INKOVEMA-Podcast „Gut durch die Zeit“
#224 GddZ
10 Anforderungen an Organisationsberater
Beratung als eine besondere Dienstleistung
Im Gespräch mit Klaus Eidenschink
Studium der Theologie, Psychologie und Philosophie, Dipl.-Theologe, Senior Coach und Ausbilder (DBVC), Gestalttherapeut (DVG), Supervisor, Heilpraktiker für Psychotherapie (uneingeschränkte Heilerlaubnis nach § 1 HeilprG), Geschäftsführer von Eidenschink und Partner sowie des Weiterbildungsinstituts Hephaistos, dessen theoretische Grundlage die Metatheorie der Veränderung ist.
Inhalt
Kapitel:
0:06 – Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit
0:45 – Praktische Anforderungen an Berater
8:17 – Fähigkeiten für ein Beratungssystem
9:56 – Nähe zur Erziehung
11:04 – Verantwortung in der Beratung
13:54 – Kundenzufriedenheit und Beratung
16:11 – Anforderungen an Berater
18:57 – Unsicherheitstoleranz als Kompetenz
30:11 – Symbiose-Immunität und Selbstwert
30:35 – Lotsenkompetenz verstehen
35:23 – Ambiguitätskraft als Stärke
37:08 – Paradoxieverständnis in der Beratung
40:29 – Emotionale Resonanzstärke
44:56 – Erzählfreude als Beratungsinstrument
47:11 – Ausblick auf zukünftige Publikationen
49:35 – Dank und Abschluss des Gesprächs
Inhaltliche Zusammenfassung
In dieser Episode des Podcasts „Gut durch die Zeit“ widme ich mich den persönlichen Anforderungen an (Organisations-)Berater, insbesondere in den Bereichen Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung. Zusammen mit Klaus Eidenschink, einem erfahrenen Organisationsberater und Autor, gehen wir auf die Herausforderungen ein, die Berater in Organisationen erwarten. Dabei basieren unsere Gespräche auf den zehn spezifischen Anforderungen, die Klaus und sein Co-Autor Uli Merkes in ihrem Buch „Entscheidungen ohne Grund“ formuliert haben.
Wir beginnen mit der Diskussion, dass erfolgreiche Beratung weit über die einfache Zufriedenheit des Kunden hinausgeht. Oftmals wird diese Zufriedenheit als Maßstab für den Erfolg herangezogen, doch wir stellen heraus, dass wahre Beratung oft Unbehagen und Unsicherheit bei den Klienten hervorruft. In diesem Kontext beleuchten wir zwei gängige Missverständnisse in der Beratungslandschaft: die Expertenberatung, bei der der Berater als Wissender auftritt und Beratung zur Erziehung zu verkommen droht, und die Dienstleistung, wo der Berater zum Erfüllungsgehilfen des Klienten wird. Beide Ansätze führen in unserem Verständnis nicht zu echter Beratung, da sie keine eigenständige Entwicklung fördern.
Ein zentraler Punkt in unserem Gespräch ist das Konzept des Beratungssystems, welches sich aus der Beziehung zwischen Berater und Klient bildet. Es ist entscheidend, dass beide Parteien ihre eigenen Regeln und Identitäten bewahren, um ein fruchtbares Beratungssystem zu ermöglichen. Dies führt uns zu den zehn Anforderungen an Berater, die nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch relevant sind. Dabei wird deutlich, dass Unsicherheitstoleranz eine der Schlüsselkompetenzen ist, die Berater benötigen, um erfolgreich arbeiten zu können.
Wir diskutieren die Symbiose-Immunität, die es Beratern ermöglicht, unabhängig von den Erwartungen ihrer Klienten zu bleiben, sowie die Bedeutung von Selbstwertstabilität. Der Berater darf nicht in eine Abhängigkeit vom Klienten geraten, sondern muss eigene Meinungen und Impulse in die Beratung einbringen. Dies führt zu einer echten Interaktion, die für beide Seiten gewinnbringend ist.
Die Lotsenkompetenz ist eine weitere wichtige Anforderung, die wir besprechen. Ein guter Berater muss nicht nur die Gewässer, in denen er sich bewegt, kennen, sondern auch über die Fähigkeit verfügen, die Signale seines Gegenübers wahrzunehmen und zu deuten. Wir unterstreichen, dass echte Überraschungsaffinität und Ambiguitätskraft für Berater essenziell sind, um flexibel und anpassungsfähig auf die dynamischen Anforderungen in Beratungssituationen reagieren zu können.
Die emotionale Resonanzstärke spielt ebenfalls eine zentrale Rolle. Berater müssen in der Lage sein, ihre eigenen Emotionen und die ihrer Klienten wahrzunehmen und zu reflektieren. Daraus ergibt sich das Potenzial für tiefere Einsichten und die Möglichkeit, in der Beratung neue Perspektiven zu eröffnen. Schließlich behandeln wir das Thema der Erzählfreude, die Beratern hilft, komplexe Muster und Situationen durch Geschichten und Analogien zu verdeutlichen.
Im Verlauf des Gesprächs wird klar, dass die Anforderungen an Berater nicht nur herausfordernd, sondern auch eine Chance darstellt, ihre eigene Praxis zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Klaus und ich freuen uns auf die kommende Veröffentlichung der erweiterten Version seines Buches, die es den Lesern ermöglichen wird, diese wertvollen Erkenntnisse in die eigene Beratungsarbeit zu integrieren.
Vollständige Transkription
[0:00]Weil die Zufriedenheit des Kunden überhaupt keine Relevanz hat für gelingende
[0:06]
Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit
[0:04]Beratung, sage ich das mal etwas zugespitzt. Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung im Podcast von INKOVEMA. Ich bin Sascha Weigel und begrüße dich zu einer neuen Folge. Diese Folge soll sich abermals und vertiefend mit den persönlichen Anforderungen an Berater beschäftigen. Vor kurzem habe ich mit Günter Mohr über Kompetenzprofile gesprochen und dass Verbände und Organisationen bemüht sind, nachvollziehbare, messbare Kompetenzprofile für Berater zu entwickeln, um auch Anhaltspunkte für die Ausbildung zu geben.
[0:45]
Praktische Anforderungen an Berater
[0:46]Heute möchte ich um ganz praktische Anforderungen und Herausforderungen für Berater reden, die sich in und mit Organisationen beschäftigen.
[0:57]Und dafür habe ich mir einen kompetenten Experten eingeladen, der auch schon mal hier im Podcast war. Ich begrüße hier im Podcaststudio Klaus Eidenschink. Hallo Klaus. Hallo Sascha. Klaus, ich komme ja nicht ohne Grund auf dich mit dem Thema, denn du hast mit deinem Co-Autoren, dem Uli Merkes, in dem Buch Entscheidungen ohne Grund das letzte Kapitel gewählt, um diese Anforderungen an Berater in einer ganz eigenen Art nochmal zu formulieren. Und hast dort zehn Anforderungen beschrieben, die sich nicht alleine so aus dem Text einfach erschließen, sondern wirklich aus der Praxis geboren sind und man auch praktische Erfahrungen mitbringen muss, um zu verstehen, dass das die Knackpunkte sind in der Beratung. So will ich das mal bezeichnen. Bevor wir uns so den einzelnen Anforderungen nähern, was war denn euer Anlass, genau das ans Ende des Buches zu setzen, nachdem ihr euch ja mit Organisationen und einem Blick auf Organisationen beschäftigt habt, dann nochmal auch explizit in der Überschrift die Persönlichkeit des Beraters in den Blick zu nehmen und sagen, dort ist eine ganz entscheidende Komponente für das Gelingen von Beratung? Das ist eine gute Frage.
