickler und Mediator. Das könnte man ganz gut so beschreiben. In den Kontexten bin ich unterwegs. Hauptsächlich geht es bei mir darum, in meiner täglichen Arbeit Wirksame Arbeit zu ermöglichen. Wirksame Arbeit ich als Mensch, dass ich wirksam werde, wirksam wir als Team, aber eben auch als Organisation. Seit vielen Jahren eben im Kontext von Agilität und New Work vor allen Dingen im Einsatz und begleite da kleine und große Organisationen auch vor allen Dingen im Kontext der kulturellen Transformation. Da habe ich die letzten Jahre aber immer mehr gemerkt, okay, nur Strukturveränderung alleine reicht nicht. Deswegen muss auf jeden Fall eine Kulturveränderung folgen und vor allen Dingen müssen wir in den Beziehungsraum investieren. Agilität und New Work kommt eben an die Grenzen, wenn wir es eben nicht schaffen.
[3:18]Eine Konfliktkultur zu etablieren. Und das ist so unser Steckenpferd geworden, dass wir gesagt haben, okay, da wollen wir vor allem den Beitrag leisten und vor allem die Menschen mehr in Verbindung wieder bringen. Ihr habt ja das Thema mit Konflikten sozusagen angepackt, das in allen Bereichen und überall aufkommt. Also jedes Konfliktbuch, glaube ich, geht so los in den ersten Sätzen. Hat jeder, gibt es überall, kann man nichts machen, muss damit irgendwie gut klarkommen. Und trotzdem will keiner drüber reden. Also ja, oder in den letzten Monaten
[3:49] Die Vielfalt der Konflikte
[3:48]schreiben unglaublich viele darüber. Wenn man das im Buchladen anschaut, Konflikte hatten mittlerweile ein eigenes Regal bekommen.
[3:55]Insoweit wollen zumindest viele darüber nicht nur schreiben, vermutlich wollen da viele auch drüber lesen und was darüber erfahren. Was sind denn, sage ich mal so, Eckpunkte oder Eckdaten der Kontexte, auf deren Basis dieses Buch beruht? Es riecht und klingt natürlich zunächst mal nach Organisation und nicht jetzt nach Familie. Was sind denn die Organisationen so von der Typik her, wo ihr Konfliktbearbeitung durchführt? Ist das breit gefächert, zugespitzt, dass wir uns so ein Bild machen können, in welchen Bereichen ihr jetzt Konfliktmanagement und Konfliktkultur bearbeitet? Im Grunde ist das tatsächlich, wie du sagst, sehr breit gefächert, weil, es ist jetzt redundant, aber wir haben alle Konflikte ständig und überall gibt es Konflikte, größere und kleinere. Das heißt, unser Arbeitsbereich oder unsere Zielgruppen vom kleinen, super innovativen Drei-Personen-Startup bis hin zu einem Großkonzern und alles dazwischen, Handwerksbetriebe, was weiß ich, es können im Grunde alle sein.
[5:01]Rein theoretisch, wenn man es jetzt wirklich überspitzt formuliert, und da sind wir nicht tätig in dem Bereich, könnte man es natürlich auch auf den Bereich Familie, Schule, Bildung, also man kann das natürlich ausrollen. Das ist jetzt kein wirtschaftseigenes Thema, sage ich mal. Und auch unser Ansatz ist das nicht. Und so wie wir unterwegs sind, vielleicht da der Unterschied, wir machen nicht nur einfach reine Konflikt-Trainings oder Workshops. Das ist ja oftmals eben der Ansatz, Okay, wir schicken unseren Mitarbeitenden ein, zwei Tage in irgendeinem Training, lernen doch die www.de-Methode als Feedback-Methode oder die Vierstrittil der gewaltfreien Kommunikation und dann soll es rund laufen. Macht man das heute noch? Durchaus, auf jeden Fall. Also bekomme ich immer wieder mit. Ich bin ja auch in Anstellung bei einem großen Mobilitätsunternehmen im Fern- und Nahverkehr tätig. Das Lächeln sehen wir euch im Podcast.
[5:53]Und dort ist ja der Fall, dass, also klassisch www.de-Methode ist so die Standard-Feedback-Methode, die dort vermittelt oder trainiert wird. Und dann war es das fast auch schon. Und wir sagen, okay, neben Schulungsmaßnahmen müssen wir auf jeden Fall erstmal auch in den Teams Routinen schaffen, aber auch die Organisation hat eine Verantwortung. Wenn ich auf diesen drei Ebenen von Individuum, Team und Organisation dort investiere und arbeite, dann kann ich wirklich auch eine gute Konfliktkultur etablieren. Und nur warten, bis es dann knallt, ist eben auch nicht die Option, sondern wir müssen eher auch Formate schaffen, um proaktiven Dialog überhaupt sicherzustellen. Ihr habt ja euer Buch auch schon im Titel deutlich gemacht, worum es euch geht. Es geht nicht nur um Konflikt, sondern um Kultur. Also packt damit sozusagen ein Thema an, das schwer greifbar ist, sehr voraussetzungsreich ist und nicht im Organigramm irgendwie erkennbar wird. Und wenn man mal jetzt, was weiß ich, gängige andere Methoden sagt, müssen wir halt über die Strategie reden oder müssen wir die Struktur verändern, die Ablauforganisation, damit eben bestimmte Leute sich nicht mehr ins Gehege kommen.
[7:02]Dann ist das ja offensichtlich etwas völlig anderes, als wo ihr anpackt, wenn es zu Konflikten kommt. Ihr geht direkt auf die Konfliktkultur. Was ist für euch da der Grundgedanke? Warum Kultur anpacken und nicht einfach die Leute auseinandersetzen?
[7:18]Das schließt ein bisschen tatsächlich an das an, was Henrik gerade gesagt hat. Also nur zu gucken, wir haben hier Konfliktbeauftragte oder ein MediaturInnenpool oder, oder, oder. Also wir greifen erst dann ein, wenn es wirklich einen sichtbaren Konflikt gibt. Den Konflikt gibt es ja wahrscheinlich schon lange vorher, bevor er überhaupt sichtbar wird. Und das ist nach unserer Meinung nicht sinnvoll. Kultur heißt für uns eine ganzheitliche Betrachtung, auch eine Art von Strategie, von Übereinkunft. Es hat auch viel mit Haltung zu tun, wie eine Organisation mit Konflikten umgeht.
[7:57]
Kultur und Haltung in Konflikten
[7:53]Das kann sogar bedeuten, dass es so einen Konfliktleitfaden gibt. Also wenn Konflikt, dann erst so versuchen, dann das. Und ganz zum Schluss gibt es vielleicht eine Mediation. Der muss nicht unbedingt verschriftlich sein. Also das ist unser Verständnis von Kultur, die Haltung, den Umgang mit Konflikten in einer Organisation ganzheitlich und auf allen Ebenen, so wie Henrik das gerade beschrieben hat. Also das kann dann durchaus in die Struktur der Organisation übergehen, was ihr als Kultur oder kultivierten Umgang mit Konflikten dann bewirkt habt. Das muss ein Teil der Struktur sein. Das ist nicht entweder oder und das gehört zusammen.