[2:22]Hätte man eigentlich auch reinschreiben können ins Buch. Ich habe das daraus entnommen. Die Überschrift. Ja, ja, ja, ja. Aber das ist implizit, wie du richtig sagst. Das stimmt auch, dass sich das jetzt so direkt aus dem Text gar nicht erschließt, wie man von hier nach dort kommt. Das hängt auch damit zusammen, dass tatsächlich wir so reglementiert waren im Umfang zu diesem Büchlein. Wir schreiben gerade an einer großen Neufassung, also das dann fast in zehnfachen Umfang hat oder in fünffachen jedenfalls. Und dann gehen halt so wichtige Sachen unter. Wenn wir so wie wir davon ausgehen, dass jedes System, egal ob jetzt Person, Beziehung, Gruppe, Organisation, sich nur selbst verändern kann, dann stellt sich ja ganz grundsätzlich die Frage, warum ist Beratung, Therapie, Coaching und so weiter überhaupt möglich? Weil ich kann jetzt nicht von außen dich anders denken oder fühlen machen, wenn man es jetzt mal auf Einzelpersonen nimmt.
[3:21]Dementsprechend wird dann ganz viel einfach gemacht, aber es wird wenig darüber reflektiert, wie ist Intervention überhaupt möglich. Da gibt es zwei verbreitete Formen, wie man das denkt und die halten wir tatsächlich beide für falsch. Und weil man dann eine dritte Alternative braucht, kommt man auch zu diesen Kompetenzen, von denen wir dann gleich sprechen werden. Also die eine Form von Beratung ist sowas, was man jetzt Expertenberatung nennt. Also da ist die Organisation hat irgendein Problem und holt von außen eine Unternehmensberatung, die sich in dem Bereich auskennt und der Kunde macht das, was die Berater wollen. Also gewissermaßen der Kunde passt sich an ein Know-how des Beraters an. Das ist häufig verbürgt durch Erfahrung, durch Benchmark-Wissen, die Konkurrenz macht so, das sind die KPIs für Werke in dieser Branche und so weiter und so fort und dann wird der Kunde zum Schüler des Beraters. Aber dann findet, streng genommen, wenn man theoretisch sauber drauf schaut, keine Beratung mehr statt, sondern Erziehung. Das ist Kompetenzaufbau wie in der Schule.
[4:34]Und Erziehung ist keine Form von Beratung? Das wäre eine Trennlinie. Aber das ist jetzt nicht unser Thema. Darum lasse ich das mal so bestehen. Und die andere Trennlinie ist, der Kunde hat genaue Vorstellungen davon, was er haben will und kauft sich diese Dienstleistung dann bei den sogenannten Beratern ein. Also in dem Fall macht dann der Berater oder machen die Berater das, was der Kunde möchte.
[5:02]Mehr erfolgreich oder Kostensparen oder was auch immer. Und dann findet aber auch keine Beratung statt aus meiner Sicht, sondern der Berater wird einfach zum Sklaven des Kunden und führt oder macht Manufaktur, Handwerk, wird also zur verlängerten Werkbank, wenn man so möchte, der Organisation. Und es gibt natürlich Fälle, wo beides jeweils sinnvoll sein kann. Also ich habe da gar nichts dagegen, dass sowas stattfindet. Ich würde es nur in beiden Fällen nicht Beratung nennen. Also diese zweite Form sozusagen, da habe ich jetzt, ohne das Sklavische dann aufzunehmen, aber der Steuerberater, auch der Rechtsberater, der sozusagen die Steuern jetzt, und die Steuererklärung durchführt. Da gibt es also keinen Ratschlag im engeren Sinne, keine Beratung, sondern ich mache eine Dienstleistung, die du sonst alleine machen würdest. Und jetzt ist halt zufällig die Form, dass ich selbstständig bin und nicht Angestellter dafür. Das wäre also die Markierung. Die zweite Variante.
[6:08]Ja, genau die zweite. Also bei dem einen, jetzt hier bei der zweiten, da mache ich eine Dienstleistung für den anderen. Genau. Und in beiden Fällen findet keine Beratung statt, weil es gewissermaßen keinen Musterwechsel gibt in der Selbstorganisation des Kunden. Und das wäre jetzt meine Definition für Beratung. Und nun kann man die Frage stellen, welche Art von Bezogenheit zwischen Beratern und Kunden oder Klienten braucht es, damit Beratung in diesem Sinne stattfinden kann, wie ich es gerade versucht habe zu definieren. Und dazu braucht es sozusagen was Drittes, also nämlich das Etablieren eines Beratungssystems, das nach eigenständigen Regeln und Gesetzen läuft. Also gewissermaßen das Zwischen oder das, was sich bildet.
[7:01]Wenn ein Kundensystem und ein Beratersystem sich so aufeinander beziehen, dass beide frei bleiben und beide gewissermaßen erst mal nach ihren eigenen Regeln sich aufeinander beziehen. Und dann entsteht ein Beratungssystem, ähnlich wie wenn Mann und Frau oder zwei Liebende jedenfalls aufeinander sich beziehen und eine Ehe eingehen. Dann entsteht ja was Drittes. Mann, Frau oder Frau, Frau oder Mann, Mann und eine Ehe. Und darum gibt es auch Ehetherapeuten, weil streng genommen arbeitet man dann in der Eheberatung, Wenn man wirklich Eheberatung macht, nicht mit Mann und Frau oder dem Paar, sondern mit der Beziehung, die die miteinander haben. Und diese Beziehung, die muss etabliert werden können. Und wenn der eine sich aufgibt, also der Klient, der Kunde das macht, was der Berater will oder der Berater das macht, was der Kunde will, entsteht keine Beziehung, sondern eine Symbiose. Und damit kollabiert das Beratungssystem, wie eine Ehe eigentlich zusammenbricht in dem Moment, wo der eine den anderen bestimmt und der andere sich von demjenigen
[8:17]
Fähigkeiten für ein Beratungssystem
[8:16]oder derjenigen bestimmen lässt. Das ist gewissermaßen der Ausgangspunkt zur Frage, welche Fähigkeiten brauchen Berater, um ein Beratungssystem mit Kunden aufzubauen.
[8:28]Und ich will mal noch diesen Aspekt, weil der scheint mir wichtig zu sein zu der anderen Polarität des Erziehens.
[8:35]Wo ja die Ziehung schon mit drin ist und mir scheint die Nähe von Beziehung führen, zu Erziehung zu kommen, ziemlich kurz zu sein. Sowohl in der Ehe, einige sehen darin ja durchaus eine Erziehungsfunktion und da sind viele lustige Filme drüber gedreht worden. Und auch in der Beratung jenseits oder diesseits der Fachberatung habe ich manchmal den Eindruck, dass das Erziehungselement gar nicht so weit weg ist. Also wenn ich gerade mal meine engere sozusagen Profession in den Blick nehme von Mediation.
[9:13]Da gibt es durchaus Strömungen und Vertreter, die das pädagogische Element sehr stark in den Vordergrund rücken und nicht nur eine Konfliktlösung vermitteln als Auftrag, sondern auch einen Erziehungsaspekt für spätere Konflikte in den Blick nehmen. Und dass das da drin angelegt ist, manchmal sogar im eigenen Selbstverständnis. Und ich würde auch durchaus in Settings von Coaching oder Teamentwicklung nicht selten die Gefahr sehen, dass das umschlägt in ein Erziehungsprogramm, was dann häufig scheitert.