[8:34]Und wir brauchen auch feste Strukturen eben im Alltag, um überhaupt in den Austausch zu gehen. Also da feste Räume und Routinen überhaupt zu etablieren, damit es eben nicht nur dann am Ende die klassische Mediation dann wird. Bei beiden Begriffen fällt mir immer was auf und vielleicht können wir da gemeinsam nochmal reindenken. Bei Konflikten und bei Kultur, dass auf der einen Seite deutlich wird, wir brauchen eine Kultur.
[9:01]Als wenn wir sie noch nicht hätten, also eine Konfliktkultur. Auf der anderen Seite kann man immer meistens auch noch mithören und das kommt auch manchmal so bei euch im Buch auch mit raus, jeder hat eine Kultur, also keine Organisation kommt ohne Kultur aus. Wenn alle eine Kultur haben, ist ja das, wofür er dann eintritt, irgendwie abgrenzbar von den anderen Kulturen. Was sind die Kriterien, wo ihr sagen würdet, jetzt ist ausreichend gute Kultur da? Das definieren ja nicht wir, das definieren ja die Mitglieder der Organisation für sich. Und ja, wie du sagst, Sascha, jede Organisation hat eine Konfliktkultur, hat vielleicht auch eine Arbeitskultur. Also Kultur ist auch so ein bisschen ein sehr großer, offener Begriff. Und es kann auch sein, dass diese Kultur nicht irgendwie systematisch erarbeitet worden ist und dass sie trotzdem funktioniert. Wenn das so ist, herzlichen Glückwunsch. Dann sind wir ja die Letzten, die kommen und sagen, nee, also in unserem Buch steht es aber anders, mach das jetzt bitte so und so. Aber der Impuls muss ja von innen kommen.
[9:58]Was gehört jetzt dazu zu einer, also nicht nur zu einer Konfliktkultur, wir beschreiben es auch als effektive oder gute oder positive Konfliktkultur im Buch, dass wir Dinge frühzeitig ansprechen, ohne die Angst zu haben, dass ich dadurch eine negative Konsequenz erfahre. Also erstmal herrscht psychologische Sicherheit in einer positiven Konfliktkultur. Also ich bin in der Lage, ich traue mich, Dinge anzusprechen, ohne irgendwie ein Risiko zu tragen, dass ich vielleicht irgendwie implizit, explizit von meinem Vorgesetzten bewertet werde oder irgendwie sozial geächtet werde, im Extremfall von meinen Kolleginnen.
[10:36]Und dann aber auch eben, wir haben Räume und Routinen, wo wir Dinge frühzeitig entsprechend ansprechen können, sodass wir eben mit Konflikten, mit Spannungen, dass die wirklich als Treibstoff für die Organisation genutzt werden. Weil, wie du ja schon am Anfang gesagt hast, jede Organisation hat Konflikte und wir müssen mit denen eben ein Handling finden, gut die nutzbar zu machen. Die gute Nutzbarkeit und die Wirksamkeit sowohl der einzelnen Personen als auch für die Organisation, die haben ja unterschiedliche Ziele. Und das fand ich auch schön an eurem Buch, dass jetzt nicht nur die Person X mit Person Y einen Konflikt hat und im Sinne von ich kann die nicht riechen oder ich kann die nicht leiden, sondern es gibt eben auch Konflikte, da ist die Organisation involviert. Die hat Interesse, dafür bezahlt sie viel Lohn, dafür macht sie Riesenaufwand, dass sie ihre Interessen mithilfe der Mitarbeitenden irgendwie auch erfüllt sieht. Die sind ja auch unterschiedlich den Interessen der einzelnen Mitarbeitenden. Auch dort entstehen ja die Konflikte und Konflikte.
[11:42]Ich finde keinen Ausweg aus diesem Widerspruch, dass dort Angst okay ist, weil verständlich, also wie schafft ihr angstfreie Räume, wenn Konfliktkultur bedeutet, ein offener Austausch, am Ende kann es auch auseinander gehen oder man muss sogar zusammenbleiben, auch wenn man es nicht will. Also das heißt, Offenheit und Unsicherheit gehören zum Geschäft im Konfliktmanagement und damit auch Angst und Ängste. Also erstmal ganz wichtig, weil du das mit der Trennung auch gerade schon angesprochen hast.
[12:14]Konflikt, Klärung oder auch Lösung, das sind für uns zwei verschiedene Dinge, können wir gerne später nochmal erklären, bedeuten ja nicht unbedingt, dass sich danach alle in den Armen liegen und sich lieb haben und alle einer Meinung sind. Darum geht es nicht, sondern es geht darum, die unterschiedlichen Positionen, Perspektiven, Hintergründe sichtbar und verständlich zu machen. Und auf der Grundlage schaut man dann weiter.
[12:38]
Der Weg zur psychologischen Sicherheit
[12:39]Möglicherweise kommt es zu einer Trennung, möglicherweise passiert irgendwas ganz anderes. Vielleicht haben sich auch alle lieb danach. Darum geht es uns im Kern nicht. Und was diese psychologische Sicherheit angeht und den geschützten Raum, das funktioniert natürlich nicht, indem wir reingehen und sagen, so Freunde, jetzt haben wir hier einen Stuhlkreis und jetzt sagt mal jeder wirklich ganz ehrlich, wo der ihr geht. Angstschweiß. Ja, aber im Stuhlkreis, also kleiner Spoiler, im Stuhlkreis kommt man bei uns nicht rum. Das passiert ganz vorsichtig und es braucht Zeit. Und die Menschen müssen langsam Vertrauen zueinander, aber auch natürlich zu ihrem Team, zu ihrer Organisation aufbauen. Da kann man mit ganz kleinen, niederschwelligen, mit Hötchenübungen erstmal anfangen, auf allen Ebenen. Also auch hier haben wir dann ganz schnell wieder die Ebenen mit im Spiel.