[9:56]
Nähe zur Erziehung
[9:51]Das ist so gut wie immer, aber das heißt ja nicht, dass es deshalb nicht gemacht wird. Ich teile alles, was du gerade gesagt hast. Ja, also diese Nähe zum Erziehen scheint relativ eng und du sagst aber, es ist eben gerade wichtig darauf zu achten, dass man nicht in die Erziehung kommt, wenn man eben gute Beratung machen will. Ja, weil man letztlich zu viel Verantwortung übernimmt. Jetzt für Lehrer oder Eltern ist das ja angemessen gegenüber Kindern, weil dort ein bestimmter, Problemhorizont, der das eigene Verhalten dann in der Reflexion entsprechend steuert, nicht vorhanden ist.
[10:28]Aber bei erwachsenen Leuten oder bei Organisationen oder so ist das ja in der Regel anders. Jetzt kann es trotzdem sein, dass eine Organisation jetzt nicht Englisch kann und von daher, also jetzt übertragen zur Schule, und von daher Englischunterricht zu nehmen hat. Also fein. Dann, finde ich, sollte man nur der Klarheit wegen sagen, man holt sich einen Nachhilfelehrer ins Haus oder besucht heute einen Kurs an der Volkshochschule und nicht einen Berater. Also da geht es mir einfach auch um eine begriffliche Sauberkeit,
[11:04]
Verantwortung in der Beratung
[11:00]die in unserer Branche manchmal nicht so wirklich gepflegt wird. Wenn ich das mir so über die Zeit angucke und mir früher Kommunikationstrainings vor Augen rufe und die Ideen, die dort kolportiert waren, würde ich schon auch sagen, es ist eine Kultivierung von Beratung, die ihr beide da stark macht, die sich herausentwickeln will aus den Erziehungsaspekten von jetzt muss man auch gut kommunizieren lernen und schönen Ich-Botschaften oder mit der Erwachsenen Ich, dass ihr da sagt, nee, es geht nicht um solche Erziehungsmaßnahmen, versteckt und verklauseliert. Sondern um eine Beratungskultur, die ist beidseitig höchst anspruchsvoll.
[11:42]Ja, ja, Erziehung oder Training, wie du es jetzt ja sozusagen, Kommunikationstraining gerade genannt hast, bezieht sich ja nie auf den Einzelfall und nie auf den Kontext.
[11:53]Der Englischlehrer fragt jetzt nicht, in welchen spezifischen Fällen, in der Regel jedenfalls, in welchen spezifischen Fällen will ich denn jetzt Englisch reden? Will ich das in der U-Bahn? Will ich das an der Universität? Will ich das in der Liebesnacht? Und dementsprechend müsste eigentlich ganz unterschiedlicher, da schon Unterricht stattfinden, sondern es wird im Trainings- und in Erziehung in einer Form generalisiert, die dann sinnvoll ist, wenn das Kundenproblem auf die Art und Weise der Einzelfall einer vorhandenen Generalisierung ist, wo die Kompetenz beim Berater liegt. Aber wenn der Kunde ein sehr spezifisch, jetzt nenne ich es mal einzigartiges Problem hat, weil gewissermaßen diese Form von Unternehmenskultur, von Führungskultur.
[12:42]Von Entscheidungskultur eben genau nur einmal auf der Welt in dieser Organisation so vorkommt, weil es abhängig ist vom Markt, vom Produkt, von Personal, von den verantwortlichen Personen und so weiter, Dann braucht es Beratung, die nicht mit einem Best Practice daherkommt, ohne mit dem Kunden gesprochen zu haben, schon weiß, was für eine Organisation gut ist. Und es braucht auch eine Form von Beratung, die nicht, weil sie einen Folgeauftrag haben möchte, ängstlich und angepasst genau schaut, womit der Kunde zufrieden ist. Weil die Zufriedenheit des Kunden überhaupt keine Relevanz hat für gelingende Beratung, sage ich es jetzt mal etwas zugespitzt, weil das Leiden oder die Notwendigkeit aus der Beratung heraus erfolgt, häufig in sich schon ein Symptom ist.
[13:31]Also wenn ich den Obdachlosen unter der Isarbrücke hier in München frage, was sein dringendstes Problem ist und wie ich ihm helfen kann, dann sagt mir der ja, ihm fehlen 5 Liter Südtiroler Bauernfreund. Und wenn ich ihm helfe, dieses Beschaffungsproblem zu lösen, dann habe ich einen hochzufriedenen Kunden, aber mit Sicherheit würde niemand
[13:54]
Kundenzufriedenheit und Beratung
[13:53]sagen, dass ich ihm geholfen hätte. Darum bin ich immer etwas fassungslos, warum Kundenzufriedenheit in unserer Branche, also bei Beratern, gewissermaßen unreflektiert als Kriterium dafür genommen wird, ob gute Beratung stattgefunden hat. Weil bei mir jedenfalls findet gute Beratung immer dann auch statt, zumindest in einer gewissen Phase des Beratungsprozesses, wo der Kunde verwirrt, irritiert.
[14:19]Auch verunsichert ist, auch sagt, Mensch, wenn ich das gewusst hätte, hätte ich damit gleich gar nicht angefangen, das fühlt sich ja nun überhaupt nicht komfortabel an. Da kommen ja Dinge zum Vorschein, die ich eigentlich gar nicht wissen wollte und so weiter und so fort. Wenn das nicht als Erfolg von Beratung gesehen wird, dass der Klient oder das Klientensystem labellisiert wird, also das ist der Kurt Lewin-Grundsatz, unfreeze, change, refreeze. Und dieses unfreeze ist selten vergnügungssteuerpflichtig. Ist deine Erfahrung, da bist du wesentlich besser ausgestattet, dass die Kundenzufriedenheit als Qualitätsmerkmal der Beratung gewertet wird oder schlichtweg erstmal ein Anfang oder ein Start für sozusagen Referenzen und weitere Empfehlungsprogramme ist? Das natürlich auch, aber wie gesagt, ich lasse mich eigentlich nur von Kunden gerne empfehlen, die den Prozess durchgegangen sind. Danke, das ist schon das richtige Wort. Also bevor Sie mich empfehlen, fragen Sie mich erst mal. Ja, genau.
[15:30]Und genau das auch dann in der Empfehlung mitgeben. Das ist nicht immer angenehm mit denen, aber am Ende kommt was Vernünftiges dabei raus. und ich möchte es nicht missen oder wir wollen es nicht missen. No straight way to paradise und eigentlich weiß das jeder Mensch. Nur man möchte halt gern Versprechungen glauben, die einem diesen Zwischenschritt ersparen. So heißt es häufig, dass es heute alles leichtgängig sein muss und das widerspricht natürlich schon den Erfahrungen oder auch den früheren Gebenheiten,
[16:11]
Anforderungen an Berater
[16:08]dass Arbeit und Erfolg nur im Schweiße des eigenen Angesichts geschieht. Dieser Wandel ist schon deutlich und ich würde deshalb auch, weil ich glaube, wir haben das gut herausgearbeitet, worum es euch geht, wenn ihr diesen Beratungsansatz ja fast schon stark macht, was das für den einzelnen Berater jetzt bedeutet. Denn für den Berater.
[16:29]Ist es jetzt auch nicht ganz einfach. Der kann jetzt nicht einfach das machen, was er immer gemacht hat, sondern der muss zehn Anforderungen zumindest in Ansätzen, will ich es mal ganz vorsichtig formulieren, damit hier nicht alle gleich aufhören zuzuhören, die muss er schon mitbringen. Und mir scheint in der einen oder anderen Art und Weise ist es schon auch ein ganz schönes Disziplinierungsprogramm, weil man sehr kontraintuitiv mit Phänomenen und Dingen, die man in der Beratung hören kann oder hervorrufen kann, dann zurechtkommen muss.
[17:00]Also auch für Berater gilt das, was du für Klienten sagst. Also überlegt euch das gut, ob ihr gute Beratung machen wollt. Ihr werdet mit einigen dann konfrontiert werden, von denen ihr vielleicht nicht geglaubt habt, dass ihr damit zurechtkommen müsst. Aber ehrlich gesagt, also deine Vorsicht eben zu Beginn deiner Reaktion in Ehren. Aber ich finde, wir Berater rufen in der Regel Tagessätze auf, wo man schon erwarten kann, dass man sich selber auch mit ein paar unangenehmen Gefühlen oder Herausforderungen im Leben schon beschäftigt hat und auch im Sinn von Walk the Talk selber das zu praktizieren imstande ist, was man dem Kunden abverlangt. Und ich glaube, die, die das machen, die wissen auch, was sie dafür geleistet haben. Ja, und ich sage das ehrlich gesagt ganz eigennützig. Ich kenne durchaus aus Supervision oder Therapien Kollegen, die halt irgendwann sich selber nicht mehr beim Reden zuhören können oder sich langweilen in dem, was sie tun und wie die Projekte laufen, weil die Roadmaps Copy-Paste irgendwie von einem Projekt aufs andere übertragen werden. Und man dann diese Art von Steuermeeting schon x-mal erlebt hat und so weiter und so fort.
[18:21]Und ich persönlich habe mich eigentlich noch keine Sekunde in meinem Leben in der Arbeit gelangweilt. Aber das hängt eben auch damit zusammen, dass ich nie das Gleiche mache, sondern dass ich, Schrägstrich wir, jede Situation neu erleben und uns ganz im Hier und Jetzt halt auf das einlassen, was der Fall ist. Und dadurch bleibt das Leben, also das Arbeitsleben jetzt in dem Fall, schlicht und ergreifend aufregend. Und schon aus dem Grund würde ich sehr empfehlen, das so zu arbeiten und nicht nach irgendeinem Schema oder einem Plan, mit dem ich dann glaube,
[18:57]
Unsicherheitstoleranz als Kompetenz
[18:56]den Kunden beglücken zu können. Und das wird deutlich, wenn man sich die zehn Anforderungen anschaut, was ich gerne jetzt mit dir machen würde, zumindest an der einen oder anderen Stelle, weil allein schon auch die Betitelung nicht nur fantasieanregend ist, sondern punktgenau formuliert, worum es geht. Hast du eine Lieblingsanforderung, mit der du beginnen willst? Nö, also ich glaube, dass es durchaus realistisch ist in der Zeit.
[19:25]Also wir können es einfach der Reihenfolge durchmachen, weil wenn wir jetzt noch eine knappe halbe Stunde Zeit haben oder irgendwie sowas, da kommen wir durch die zehn Punkte schon durch. Und tatsächlich ist es so, dass ich eher ein Interesse habe, keinen der zehn wegzulassen, weil das ist jetzt eigentlich auch keine Closed List. Also ich könnte auch noch ein paar andere Punkte anfügen, aber es sind schon die zehn wichtigsten, die uns so auf- und eingefallen sind, beziehungsweise die sich aus all dem, was vorher in diesem Buch steht, einfach ableiten lassen. Dann nehmen wir die Reihenfolge aus dem Buch. Das macht es auch den Zuhörern einfach. Und es geht los mit der Unsicherheitstoleranz. Also Unsicherheit als Merkmal unserer Zeit muss toleriert werden.
[20:12]Wo ist es für die Berater, um deren Problem es ja nicht geht in der Beratung, eine ganz relevante Kompetenz? Ja, deshalb, weil Unsicherheit eigentlich ein anderes Wort für Neugier oder Offenheit ist.
[20:27]Also in dem Moment, wo ich innerlich sicher bin, habe ich ja irgendeinen Plan, wie es weitergeht. Also irgendeine Vorstellung, eine Erwartung, was in der Zukunft passiert, sodass ich darauf handelnd irgendwie einwirken kann. Also ich bin mit Machbarkeit beschäftigt. Und in dem Moment bin ich eigentlich schon fast beim Erzieher. Wenn ich dagegen darauf setze, dass ich sicher wäre im Umgang mit Unsicherheit, dann muss der Kunde mit meiner Intervention nicht glücklich sein. Dann kann es sein, dass ich einen Workshop mache und überrascht feststellen kann, dass ganz was anderes dabei herausgekommen ist, als ich wollte. Auch etwas, was mir vielleicht nicht gefällt und so weiter und so fort. Gewissermaßen Beratung findet in dem Hin und Her zwischen ich setze einen Impuls und kriege eine Reaktion und habe darauf wieder einen eigenen Impuls statt. Und dieses Oszillieren ist einfach abhängig davon, dass ich innerlich nicht festgelegt bin. Also der alte systemische Grundsatz für Interventionen heißt ja, was ich getan oder gesagt habe, weiß ich, nachdem ich die Antwort vom Kunden gekriegt habe. Dieses Offensein für Reaktionen, die überhaupt nicht in meinem Erwartungsfeld sind, die lassen sich eben mit diesem Überschrift Unsicherheitstoleranz als innerer Haltung ganz gut beschreiben.
[21:55]Hey, du, der hier diesen Podcast hört, wenn er dir gefällt, dann drück doch fünf Sterne und hinterlass ein Feedback, damit auch andere, die den Podcast bisher noch nicht anhören oder gefunden haben, das tun können. Und jetzt geht’s weiter mit der Episode im Podcast gut durch die Zeit. Also das wäre für mich auch diese Ausrichtung, was passiert da in der Beratung? Ich kann das nicht vorausplanen ins letzte Detail. Ich fand diesen Begriff aber auch wichtig im Hinblick auf das, was gelingt. Also was dann für die beratende Person auch rauskommt. Und in der Mediation haben wir das ja auch ganz explizit und kann man ganz häufig hören bei Mediatoren, wir übernehmen da keine Verantwortung für, wir wissen nicht, ob das gelingt, dass da eine Mediation zu einem Erfolg führt. Und wenn ich so zuhöre, dann habe ich den Eindruck, das ist gerade nicht unsicherheitstolerant, sondern da wird sich freigemacht. Da wird sich freigemacht und eine Sicherheit produziert, psychologisch, die man dann letztlich auf eine ganz banale Schlussfolgerung bringen kann. Ich bin da zwar da, ich bin da auch irgendwie dabei, aber eigentlich habe ich überhaupt keinen Einfluss.
[23:09]Ja, genau. Und das ist natürlich verkehrt und auch falsch, weil erst sozusagen grenzt man sich gegen eine sowieso ungünstige und nie vorhandene Sicherheit ab. Anschließend lässt man dann die Leute sozusagen im Ungewissen. Also auch Unsicherheit kann natürlich wie Sicherheit auch dysfunktional werden. Darum war es mir gerade eben so wichtig zu sagen, dass Unsicherheit, so wie es hier gemeint ist.