[13:31]Man muss also erstmal wirklich die Erfahrung machen. Wie fühlt sich das an, wenn ich auf Augenhöhe ins Verstehen komme und eben dann einen Konflikt kläre oder ein Anliegen kläre? Und oftmals haben wir eben nicht die Erfahrung gemacht und dann ist es komplett, dass das gut ausgeht, weil wir eben nicht die optimalen Strategien bisher genutzt haben. Und dann ist natürlich die Angst im Raum. Und unsere Erfahrung zeigt, wenn Teams, wenn Menschen die Erfahrung machen und merken, ja, es kostet zwar Energie und es ist auch anstrengend und gleichzeitig hat es aber zu einer Entlastung und Entspannung gesorgt, dann ist auch die Bereitschaft da, sich weiter zu öffnen und auch öfters auch in den Konflikt zu gehen. Aber in vielen Organisationen herrschen oftmals eben auch Strukturen, wo ich eben nicht in der Lage bin, Dinge direkt offen anzusprechen, weil ich eben die Erfahrung vielleicht gemacht habe, eine negative Konsequenz zu erfahren. Und das ist dann plötzlich die Konsequenz, dass dann auch oftmals Angst im Raum ist. Und so wie Dana sagt, da braucht es auch Zeit. Also sofort da zu sagen, das ist jetzt ein sicherer Raum, das funktioniert eben nicht, sondern wir müssen schon dort arbeiten, Uns schrittweise vortasten und schauen, wie weit können wir gehen und auch abhängig von den Methoden da zu intervenieren, dass wir eben nicht explizit in einer Methode fragen, wie geht es dir jetzt damit, wie fühlst du dich, sondern eher so offen fragen, womit möchtest du gehört werden und wir überlassen das der Person selber in der Eigenverantwortung, was sie überhaupt beteilen möchte.
[15:00]Im Grunde ist das ganz ähnlich, wie auch wirklich dann bei der Konfliktklärung. Also Henrik und ich sind beide systemisch ausgebildet. Das heißt, wir gehen an die meisten Geschichten mit einer systemischen Haltung dran. Und unserer Überzeugung nach funktioniert es nicht, wenn wir oder irgendjemand kommt und sagt so, hier, bumm, ist jetzt euer sicherer Raum, tauscht euch aus. Sondern das Team, die Organisation, die müssen den sicheren Raum für sich gestalten. Und ob das dann in dem Format ist oder in dem, also das geben wir nicht vor. Und bei der Konfliktlösung und Klärung ist es eben genauso. Es ist was anderes, ob ein Mediator, eine Mediatorin mit den beiden Konfliktparteien hinter verschlossener Tür irgendeinen Plan aushackt und dann rauskommt und die Lösung wird präsentiert und der Rest vom Team denkt sich, what, das soll es jetzt sein?
[15:51]
Die Rolle der Mediatoren
[15:52]Unserer Meinung nach ist es nicht nachhaltig im Sinne von Dauerhaft, sondern auch Konfliktlösung kann nur dann wirklich dauerhaft gut funktionieren, wenn das ganze Team daran beteiligt wird. Das fand ich auch eine wichtige Botschaft, also aus eurem Buch, die mir persönlich auch sympathisch ist, wenn ich es so sagen darf. Und ich hoffe, dass das nicht gemacht wird, dass Mediatoren sagen, gib mir mal die beiden Konfliktparteien und lass mich mal kurz mit denen eine halbe Stunde oder eine Stunde oder einen Tag allein. Da kommen wir auch zu dem Punkt, und ich habe dieses Bild vor Augen, das du Hendrik gewählt hast, Oder ihr, dass eben so eine Maßnahme, ein Stuhlkreis oder einen runden Tisch oder so, die Organisation stellt ihn plötzlich so hin. Also zumindest ist es meine Erfahrung, dass Mitarbeiter…
[16:34]Voller Berechtigung, die Perspektive gewinnen dürfen, was ist denn jetzt los? Also was soll das jetzt? Ich habe das nicht gerufen. Manchmal rufen das ja sogar die Mitarbeiter und sagen, also ich will jetzt hier ein Klärungsgespräch haben. Da kommt für mich eher noch, und ich weiß nicht, wie ihr das erlebt, die Angst von Organisationen auf oder Organisationen Vertretern. Wenn das Problem, Konflikt hier nicht geklärt wird, verschwinden meine Mitarbeiter. Da kündigen die Besten. Die klassische Angst sozusagen, dass die Individuen Angst haben, letztlich den Arbeitsplatz zu verlieren. Also negative Konsequenzen heißt ja, am letzten Ende, und das steht halt immer im Raum, dass halt die Kündigung passieren kann oder eine versteckte und sonstige Kaltstellmethode. Aber es ist ja viel eher, und deshalb machen ja Organisationen solche Methoden, auch wie ihr oder auch Mediationen, weil sie Angst haben, dass die Konflikte dazu führen, dass die Mitarbeiter verschwinden. Oder ich weiß nicht, wie ihr das erlebt, dass die schon eine Berechtigung haben zu sagen, was ist denn das jetzt hier? Was haben sie sich jetzt wieder einfallen lassen? Du meinst, dass sie skeptisch gegenüber uns oder Kolleginnen und Kollegen sind, wenn wir da ankommen mit unserem Schulkreis. Genau, skeptisch und da ist Angst. Und da muss man erst mal damit arbeiten. Da hilft die beste Methode nicht, will ich sagen, sondern das ist der Ausgangspunkt.
[17:50]Grundprinzip ist wirklich Freiwilligkeit in unserer Arbeit. Also wir zwingen keinen in den Stuhlkreis und auch wenn es jetzt wirklich ein großer Konflikt im Raum steht, versuchen wir bestmöglich auch mit jeder einzelnen Person ein Vorgespräch zu führen, damit wir einmal deren Sicht der Dinge verstehen, dass sie aber auch dieses Gespräch nutzen können, um selbst ihre eigene persönliche Sichtweise zu diesem Thema zum Anliegen versuchen zu verstehen und die emotionale Bedeutung, arbeiten wir auch gemeinsam raus. Und damit sind sie oftmals eben auch schon vorbereitet, eben in den großen Stuhlkreis dann zu gehen. Das wirkt aber auch, haben wir die Erfahrung gemacht, wie heute Stuhlkreis, kennen wir ja gar nicht. In manchen Organisationen kennen die das nicht und assoziieren dann eher den Morgenkreis aus dem Kindergarten damit. Unsere Erfahrung zeigt aber dennoch, es ist sehr, sehr wertvoll, in dieser Form auch dann zu arbeiten.
[18:43]Weil wir eben diese Schutzschilder aller Notebooks oder die lange Tafel, die irgendwie diese wirkliche Distanz auch dann kreiert, damit auflösen. Und jeder kann wirklich gesehen werden und sich auch in dieser Kreisstruktur auch mitteilen. Also die Idee kann ich total nachvollziehen und habe auch schon Tische abgeschraubt, die festgeschraubt waren, die müssen dann zur Seite. Ich will aber sagen, es gibt einfach diese Angst vor solchen Methoden.
[19:11]
Umgang mit Widerstand
[19:08]Und da hat man es schon gut, wenn die wenigstens im Kindergarten das mal gemacht haben. Die meisten oder viele, mit denen ich arbeite, die haben nur Fantasievorstellungen von anonymen Alkoholikern, von Therapiegruppen, von Männerrunden und alles mit Abwehr belegt. Also sprich, keine eigenen Erfahrungen.