[23:33]Paraphrasiert werden muss mit so Begriffen wie Offenheit oder Neugier oder sich überraschen lassen von dem, was geschieht. Ja, finde ich absolut passend. Der zweite ist Sympiose-Immunität. Also, dass wir nicht in eine Abhängigkeit kommen, beziehungsweise, wenn ich den Inhalt anschaue, dass wir Strategien entwickeln, uns auch aus Sympiosen wieder herauszuarbeiten, ohne sie brutal abzuschneiden. Also es geht so, oder vielleicht mit eigenen Worten, also ich sage schon, wie ich das verstanden habe. Nein, nein, nein, ich höre dir aufmerksam zu, weil ich finde es sehr treffend, wie du das beschreibst. Es gibt ja vielleicht einen kurzen Sidekick dazu. Es gibt ja unterschiedliche Formen von Symbiosen. Also Symbiosen erster Ordnung nenne ich das jetzt mal im Anschluss an die Transaktionsanalyse, wo gewissermaßen das Verhalten das symbiotische Medium ist. Also der eine möchte bewundert werden, der andere schenkt Bewunderung und fühlt sich gut drin, wenn er jemanden bewundern kann, dann ist beiden gedient. Und der Kunde möchte einen Ratschlag haben und der Berater gibt den Ratschlag und dann ist beiden gedient.
[24:51]Vordergründig. Und dann gibt es Symbiosen zweiter Ordnung, die nicht auf Handlung, sondern auf Fühlen bestehen. Also der Satz dazu wäre, mir darf es nur gut gehen, wenn es dir gut geht und wenn es dir schlecht geht, muss es mir selber auch schlecht gehen. Symbiose Immunität heißt einfach, das korreliert dann auch ein Stück mit dem nächsten Punkt, zu dem wir gleich kommen, wo es um Selbstwert geht, heißt einfach, dass ich mich auch dann noch wohlfühlen kann, wenn der Kunde mit mir unzufrieden ist. Oder ich sehr unzufrieden sein darf, wenn der Kunde zufrieden ist. Diese Bereitschaft, unbequem zu sein, das muss wirklich gelernt werden, weil in dem Moment, wo man selber nicht die Erwartungen von anderen erfüllt, kommt eigentlich so gut wie jeder Mensch in Berührung mit sehr elementaren, persönlichen, seelischen Mustern. Weil das ja eine Überlebensstrategie von allen Kindern ist, auf die Erwartungen der Eltern in irgendeiner Art und Weise einzugehen und sich an denen zu orientieren. Und dementsprechend sind Erwartungen, also Zufriedenheitserwartungen von Kunden für Berater ein Stimulus in regressive, nicht erwachsene innere Muster zu rutschen.
[26:13]Und deshalb ist es so wichtig, sich damit intensiver auseinandergesetzt zu haben. Ja, ich nehme das mal als Beispiel auch wieder für Mediatoren.
[26:21]Die an dem Finden oder Nicht-Finden von Konfliktlösungen ihr eigenes Wohl und Wehe festmachen und auch, da sind wir wieder bei Qualität der Arbeit, ihre Arbeit daran beurteilen, ob die eine Lösung finden. Bemessen, ja. Bemessen, ja, genau. Genau, das ist ein gutes Beispiel und dann ist es abhängig.
[26:43]Ist zumindest gefährdet in seiner Berateridentität. Ich nutze deshalb auch Mediation, weil der Auftrag dort so klar ist, eine Lösung zu finden und manchmal in anderen Settings das nicht so fokussiert machbar ist. Aber da hier wird es immer ziemlich deutlich. Und da findet auch der Punkt Selbstwertstabilität den Verweis, den du ja schon angedeutet hast. Ich bin dann in der Gefahr, und das ist eigentlich ein guter Indikator für Sympiosephänomene, wenn ich mich in meinem Selbstwert angegriffen fühle, wenn ich diesen Erwartungen vermeintlich nicht nachgekommen bin und ich dann mich frage, mache ich eigentlich das Richtige? Genau, also zugespitzt formuliert würde ich sagen, jede gute Beratung kann man auch daran erkennen, dass man irgendwann in diesem Prozess Kritik und Vorwürfe vom Kunden erntet. Also es ist eigentlich paradox, also nicht Zufriedenheit, Sondern weil die Elemente, die Impulse, die Fraktionen, die Interessensgruppen, die beim Kunden dafür verantwortlich sind oder auch die innerseelischen Anteile, dass der unerwünschte Zustand, aus dem heraus Beratung nachgefragt wurde, die denn hergestellt haben, die reagieren natürlich irgendwann mit Empfindlichkeiten. Und mit Adessat wollte ich jetzt nicht. Ich wollte schon, dass meine Leber nicht leidet, aber eigentlich wollte ich weitersaufen.
[28:09]Darüber können wir gerne lange reden.
[28:13]Aber bitte nur, wenn ich das gießen darf. Genau, wenn ich die Kontrolle über mein Verhalten aufrechterhalten darf. Dementsprechend ist es eine Kernkompetenz für Berater, Kritik nicht als etwas automatisiert, als etwas anzusehen, das Anlass für eine eigenständige, kritische Selbstreflexion ist, sondern mich eher informiert, wo die Empfindlichkeiten beim Kunden, beim Klienten sind. Und auf die Art und Weise meine Informationen darüber, worin die Stabilität ungünstiger Muster besteht, weiter zunimmt. Weil gerade wenn der Kunde sauer ist, enttäuscht, vorwurfsvoll oder auch nur milder nicht versteht und sagt, also was soll denn das jetzt? Also der Schuss ist ja vollkommen nach hinten losgegangen. Gegangen oder so eine Mail an alle können wir auf gar keinen Fall schreiben und so weiter und so fort.
[29:17]Dann kriege ich Informationen nicht über die mangelnde Qualität meines E-Mail-Entwurfs, sondern darüber, was beim Klienten Empfindlichkeiten hervorruft. Und wenn ich dann nicht sagen kann, selbstwertstabil, ach, da lassen sie uns. Das finde ich interessant. Bei anderen Organisationen ist es überhaupt kein Problem, so eine Mail zu schreiben, worüber informiert uns das, dass Sie da ganz aufgeregt werden, wenn Sie so einen Text von mir lesen.
[29:48]Und eben auch, das finde ich auch einen wichtigen Punkt, den du da ansprichst, auch in der fragenden Position bleiben und dann nicht anhand der Kritik des Kunden sich bestätigt sehen, auf der richtigen Spur zu sein. Oder so rum, ja genau. Ich kann also entweder unangemessen selbstkritisch oder unangemessen selbstgewiss werden. Beide sind es verkehrt.
[30:11]
Symbiose-Immunität und Selbstwert
[30:09]Ja, das finde ich sehr passend. Und noch zu dem Suchtthema, das ist ja in der Transaktionsanalyse nur zum Hintergrund, das Sympiose-Konzept direkt an Suchttherapien entwickelt wurden auch. Und daher passt das da sehr schön. Also nur, dass diese saloppen Worte hier nicht missverstanden werden an der einen oder anderen Stelle. Sollten sich doch Zuhörer eingeschalten haben.
[30:35]
Lotsenkompetenz verstehen
[30:36]Klaus, das nächste hat mir besonders gefallen, weil es auch schnell missgedeutet werden kann, die Lotsenkompetenz, für ganz wichtige Beratungskompetenz halten, aber eben nicht wahrscheinlich damit gemeint habt, zu wissen, wohin es geht, sondern der Lotse hat eine andere Aufgabe.