[19:28]Wir hatten auch schon, dass eben Mitarbeitenden das im Vorfeld boykottiert haben und gesagt haben, ich komme nicht, ich will nicht. Das war ein riesengroßes Thema, was alle auf unterschiedlichen Ebenen beschäftigt hat. Und am Ende haben wir gesagt, okay, wir laden ein. Der, der kommen möchte, die, die kommen möchte, ist herzlich eingeladen. Wir möchten euch einen Raum zur Verfügung stellen, einen geschützten Raum, wo Austausch stattfinden kann in einer moderierten Form. Und am Ende des Tages sind dann doch alle gekommen. und die, die am größten das boykottiert haben und die größten Sorgen haben, haben am Ende gesagt, hey, das war so wertvoll, darüber mal gesandt im Team zu sprechen. Und da hat man wirklich gemerkt, dass da eine richtige Ruhe reingekommen ist ins System. Das ist eine gute Erfahrung. Wie handhabt ihr das? Also ihr werdet ja von der Organisation beauftragt und gerufen oder vielleicht auch öfter von den Beteiligten von Einzelnen und sagen, wir brauchen euch und ich frage jetzt meinen Chef, ob der das bezahlt oder so. Ich weiß nicht, wie das kommt, aber wenn die Organisation euch ruft und sagt, wir müssen hier was tun, wir wissen selber jetzt nicht weiter, werden diese mit in den Stuhlkreis hineingenommen? Also darf die Organisation sozusagen als Vertreter Personen schicken, um deren Anliegen zu benennen?
[20:46]Denn wie handhabt ihr das da? Weil der Hintergrund der Frage ist, aus der Mediation wird das schnell personalisiert und dann werden die Personen, die am lautesten sind oder am wiederburstigsten, dazu eingeladen. Und die Idee und das Interesse der Organisation, die das auch bezahlt, diese Mediation, das fällt hinten runter. Und damit wird eine Erwartungshaltung produziert, die spürbar ist. Danach muss es irgendwie besser werden. Und zwar so, wie wir das wollen als Organisation.
[21:17]Giss nicht, jetzt eine kleine Bewertung abzugeben auf Apple Podcast oder auf dem Podcast-Catcher deiner Wahl. Vielen Dank. Eine für uns sehr zentrale Methode, eine von vielen Methoden, die wir im Buch auch vorstellen, sind die Restorative Circles. Das ist eine Methode, die es so in Deutschland vor allem im Wirtschaftskontext noch gar nicht gibt, aber auch darüber hinaus ist die leider noch nicht sonderlich verbreitet, obwohl die so super ist. Und da spielt eben dieser Kreis eine bestimmte Rolle. Würde ich jetzt vielleicht kurz als Beispiel nehmen, um deine Frage zu beantworten. Genau, bei den Restorative Circles, was eine, wie wir finden, sehr wirkmächtige, aber trotzdem sehr einfache im Sinne von niederschwelligen Methode ist, um Konflikte zu klären und zu lösen, gibt es drei Möglichkeiten, wer diesen Kreis, diesen Circle einberuft. Entweder mit mir wurde etwas gesagt oder getan, also ich bin Empfängerin von etwas oder ich bin selber Autor, Autorin. Ich habe etwas gesagt oder getan, das ich gerne klären möchte. Oder drittens, ich bin Teil der Community des Systems. Ich habe beobachtet, dass etwas gesagt oder getan wurde. Zum Beispiel jetzt im Bürokollege A und Kollegin B, die haben schon länger, sprechen die überhaupt nicht miteinander. Und das weiß ich nicht.
[22:38]Ich habe ein hohes Harmoniebedürfnis. Ich halte das nicht mehr aus. Ich möchte das jetzt klären. Diese drei Rollen sozusagen könnten auf uns zukommen, um einen solchen Kreis einzuberufen. Und diese Rollen sind immer auch dann in diesem Kreis dabei. Und diese drei Rollen, also wenn wir sie nun haben, vor allem die beiden Hauptkonfliktparteien.
[22:59]Die wiederum benennen dann weitere Personen, die in dem Kreis dabei sein müssen, um zu einer Klärung zu kommen. Und so ist das ein bisschen Schneeballprinzip, also nicht endlos groß, aber am Ende haben wir irgendwas zwischen sechs, acht bis, weiß ich nicht, 20 Leuten oder so, die alle freiwillig, wie Henrik gesagt hat, da sind, um dazu beizutragen. Das sind aber nicht alles Leute, die wirklich direkt von diesem Konflikt betroffen sind, sondern es ist das System, die Community. Natürlich kann da auch jemand von einer, weiß ich nicht, Personalabteilung dabei sein, Da kann auch die Führungskraft dabei sein, sofern benannt, sofern relevant für die Klärung. Und die wären sozusagen dann auch in ihrer Rolle, dass sie da sagen, ich beobachte in meinem Verantwortungsbereich eine Konfliktsituation, die ist ein Problem für unsere Aufgabenstellung. Ich möchte jetzt, dass hier im Kreis durchgeführt wird. Und wenn die eben auch dabei sind, dann wird es auch nochmal greifbarer für die Konfliktparteien. Also wenn jetzt eine dritte Partei aus der Community heraus sagt, ich habe etwas beobachtet, da braucht es Klärung und die nicht in dem Klärungsgespräch dabei ist, dann ist die Kommunikation auch nicht mehr synchron, sondern da findet wieder was hinter verschlossenen Türen statt. Jemand hat was beobachtet, sagt, ihr müsst jetzt zur Mediation.
[24:16]
Restorative Circles als Methode
[24:16]Und da ist so viel eben auch Energie da, das mitzunutzen und da Klärung herbeizuführen, um dann aber auch so Dinge aufzudecken, dass die einzelnen Personen oder Beteiligten auch anfangen, Verantwortung für das Handeln zu übernehmen. Also wir haben auch mal in einem Circle die Erfahrung gemacht, da geht es dann nicht mehr um die Frage, wer hat Schuld, sondern einzelne Parteien fangen an, dann auch Verantwortung zu übernehmen. Und das Personal sagt, hey, es tut uns leid, dass wir nicht frühzeitig reagiert haben, weil uns war nicht bewusst, dass das so ein Thema ist. Die Geschäftsführung war im Kreis mit dabei, die sagte, hey.
[24:52]Das ist bis nach oben gar nicht gekommen. Jetzt, seitdem wir das wissen, was vorgefallen ist, müssen wir auch unserer unternehmerischen Verantwortung gerecht werden. Also dadurch können deutlich greifbare Lösungen dann entwickelt werden, wenn wir vorher ins Verstehen gekommen sind und erst mal das Anliegen geklärt haben. Ich war überrascht, also positiv überrascht auch von dem Kernkonzept, was ihr praktisch sozusagen aufgebaut habt und drumherum das Buch formuliert habt. Der Grund ist sozusagen die Restorative Circles und war deshalb überrascht, weil ich vorher natürlich gelesen hatte, Journalistin, Psychologin, dachte, okay, Stuhlkreis, kriege ich sofort irgendwie psychologischen Kontext oder Vorurteile hin und lese dann eher einen rechtssoziologischen Ursprung. Die Restorative Justice Bewegung als rechtssoziologische Bewegung hat ja einen ganz anderen Herkunftsbereich und auch einen ganz anderen Kontext als eine Organisation. Also wie ist es gekommen, dass ihr dieses Konzept für Organisationen und deren Konfliktbearbeitung furchtbar gemacht habt? Ich glaube, Dana, du hast ja schon gesagt, das ist relativ unbekannt als Konfliktinstrument für Organisationen. Es hat justizpolitisch in Deutschland eine oder andere Entwicklung gegeben, wo die Restorative Justice Bewegung Einfluss hat. Ich habe erst vor kurzem mit Täter-Opfer-Ausgleich-Expertin hier auch gesprochen. Wie kommt das? Wie seid ihr dazu gekommen?
[26:18]Los geht es. Meine Reise, was das Thema Konflikte und Feedback angeht, über die gewaltfreie Kommunikation. Also dort in meinem Jahrestraining, was ich besucht habe, bin ich darüber aufmerksam geworden und dann eine riesengroße Faszination entwickelt und gemerkt, genau das brauche es gerade in der Wirtschaftswelt. Weil ich immer in meiner täglichen Arbeit erlebt habe, Retrospektiven, mittlerweile ein gängiges Format, kennt halt jeder. Aber eben, wenn ich Retrospektiven begleitet, moderiert habe, habe ich gemerkt, die Menschen verstecken sich irgendwie hinter Post-its. So ein einfaches Start-Stop-Continue reicht nicht aus. Und ein Phänomen, was ich erlebt habe, ist, viele projizieren ganz, ganz viel auf eine Retro. Endlich ist eine Retro. Endlich kann ich etwas sagen. Aber dann sagen sie doch nichts in der Retro. Es geht unter mehr der bunten Zettel. Es geht mehr unter in den bunten Zetteln. oder man traut sich nicht, weil man relativ schnell dann irgendwelche Next Steps, Action Items formuliert, ist nicht wirklich ins Verstehen gekommen. Und da war für mich, als ich diese Methode kennengelernt habe, dieser Impuls da, wow, das könnte eine Antwort sein. Und so bin ich dann mit Dana zusammen auf eine gemeinsame Lernreise gegangen und wir haben die Sachen ausprobiert, weiterentwickelt, auch ein Retro-Format daraus entwickelt. Im Buch heißt es das Teamspace Meeting, wo wir gemerkt haben, hey.
[27:42]Das kann wirklich auch gut Anwendung finden und vor allen Dingen eben, weil es so leicht in der Fazilitation ist von der Technik her, ist es auch etwas, was man ganz gut in den Organisationen verankern kann. Unser Ziel ist es gar nicht, als Mediatoren in die Organisation reingerufen zu werden, sondern dass das Wissen dort in der Organisation verankert ist, dass in den Abteilungen Menschen in der Lage sind, Konflikte mittels den Restorative Circuits beispielsweise eben auch zu klären, sodass es eben nicht dieser große Prozess ist, ich muss erstmal zur Ombusstelle gehen, dort vorsprechen, dort wird es bewertet, ob es mediationsfähig ist und dann in einem halben Jahr
[28:25]
Übertragung auf Organisationen
[28:24]findet die Mediation statt hinzu. Also ein Format, was eben auch auf verschiedene Schultern von Führungskräften über agile Coaches, Organisationsexplitter, Personalbereich können sehr leicht diesen Ansatz lernen. Und so haben wir gesagt, lass uns das ausprobieren und sehr, sehr gute Erfahrungen damit gemacht.
[28:43]Das, was Henrik sagt, da habe ich nichts zu ergänzen. Also mich hat das deshalb gewonnen, weil das Restorative Justice ja wirklich eine Ergänzungsbewegung, manchmal sogar eine Gegenbewegung zur klassischen Bestrafungskultur ist. Also was es durchaus vergleichbar macht mit dem klassischen Verständnis von Konflikten, dass jemand irgendwie Schuld hat, dass hier irgendwie Sand im Getriebe ist, dass sich einer querstellt und den muss man identifizieren und das muss man dann irgendwie abändern. Also vielleicht mit einer Sanktion oder dergleichen. Und dieses Verständnis hat sich da eben auch im Strafverfahren geändert und wurde angereichert mit einer Wiedergutmachungsidee, also dass eben auch dort die Tatbetroffenen zur Sprache kommen können und dass eben genau in so einem Begegnungsgespräch die Dinge geklärt werden können für alle Beteiligten, eben auch für die Tatopfer und Tatbetroffenen. Der Ausgangspunkt aber, und deshalb hat mich das gewundert, und da wollte ich nach eurer Idee fragen, der Ausgangspunkt dort ist ja ein klarer Verstoß gegen eine Strafnorm. Da kann keiner drumherum kommen. Und das jetzt sozusagen, die Idee zu übertragen auf eine Organisationskultur, also eine Organisation, die Zusammenarbeit ermöglichen soll.
[29:53]Kam mir im ersten Moment widersprüchlich vor, weil ja gerade der Sinn ist, oder da hatte ich das zumindest gedacht, oder so verstehe ich auch meine Arbeit, dass man nicht das Urteil an den Anfang setzt, so nach dem Motto, zack, die Schuldigen sind gefunden und jetzt lasst uns mal drüber reden, wie wir das Gütergut machen können, wie wir es restaurieren können, sondern soll ja gerade erst mal angstfrei Absichten und Anliegen benannt werden können. Aber vielleicht spielt es auch gar keine Rolle. Ich weiß nicht, wie seid ihr damit umgegangen? Ich bin erst mal total begeistert, dass du überhaupt Restorative Justice kennst und dich damit schon mal auseinandergesetzt hast. Also tatsächlich sind die Restorative Circles aus.
[30:33]Der Restorative Justice entstand, beziehungsweise derjenige Dominik Barter, heißt der gute Mann, der dieses Konzept entwickelt hat, der ist auch vorher schon in der Restorative Justice Bewegung, nenne ich es jetzt mal, aktiv gewesen und hat sozusagen diesen Gedanken, ich nenne es jetzt mal, finde ich eigentlich ganz passend, Täter-Opfer-Ausgleich, übertragen. Wobei ich da gleich gerne einhaken würde, wir sprechen niemals unter keinen Umständen von Tätern und Opfern. Also diese Wörter haben wir uns von der Zunge gestruckt und wir gehen auch niemals mit irgendeiner Vorverurteilung da rein. Und ich finde nämlich gerade, dass sich das eine und das andere nicht widerspricht, weil auch in der Restorative Justice in Brasilien, wo Dominik Bartha das erlebt hat, ist ja die Teilnahme an diesem Programm, sage ich mal, freiwillig. Gut, die Alternative ist, du gehst direkt ins Gefängnis und so ist es ja bei uns jetzt acht Stufen runtergebrochen im Unternehmenskontext auch. Du möchtest zur Klärung beitragen, du möchtest die Situation verändern, dann bist du eingeladen, teilzunehmen. Wenn du nicht teilnimmst, Wir machen es trotzdem und der Prozess geht dann weiter, leider ohne dich. Ich nenne es sozialen Druck, aber so ist es halt. Also ich sehe den Widerspruch nicht, aber ich finde den Gedanken ganz strahlend. Henrik, was meinst du?