[30:55]Der Lotse weiß, wo und wie er sondieren muss. Das ist jetzt nicht zwangsläufig im Gegensatz zu dem, dass er das Gewässer, in dem er sich bewegt, auch kennt. Aber er ist nie selbstgefällig diesbezüglich, sondern es geht darum, achtsam zu sein und eben genau zu sondieren. Was an der Stelle, weil Sandbänke wandern auch in den Fjorden oder im Hafenbecken und so weiter und so fort. Und darum zeichnen sich Lotsen durch eine hohe Wahrnehmungsgabe und durch eine besondere Antennenreichtum und auch durch eine besondere Empfindlichkeit für schwache Signale aus. Das ist dafür gemeint, weil in dem Moment, wo ich das habe, bin ich sensibel für die vielfältigen Interessenslagen in Organisationen oder in Klientensystemen. Dann muss ich nicht Lösungen herbeizaubern, sondern demütig mich vorantasten in dem, was im nächsten Schritt gelingen könnte.
[31:55]Ja, die Paradoxie finde ich auch immer wieder bemerkenswert, dass die sich am besten auskennen im Meer oder auch in den Bergen, die vorsichtigsten sind und die am meisten zur Vorsicht auch mahnen. Das sollte eigentlich allen zu denken geben, dass gerade die, die das häufig machen, dann besonders vorsichtig sind, wenn sie es denn sind. Ja, ja, also besonders vorsichtig sind Anfänger und Experten. Also jetzt bin ich ja viel in den Bergen unterwegs und mit Lawinen und so weiter und so fort. Am gefährdetsten sind die, die ein oder zwei Lawinenkurse gemacht haben und dann glauben, das Gelände zu beherrschen.
[32:32]Überraschungsaffinität gehört dazu, was einen guten Berater ausmacht. Das finde ich tatsächlich nicht so sofort eingängig, obwohl ich natürlich mit Beratungen häufig Überraschungen erlebe. Aber was meinst du mit Affinität entwickeln? Naja, dass man Freude hat an Hindernissen, an Ungeplanten, an Unerwarteten. Das ist letztlich ein Begriff, der sich nah an diesen Forschungen zu High Reliability Organizations auch ausgebildet hat. Also Stichwort Carl Wey, Catelyn, Suscliffe, das unerwartete Managen, nach wie vor eines der wirklich lesenswertesten Bücher zur Beratung, wo eben das Unerwartete nicht das Unerwünschte ist oder das Überraschende nicht das Störende, sondern ein Hinweis ist für mögliche neue Muster, für mögliche neue Antwortmöglichkeiten. Der Talek hat das mit diesem Bild von dem schwarzen Schwan in ein dickes Buch ausformuliert. Da hätte ein Aufsatz jetzt auch gereicht, aber letztlich ist dieses Interesse an… Ich schreibe jetzt auch nochmal ein fünfmal stärkeres Buch. Das darf sein. Bei guten Inhalten darf man mehr sagen. Ja, okay.
[33:50]Also es ist eigentlich nochmal ein bisschen ein anderes Wort, einfach für Neugier. Und wer weiß, braucht nicht neugierig sein. Der weiß ja schon. Die alte Paradoxie des Lernens und Wissens, dass wir eigentlich routiniert dann sein wollen damit. Aber das offen zu halten, ist eine Kunst. Also will kultiviert sein. Ich habe mir das mal von einem Chirurgen auch sagen lassen, wie wichtig ihm das ist. Weil man als Chirurg, wenn man eine OP im Hüftgelenk oder eine Herzklappe 5000 Mal operiert hat, dann glaubt man ganz leicht, dass alle Hüften gleich sind. Da bei jeder OP wieder neu mit Überraschungen potenziell zu rechnen, das Routine-Vorgehen eben nicht erlauben, das ist bei Chirurgen dieser Art wirklich nicht so ganz einfach. Und er sagte mir damals, darum fährt er immer mal wieder auch als Notfallarzt mit dem Sankar mit, weil als Notfallmediziner hat man ständig mit Überraschungen zu tun, um das einzuüben, mit unbekannten Situationen gut zurechtzukommen. Das ist ein guter, hilfreicher Tipp.
[35:11]Ambiguitätskraft wäre Nummer 6. Ambiguitäts, Toleranz und dergleichen wird häufig jetzt auch propagiert, aber bei euch ist die Ambiguitätskraft.
[35:23]
Ambiguitätskraft als Stärke
[35:24]Ja, genau. Und wir haben das ein bisschen zugeschärft, weil Toleranz hat so eine Nähe zum, ich muss heute, weil es nicht anders geht, so ungefähr. Aber Kraft betont den Aspekt des Phänomens einfach nochmal sehr, wo der in der Ambuität keinen Nachteil sieht oder kein Problem der Realität, sondern einen Schütz davor einfältig zu werden, also eindimensional. Wo dann vermeintlich Konsens besser ist als Konflikt oder Schnelligkeit wichtiger als Beharrlichkeit.
[36:04]Oder Gelegenheiten besser als Sackgassen und so weiter und so fort, dann verrennt man sich in einem eindimensionalen richtig-Falsch-Denken, in einer Polarität, wo der eine Pol anzustreben und der andere zu meiden ist. Und das ist halt in Organisationen so gut wie nie der Fall, weil man hat hier immer mit Wertkonflikten zu tun. Quindlichkeit, Time-to-Market lässt sich einfach nicht vereinbaren mit Qualitätsführerschaft im Sinn von Gründlichkeit. Dementsprechend habe ich bei diesen Entscheidungen immer einen Trade-off. Also ich gewinne etwas und ich verliere etwas gleichzeitig. Und dafür braucht es Kraft. Diese Gegenüberstellung und Verdeutlichung, dass die Werte und die Gegensatzpaare nicht aufgelöst werden können, sondern im Bewusstsein oder in der Kommunikation, oder in der Klarheit behalten werden sollen. Das finde ich auch den besonderen Wert wert.
[37:00]Eures Ansatzes, der sich durch das gesamte Buch zieht. Und da greife ich mal auf die zehnte mit vor, weil sie mit herpasst.
[37:08]
Paradoxieverständnis in der Beratung
[37:07]Wir kommen zu den anderen auch nochmal zurück. Das Paradoxieverständnis. Also dafür ein Verständnis zu entwickeln, dass beides richtig ist, auch wenn jetzt nur eins entschieden werden kann oder sich nur für eins entschieden werden kann. Und dass es aber keine absolute Abwahl ist, sondern es bleibt eine unentscheidbare Entscheidung, die unhintergehbar ist. Ja, das ist sogar noch ein Stück schärfer, als du es jetzt formulierst. Es ist nicht nur sozusagen, dass ich, wie wir es beide gerade formuliert haben, dass ich sozusagen das eine Gute wähle und das andere Gute aufgebe und damit halt einen Nachteil einfordere, sondern dass ich, Paradoxien sozusagen sind ja was anderes als Polaritäten, oder Polaritäten, wenn sie Paradoxien sind, zeinen sich dadurch aus, dass ich, wenn ich das eine Teil wähle, das Gegenteil nicht aus dem Feld kriege. Es bleibt weiter wirksam.