[31:50]Also es gibt ja kein Strafmaß oder eine Sache, die einen Kriterienkatalog direkt zuzuordnen ist am Anfang in der Organisation. Aber der Ausgangspunkt bei uns ist, ich habe etwas gesagt oder getan, was dumm gelaufen ist, das möchte ich gerne klären. oder jemand hat etwas anderes gesagt oder getan, wo ich eben die Konsequenzen erfahren habe. Also letztlich, ein Konflikt steht irgendwie im Raum. Es muss nicht jetzt sein, dass das irgendwie bewertet wird, ist das jetzt rechtens oder nicht, weil es geht hier nicht um, wer hat Recht, sondern es geht darum.
[32:21]Irgendwas steht zwischen uns oder es steht zwischen mehreren Personen und wir wollen das gerne klären, damit wir wieder gut zusammenarbeiten können. Das können kleine Dinge sein, das können große Dinge sein. Also das ist unabhängig auch vom Grad des Konfliktes oder der Eskalationsstufe des Konfliktes anwendbar. Also es sind ja manchmal wirklich solche Transformationsbewegungen aus anderen Disziplinen, die dann wirklich neue Früchte tragen. Und ich kann noch eins drauflegen, Dana, weil ich habe das jetzt nicht nur als, ich bin zufällig, rein zufällig früher Strafrechtler gewesen und habe mich zumindest als solcher definiert. Daher kannte ich das schon aus diesen Wurzeln her. Aber begegnet ist es mir dann in der Mediation bei einem Besuch in Amerika, das für mich 2019 möglich war. Und die haben das, das war in New York, wie soll man sagen, eine ganze Bewegung und einen ganzen Bereich von Mediation auf sogenannte Restorative Mediation umgestellt. Und da ist es sozusagen Community-orientiert, die Community-Mediation.
[33:21]Und da ist ja schon ein Stück, also da waren auch natürlich Sozialnormen verletzt.
[33:27]Am wenigsten, wenn man irgendwie zu laut war in der Nachbarschaft, natürlich aber auch, wenn Diebstahl in der Nachbarschaft stattfand oder so. Aber eben dort schon weniger die Klarheit, dass eindeutig eine Strafnorm verletzt wurde, sondern es ging schon um Konflikt in der Community.
[33:41]Jetzt kann man aber gucken, so aus systemischer Sicht, ist Community noch gut vergleichbar mit Organisation. Weil bei dem einen geht es irgendwie darum, gut zu leben und jeder darf irgendwie nach seiner Fasson selig werden, wenn er andere nicht beeinträchtigt. Aber in der Organisation, wo ihr das explizit anwendet, die hat ja ein wirtschaftliches Interesse, sie hat sich Arbeitskraft erkauft, sie darf also auch ein bisschen bestimmen in einem gewissen Rahmen. Und da geht es ja stärker um Verhalten, nicht nur das gegen Normen verletzt, sondern auch das Dinge ermöglicht, also Motivationsfragestellungen. Daher fand ich auf der einen Seite das wirklich sehr clever, das Konzept daherzuziehen und nicht irgendwie ein anderes Dialogverfahren zu nehmen. Und auf der anderen Seite, wie sozusagen mit diesen Ursprüngen umgegangen wird. Denn es kann ja durchaus auch sein, dass die Betroffenen eurer Maßnahme eben auch denken, oh, was gibt es denn jetzt hier zu restaurieren? Also wer hat denn was Sanktionswürdiges getan?
[34:42]Wie du es hier beschreibst, Community in einem Viertel, in einer Wohngemeinschaft ist relativ leicht, auch zu übertragen oder gleichzusetzen, bin ich der Meinung wie eine Organisation. Natürlich sind die Beweggründe vielleicht etwas anders, aber gleichzeitig ist es so, wenn ich in ein Wohnprojekt beitrete, dann bin ich auch freiwillig dort. Und ich bin ja auch freiwillig zwar in einem Angestelltenverhältnis, in einer Organisation und wir haben ein größeres Ziel, sei es in einem Wohnprojekt, wir wollen mehr Gemeinschaft leben, wir wollen vielleicht irgendwie unseren CO2-Abdruck reduzieren. Deswegen leben wir in einem autofreien Wohnprojekt beispielsweise. Und so ist es ja auch Organisation. Also dieser Community-Gedanke oder diese Perspektive darauf ist, dem gleichzusetzen. Natürlich gibt es ein paar Mechanismen, die nicht so gegeben sind. Aber auch in einem Wohnprojekt gibt es Regeln, Spielregeln, Vereinbarung, Ruhezeiten und so gibt es auch Regeln in einer Organisation, die einzuhalten sind. Und deswegen glauben wir fest daran, dass die Restorative Circles in jeder Form von Gemeinschaft funktionieren. Egal ob Schule, Organisation, Unternehmen, aber auch Wohnprojekte, Vereine, Ehrenamt oder eben auch im Justizsystem. Egal wo eben Menschen zusammenkommen, da entstehen, wie gesagt, Konflikte. Und das ist eine super Möglichkeit, das eben in einem geschützten Raum zu klären.
[36:06]In dem eben jeder auch sich mitteilen kann und verstanden werden kann. Wenn wir eben nicht diesen Raum kreieren in der Organisation, dann findet oftmals eben dieser Flurfung oder Draht statt. Und das versuchen wir eben vor allen Dingen durch dieses Format zu verhindern, dass eben bilateraler Austausch, Leute über andere Reden hinzu, lasst uns gemeinsam im Kreis sitzen und gemeinsam darüber sprechen.
[36:29]Also ich höre da sozusagen interessiert zu, dass ihr damit gute Erfahrungen gemacht habt. Also das finde ich interessante Information sozusagen dazu. Ich gehe nicht mit über der Brücke, dass das Wohnen, Community und die Organisation gleichzusetzen ist oder zu vergleichen ist, dass die Methode dann auch funktionieren muss, die bei dem einen funktioniert. Weil ich finde, die Motivationsstruktur der Organisation, die sozusagen sagt, bitte kommt zu mir und arbeitet bei mir mit, damit ich meine Ziele umsetzen kann. ich personalisiere jetzt mal so eine Organisation, ist doch noch mal was anderes, als wenn ich einen Wohnraum habe. Obwohl vielleicht die Stadt oder die Stadtverwaltung sagen will, Mensch, da will ich gerne dieses Wohnviertel haben und da dieses. Aber ich finde, ich verkaufe doch mehr meine Arbeitskraft als Arbeitnehmer.
[37:16]
Gemeinsamkeiten von Organisation und Gemeinschaft
[37:12]Als dass ich als Mieter meinen Körper verkaufe, dass der halt dort Platz nimmt. Du, es schließt es nicht aus. Daher finde ich das neuartig und interessant, dass das funktioniert. Darf ich da noch kurz, Sascha, was ergänzen, was vielleicht? Ich möchte es nur einfach versuchen, dass wir da in einem Team spielen. Ich bin auch so ein bisschen harmoniesüchtig. Einen Vorschlag machen. Natürlich ist ein Mehrgenerationen-Bund-Projekt was anderes als ein irgendwas Konzern. Vom Purpose her, sage ich jetzt mal. Aber wenn wir uns bewusst machen, wie überhaupt Konflikte entstehen, warum die entstehen, dann ist alles wieder das Gleiche. Denn Konflikte entstehen immer, weil wir alle, alle Menschen haben ein und dieselben die gleichen Bedürfnisse. Klar, unterschiedlich gelagert irgendwie, aber wir wollen wahrgenommen werden, wir wollen sichtbar sein, wir wollen selbstwirksam, wir wollen … Und dazu wählen wir unterschiedliche Strategien, um diese Bedürfnisse zu befriedigen. Das heißt, der Konflikt, der entsteht nicht, weil mit meinen Bedürfnissen irgendwas komisch ist, sondern weil meine Strategie vielleicht nicht zu deiner Strategie passt.
[38:17]Und da haben wir den Konflikt. Und wenn wir uns das bewusst machen, dass wir nur auf der Strategieebene einen Stress miteinander haben und drunter alle gleich sind, dann, finde ich, kann man es eben doch übertragen. Und im Restorative Circle geht es genau darum, nämlich Bedürfnisse, Gefühle, Vorurteile, Prägungen, Ängste, alles, was hinter einem Konflikt ist, all das sichtbar zu machen und sich gegenseitig zu verstehen. Und deshalb bin ich total bei Henrik, Restorative Circle, jetzt als ein Beispiel aus dem Buch, ist universell einsetzbar.
[38:57]Ihr habt sie ja eingesetzt und es funktioniert bei den Klienten, die ihr da gemacht habt. Daher finde ich das wirklich eine interessante Botschaft. Und man merkt deutlich die Wurzeln der gewaltfreien Kommunikation, dass einfach da die Bedürfniszentriertheit der Ausgangspunkt allen Denkens und Arbeitens ist. Also wo ihr schaut, dass ihr das fokussiert und in die Konfliktbearbeitung auch einbringen könnt. Aber anders als bei der gewaltfreien Kommunikation, die ja voraussetzt, dass jedes Individuum zumindest mal so ein Crash-Course gemacht hat und die vier Schritte kennt und Bedürfnisse und Gefühle benennen kann. Das ist ja schon eine krasse Herausforderung für ganz, ganz viele Menschen. Bei den Restorative Circles geht es für uns als Fazilitatoren geht es am Ende vom Tag darum, dass wir Bedürfnisse und so weiter und so fort, wie gesagt, sichtbar gemacht haben. Aber die Teilnehmenden müssen die nicht selber aktiv so benennen, sondern das entsteht einfach in diesem Dialogprozess. Wir geben überhaupt keine Regeln vor, also nichts mit Ich-Botschaften und Ausreden lassen und vier Schritte und tralala, sondern das System spricht so miteinander, wie das System nun mal spricht.
[40:03]In diesem Kreis. Ich möchte jetzt vermeiden, dass jetzt irgendjemand den Eindruck hat, Restorative Circle ist sowas ähnliches wie GfK nur im Kreis. Also weiß ich aus meiner Erfahrung, viele haben so ein bisschen Berührungsängste mit GfK, weil es ja doch am Anfang sich sehr konstruiert anfühlt. Deshalb da bitte keine Angst haben, hat eigentlich nicht viel miteinander zu tun. Ja, das ist nochmal gut zu wissen, dass es nicht so voraussetzungsreich ist, sondern wirklich stellt einen Kreis auf und wir können das dann besprechen und wir regeln das auf dem Weg. Das ist ja die Einladung. Eine Methode, die ihr aufgeschrieben habt, die fand ich klasse, weil das habe ich so in der Form bisher gewusst, nicht gemacht und habe mir sofort vorgenommen, das wird sich beim nächsten Mal ändern. Ihr habt es den Meet the Elephant genannt. Und ich kannte das bisher so als Tabufrage. Also schreibt das auf, was ihr bisher nicht angesprochen habt.
[40:50]Und dann habe ich das genommen oder die Kollegin, dass das dann vorgetragen wird, ohne dass die Beteiligten dann zuordnen konnten, wer hat was gesagt dazu oder wer hat das aufgeschrieben. Ihr habt da eine Stufenfolge eingebaut und das fand ich clever. Also wenn ihr die Methode nochmal kurz für die Zuhörenden und Zuhörer darlegt, weil ich finde sie total praktikabel und macht total Sinn auch. Ja, was ist die Methode? Vielleicht nochmal kurz zusammenzufassen. Ja, wenn ein Elefant im Raum ist, wenn man als Teambegleitung irgendwie einen Workshop oder dergleichen merkt, hier ist der Konflikt im Raum, aber er wird einfach nicht angesprochen und man braucht irgendwas, um, ich nenne es ganz gerne, das Team zu erwärmen, für den Konflikt zu erwärmen. Ist das ein super gutes Vorgehen? Und es geht erstmal im Kern darum, selber in Kleingruppen sich darüber auszutauschen, welche Befürchtungen habe ich, wenn wir das Thema zu einem Thema machen, ohne über das Thema zu sprechen. Und über diese Befürchtungen werden erstmal gesprochen. Und das ermöglicht eben einen Raum, der mehr wieder Vertrauen gibt. Weil wenn diese Befürchtungen ausgesprochen werden, dann kann auch auf diese Befürchtungen besser reagiert werden. Das ist dieses Kernkonzept hinter der Methode.
[42:03]Der erste Schritt ist zunächst die Befürchtungen benennen oder besprechen lassen in kleinen Gruppen oder je nachdem, wie groß die Gruppe generell ist. Und dann nicht sofort zeigen, worum es geht, sondern Dana, vielleicht willst du das ergänzen, weil das eure Methode ist. Genau, also nicht sofort alle Karten auf den Tisch, worum geht es, sondern sich eben, wie soll ich sagen, durch die Hintertür so ein bisschen anzunähern. Weil es gibt ja gute Gründe dafür, dass die Menschen in diesem Team diesen Elefanten bisher nicht sichtbar besprechbar gemacht haben. Und dieses Meet the Elephant, also dieser Titel, das soll auch so ein bisschen einladen, sich mit diesem Tierchen mal auseinanderzusetzen. So wie auch überhaupt Konflikte, deshalb ja auch der Titel Playbook.