[38:07]Also wenn das Richtige, genau, das war ein Wort dafür, wenn das Richtige gleichzeitig immer auch falsch ist und bleibt das vermeintlich Falsche mit im Spiel oder das Falsche am Richtigen und das Gute am Falschen, So dass ich dieser Paradoxie nie entkomme. Und das ist einfach eine Art von Denken, die jetzt insbesondere in Organisationen, aber glaube ich in unserer Kultur in Summe, die einfach sehr naturwissenschaftsgetrieben ist und ingenieursgetrieben auf die Art auf der praktischen Seite, glaubt gewissermaßen für jedes Problem eine eindeutige und einfache Lösung errechnen zu können, wie für zwei und zwei vier ist. Und das war gestern vier, heute vier wird morgen vier sein. Das ist für dich vier und für mich vier und für alle anderen Menschen. Die Fragen, mit denen man sich aber im realen Leben herumschlagen muss.
[39:07]Sind nicht in der Form eindeutig auflösbar, sondern eben vieldeutig oder auch in sich widersprüchlich. Und das ist etwas, was man als Berater nicht nur wissen muss, sondern auch ins eigene Dienstleistungsversprechen mit einführen. Ein Kollege auf LinkedIn hat jüngst mal, als er auch darüber geschrieben hat, einen Kunden zitiert in einem Workshop, in einer Teamentwicklung oder so, der gesagt hat, im Hinblick auf die letzte Reorganisation, dass versprochen wurde, dass alles besser wird. Und in Wirklichkeit wurde es nur auf andere Weise schlecht. Oder auf neue Weise schlecht. Und das finde ich einen total pfiffigen und klugen Satz, der dieses Thema eigentlich ganz gut auf den Punkt bringt. Da ist das Abgleiten in den Zynismus die große Gefahr. Die große Gefahr, aber wenn es nicht zynisch gemeint ist, sondern einfach als Beschreibung dessen, was passiert ist, ist es weise. Ja, genau. Da auch könnten wir jetzt hier die Ambiguitäten und Widersprüchlichkeiten bzw. Mehrdeutigkeiten nehmen. Und wir haben dazu, uns Stellung zu beziehen, wie wir es verstehen wollen oder wie es verstehbar ist. Und beides bleibt dort möglich. Ich gucke noch, was wir noch nicht genannt haben.
[40:29]
Emotionale Resonanzstärke
[40:29]Emotionale Resonanzstärke.
[40:33]Emotionen werden ohnehin groß geschrieben heutzutage. Nicht, weil sie Emotionen sind, sondern weil es, um ein Beratungssystem am Leben zu halten, die Bezogenheit aufeinander so entscheidend ist. Und das wesentliche Medium, in dem wir Menschen als psychische Systeme auf die Umwelt bezogen sind, sind einfach Gefühle. Jemand geht durch den Wald und sagt, ist das ein schöner Wald? Also wir reagieren gewissermaßen in allem, auf Menschen, in Ausstellungen, auf Kunst, auf Natur.
[41:08]Auf Musik, auf Feste und dergleichen, emotional. Klar, da ist ein erklärendes Wort wichtig. Was mir auch wichtig ist, weil du ja die psychischen Systeme mit den Emotionen in Verbindung bringst und ich da auch teile, aber mir wichtig ist, dass, weil Emotionen häufig im Gegensatz gebracht werden zum Kopf.
[41:29]Dass du vielleicht da nochmal ein Wort sagst, wie du Gefühle und psychisches System unabhängig vom Körper nimmst. Das ist, glaube ich, ein systemischer Gedanke, dem nicht jeder sofort folgt.
[41:40]Ja, also das wäre jetzt natürlich ein weitläufiges Thema, das du jetzt aufmachst, aber um deine Sorge eines Missverständnisses da zu nehmen. Nein, also Resonanz ist hier wirklich in einem, wie man so schön sagt, ganzheitlichen Sinne gemeint, wo eben ich manchmal kriege ich eine bestimmte Art von Unwohlsein, also fast als ob mir latent schlecht wird. Wenn ich schon nur die Innenarchitektur des Meetingsraums auf mich wirken lasse. Und das ist etwas, was ich als Berater dann ernst nehme. Also worüber informiert mich das? Dass rein die Räume so eingerichtet sind oder ein bestimmter Dresscode gepflegt wird, egal wie der nun ausschaut. Das zu erleben, rein körperlich, also ein Gefühl dazu zu entwickeln und dann dieses Gefühl zu reflektieren. Im Sinn, bin ich da mehr in Resonanz mit meinen eigenen Antipathien oder Sympathien oder ist es eine Reaktion auf den Kunden oder die Organisation. Das ist die Kompetenz, die es braucht. Hier ist aber primär gemeint mit emotionaler Resonanzstärke, dass ich einfach ein sehr differenziertes und weites Feld von Wahrnehmungsmöglichkeiten habe und eben auch so unangenehme Gefühle wie Ängste, Scham, Schuld.
[43:01]Vorsicht, Trauer und dergleichen in mir zulassen kann und nicht selber festgelegt bin, nur auf vermeintlich angenehme Gefühle. Und dem Raum geben. Und damit einhergehend auch die Bereitschaft zur Reflexion und zur Irritation. Und das meint als eigene Kompetenz auch die eigene Irritationsbereitschaft. Also nicht mit Übersicherheit in eine Beratung zu gehen, ist wahrscheinlich nur ein Aspekt des Ganzen. Ja, aber vielleicht schon ein ganz wichtiger und das halt auch prozessual aufrecht zu erhalten. Das ist ja kein Zustand, sondern einer, der ständig prozessual wiederbelebt werden muss, indem man sich selber beobachtet und sich nicht nur vom Kunden, sondern auch von sich selbst irritieren lässt. Also wann wäre ich ungeduldig? Wann wäre ich ungehalten? Wann wäre ich besserwisserisch? wann wäre ich vorsichtig, wann halte ich das Maul, obwohl ich was zu sagen hätte und so weiter und so fort. Also um jetzt mal x-beliebige Beispiele zu nennen. Wenn man systemtheoretisch denkt und nicht mehr, kann man ja Vernunft nicht mehr in der Einzahl, im Singular benutzen, sondern dann gibt es nicht mehr die Vernunft wie bei Habermas, die dann am Ende zu einem Konsens für alle führen kann.
[44:22]Sondern es gibt Vernünfte. Damit ist automatisiert jeder Mensch, auch als Berater, teilblind, falschwissend, Resonanz gehemmt, unachtsam oder und so weiter und so fort. Also jeder hat einen blinden Fleck, um es ganz simpel zu sagen mit einer Formulierung, die sich durchgesetzt hat. Und diesen blinden Fleck nicht nur als schöne Sprechblase vor sich herzutragen, sondern das kontinuierlich zu reflektieren, wie sich dieser gerade aktualisiert und auswirkt, das ist mit Reflexions- und Irritationsbereitschaft gemeint.
[44:56]
Erzählfreude als Beratungsinstrument
[44:56]Dann haben wir einen letzten Punkt mit Erzählfreude. Ja, das ist eigentlich ganz schön, dass du jetzt den Schluss machst. Haben wir ja bewiesen. Also das haben wir. Aber was ist damit gemeint? Das ist ja nicht nur einfach der nette Gesprächsonkel oder Vorleser zu sein, sondern das ist einer, der am umfangreichsten auch beschrieben wurde in aller Kürze, aber da steckt mehr Tirne für euch. Da sind wir bei diesem Mehrdeutigkeit- und Ambivalenzgeschichten und auch bei diesem Ganzheitlichen von eben. Die Beratung ist kein logischer Vorgang, sondern mindestens im gleichen Maß, wenn nicht mehr, ein analoges Geschehen, wo viel mehr erfasst ist, wo es um Mustererkennung geht und nicht um Rechnen. Und diese Art Muster zu beschreiben, das ist von Alters her.