[42:49]Spielerisch leicht an die Dinge heranzugehen. Und auch dieser Elefant, der will ja nichts Böses im Grunde. Der bringt uns genauso weiter wie alle anderen Konflikte, die wir so haben können. Also zunächst nur, damit das nicht der Elefant im Porzellanladen wird, erstmal noch die Grenzen aufzeigen beziehungsweise was braucht es, damit der den Laden betreten darf.
[43:13]Diese Abfolge, das fand ich sehr clever, auch noch mal eine angemessene Entschleunigung. Wenn die These sozusagen aufkommt, hier wird was nicht gesagt und das scheint einen guten Grund zu haben für die Beteiligten. Genau, und nachdem eben diese Befürchtungen benannt worden sind, sowohl in Kleingruppen im ersten Schritt, dann werden diese Befürchtungen in der großen Gruppe geteilt.
[43:34]Kehren die Menschen wieder zurück in ihre ursprüngliche Kleingruppe und haben dort die Möglichkeit, jetzt darüber zu sprechen, was das für ein Thema ist. Und sie entscheiden in der kleinen Gruppe dann, was für ein Thema sie vielleicht in der großen Gruppe zum Thema machen möchten. Und dadurch, dass ich eben das in der kleinen Gruppe einmal bespreche, habe ich auch da wieder Verbündete und Vertrauen. Hey, den anderen geht es vielleicht genauso. Die stehen hinter mir. Und ich bin vielleicht dadurch, dass die anderen auch genau in die gleiche Richtung denken oder dieses gleiche Spannungsfeld gerade oder den Elefant wahrnehmen, traue ich mich vielleicht, das auch in der größeren Runde zu einem Thema zu machen. Das Buch ist kein dicker Wälzer. Man muss keine Angst haben, wenn man sich das zulegt, dass man dann erst fünf Jahre später fertig wird, sondern es ist wirklich handlich aufbereitet und auch schmackhaft geschrieben und visualisiert. Das lässt sich hier so auch im Podcast sagen. Aber vielleicht haben wir ja noch was nicht angesprochen, was euch wichtig ist, was man einfach wissen muss. Lieblingskonzept, wir haben so die Kernprozesse zwar beschrieben, aber was ist noch aus eurer Sicht wichtig, was Konfliktinteressierte, Konfliktprofis auch, also die Zuhörenden und Zuhörer sind alle Kollegen sozusagen von uns, was lohnt sich?
[44:47]Eine zentrale These, die im Buch steht, was im Kalender nicht steht, findet nicht statt. Das ist so auch unser Leitsatz im organisationalen Kontext, weil am Ende des Tages springen alle wieder in den Maschinenraum und nehmen sich nicht die Zeit, in den Beziehungsraum zu gehen. Wichtig ist wirklich feste Räume und Routinen dafür zu schaffen, nicht nur einfach dieses Angebot ausrufen, ja, bei Bedarf könnt ihr auf Mediation zurückgreifen und da irgendwie ein Poster ins Großraumbüro hängen und die Mediatoren dort auflisten.
[45:17]Sondern wir brauchen feste Räume in jedem Team, in jedem Projekt, wo wir auch mal Luft ablassen können, wo wir vielleicht Dinge frühzeitig ansprechen
[45:28]
Feste Räume für Konfliktbearbeitung
[45:26]können, bevor sie überhaupt zum Konflikt werden. Das ist bei unserer Arbeit sehr, sehr wichtig, diese Räume vor allen Dingen zu ermöglichen und eben Alternativen anzubieten als die Retrospektive, weil wir merken, okay, an sich ist dieses Konzept gut gemein und gut gedacht, nur eben so, wie es konzipiert ist, findet meistens immer eine Vermischung auf einer Steuerungsebene oder Sachebene statt, dass wir direkt schon in nächste Arbeitsschritte denken, ohne wirklich darüber uns ausgetauscht zu haben, was uns wirklich bewegt und beschäftigt. Diese Retrospektive kommt so aus dem agilen Arbeitsmanagement und Arbeitsweisen. Also selbst die, die sich sozusagen da an zukunftsvorderster Front wehnen, die sollten sich feste Routinen einbauen für solche Bearbeitungen. Ja, weil die Retro ist halt ein ganz offenes Format. Da kann im Grunde, in Anführungszeichen, alles drin stattfinden. Und was Henry gesagt hat, ist, das Zwischenmenschliche ist mitgedacht, mitgeplant. Aber in der Realität klappt das halt nicht so. Das heißt, wir brauchen zusätzliche Räume im Sinne von Termine, die für nichts anderes da sind als für allerlei Zwischenmenschliches. Und wie das dann gestaltet ist, das ist dann wieder ein anderes Thema.
[46:38]Das finde ich total gut. Ich habe letztens ein Team gehabt, das hat sich noch nie getroffen zur Teambesprechung, das gab es da nicht. Und der Vorschlag war sozusagen, da habe ich einen Vorschlag gemacht, so einmal die Woche, eine halbe Stunde vielleicht, wenn was ist so. Also alle Beteiligenden waren sich einig, dass sie diese halbe Stunde nicht füllen können. Oder dass sie die Zeit gar nicht haben dafür, liebe ich auch. Also die hatten sie in dem Falle, aber die konnten sie nicht füllen, die wussten nicht, welche Themen sie da bringen. Aber das war eine besondere Situation. Aber auch das ist Übungssache, wollte ich nur mal sagen. Nicht den Mut verlieren, wenn es beim ersten Mal nicht klappt. Langsam und behutsam und dann läuft das irgendwann. Dana, Hendric.
[47:15]Vielen Dank, dass ihr da wart, dass ihr euch über das Buch mit mir unterhalten habt. Es lohnt sich, es ist wirklich ein praktikables Buch. Ihr habt eine richtige Abteilung von Tools und Methoden aufgelistet und habt sie beschrieben, wirklich kann man sofort verwenden. Und Meet the Elephant ist auf jeden Fall bei mir fest gebucht. Vielen Dank dafür. Vielen Dank, dass wir da sein durften. Danke dir, Sascha. Genau. Vielen Dank, dass du und ihr wieder mit dabei wart, hier im Podcast, gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung. Wenn dir die Episode gefallen hat und der Inhalt generell zuspricht, dann abonniere doch diesen Podcast und hinterlasse ein Feedback oder eine Sternebewertung auf Apple Podcast oder Google Business. Das hilft auch Personen, die den Podcast noch nicht kennen, ihn aufzufinden und sich dann anzuhören. Bis zum nächsten Mal. Kommt gut durch die Zeit. Ich bin Sascha Weigel, dein Host von INKOVEMA, dem Institut für Konflikt- und Verhandlungsmanagement in Leipzig.
[48:15]Musik
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