[45:51]Wird es in den Weisheitslehren nicht durch pädagogische Konzepte, durch Wahrheitslisten, sondern ganz viel durch Formate wie Parabeln, Gleichnisse, Sketche, Geschichten und so weiter weitergegeben von Generation zu Generation. Und nicht umsonst gibt es ja durchaus Kollegen, die sich nur darauf spezialisieren und unter dem Stichwort Storytelling ihre Dienstleistungen anbieten. Oder wenn irgendwelche Theaterleute der Organisation vorspielen, wie es bei ihnen in den Meetings zugeht oder Impro-Theater gespielt wird und dergleichen mehr. Das wäre jetzt mal auf der Ebene von Tools und Techniken. Aber die Funktion ist gewissermaßen, dass man etwas präsentiert dem Kunden, was nicht eindeutig ist, sondern was interpretationsbedürftig ist, was Projektionsflächen bietet, die der Kunde dann ausfüllen kann, weil ich auch darüber dann entsprechend wieder Informationen bekomme. Und diese Geschicklichkeit, eine bestimmte Situation in eine Parabel oder in einen Vergleich oder in ein Gleichnis zu fassen, die finden wir tatsächlich wichtig, dass man als Berater auch zur Verfügung hat.
[47:11]
Ausblick auf zukünftige Publikationen
[47:11]Klaus, das sind die zehn Anforderungen, die ihr formuliert habt und ich mit Freude zur Kenntnis genommen habe, dass ihr das nochmal in ausführlicheren Worten demnächst oder alsbald in einer Publikation machen werdet. Na, eher alsbald als demnächst. Kannst du schon was zum… Ja. Ja? Okay, das heißt ich…
[47:37]Also das Buch ist in Arbeit und wird erscheinen wahrscheinlich nächstes Jahr im Frühjahr. Also mit all den Imponderabilitäten, die bei Ankündigungen, wann ein Buch auf den Markt kommt, mit enthalten sind.
[47:53]Sehr schön. Und wir werden es mit Freude erwarten. Ja, das hoffe ich natürlich.
[48:02]Und wir haben damals sehr darunter gelitten, uns da in so einer manchmal absurden Kürze ausformulieren zu müssen. Und jetzt haben wir vom Verlag einfach nicht nur die Möglichkeit, sondern so einen expliziten Wunsch angetragen bekommen, Wir kommen das mal wirklich fast im Sinne eines Lehrbuchs, wie man auf so einer metatheoretischen Ebene, wo eben, und das wird eines der Besonderheiten des Buches heute sein, wo eben Mensch und Organisation zusammen gedacht werden und nicht in einer vermeintlichen.
[48:32]Von meiner Sicht aus ungünstigen Form von systemtheoretischer Sicht, man nur auf die Verhältnisse guckt und versucht, die Formalstrukturen der Organisation zu bearbeiten, was wichtig und richtig ist, sondern die Umwelt der Organisation, nämlich wir Menschen, eine genauso große Rolle spielen und auch hier eben notwendig ist, die wechselseitigen Koppelungsprozesse sich da genauer anzuschauen, damit auch zum anderen und vielleicht auch ein bisschen einem neuen Verständnis von Führung und so weiter zu kommen. Daran arbeiten wir gerade intensiv und da freue ich mich auch drauf, wenn das in einer diskussionsfähigen, gedruckten Form dann in der Kollegenschaft zur Kenntnis genommen werden kann. Also, ich bin ja ein Freund von dicken Büchern, aber fand diese komprimierte Form extrem gewinnbringend und weiß, was das für eine Arbeit gemacht hat. Ja, ja, das ist eine Arbeit. Ich glaube, wird das jetzt ein Genuss sein, das ausfalten zu dürfen.
[49:33]Ich hoffe es und wünsche es auch, dass du es in den letzten Jahren bist.
[49:35]
Dank und Abschluss des Gesprächs
[49:36]Ja, ja, so ist es schon auch. Da hast du recht, Sascha. Klaus, vielen Dank. Vielen Dank für die Erläuterungen zu diesem Aspekt. Das war sehr informativ und sehr lehrreich. Vielen Dank dafür. Ich danke dir für deine wunderbare Art, so ein Gespräch zu gestalten. Ich wünsche dir eine gute Zeit. Ja, ganz meinerseits. Das war mein Gespräch mit dem Organisationsberater und Coach Klaus Eidenschink, Ausbilder auch in München ansässig im Hephaistos-Institut und Begründer der Meta-Theorie der Veränderung. Wir haben in dem Buch, das er veröffentlicht hat mit seinem Kollegen Uli Merkes, die Anforderungen an Mediatoren besprochen und nicht nur an Mediatoren, sondern auch an Organisationsberater und Berater generell und verdeutlicht hat Klaus in klaren, prägnanten zehn Anforderungen, was es an persönlicher Herausforderung bedeutet, in Organisationen für und auch mit Organisationen zu beraten.
[50:41]Wir sind eingestiegen mit einer Profilierung eines Beratungsansatzes, der sich doch weiterentwickelt hat oder zumindest maßgeblich unterscheidet von den klassischen Vorstellungen einer Beratung, die ihren Ausgangspunkt in der Fachberatung hat.
[50:58]Wo also der Experte einen Ratschlag erteilt bzw. Sagt und weiß, wie es geht und das dann für die Organisation in Form einer Dienstleistung durchführt. Die Organisation könnte also diese Art der Tätigkeit auch selber einkaufen und integrieren in ihre Organisationsstrukturen, aber es wird häufig ausgelagert. Wir hatten das Beispiel Steuerberatung, Rechtsberatung. Und auf der anderen Seite eine Beratung, die doch eher ein Erziehen ist und erziehungspädagogische Elemente verwirklicht und das für Klaus und seine Kollegen auch und für den Beratungsansatz eher nicht vorzugswürdig ist, sondern eine Beratung auf Augenhöhe etablieren, bei der es also nicht um eine Erziehung geht, sondern um eine Beziehung aufzubauen, bei der alle Beteiligten voll eigenverantwortlich über die eigenen Probleme, über die eigenen Problemdefinitionen die Hoheit behalten und über den Austausch darüber neue Perspektiven gewinnen und einen eigenständigen Lernprozess ansetzen.
[52:09]Für die Herausforderungen für die Berater ist deutlich geworden, dass das eine Gratwanderung ist und immer die Gefahr ist, abzurutschen in ein Expertengehabe, in ein Expertentum es besser zu wissen oder in die andere Seite den Klienten erziehen zu wollen und leicht auf ihn herabzuschauen. Ich hoffe, das ist deutlich geworden und Sie und Ihr, liebe Zuhörer und Zuhörerinnen.
[52:34]Konntet dieser Episode etwas abgewinnen. Und wenn dem so ist, freuen wir uns natürlich, wenn Ihr einen Like gebt und einen Kommentar hinterlasst, Gerne auch Rückfragen stellt, damit wir das Thema nochmal aufgreifen. Für den Moment bedanke ich mich bei dir und euch, dass ihr hier mit dabei wart beim Podcast Gut durch die Zeit, dass ihr diesen Podcast durch eure Aufmerksamkeit unterstützt. Und ich wünsche euch alles Gute und wünsche das Beste. Euer Sascha, host dieses Podcasts und Begründer von Incrofilma, dem Institut für Konflikt- und Verhandlungsmanagement hier in Leipzig und Partner für professionelle Mediations- und Coaching-Ausbildung.
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