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Konfliktcoaching für Einzelpersonen und Teams2026-02-04T10:17:32+01:00

Konfliktcoaching / Konfliktberatung

für Einzelpersonen und Teams

Konfliktbearbeitung durch Einzelberatung, Konfliktcoaching und Workshops

In Konflikten geht es zunächst um (Selbst-)Reflexion, nicht um noch mehr kontraproduktive Kommunikation. Und manchmal ist das auch der einzige gangbare Weg, sich mit der verfahrenen Situation konstruktiv auseinanderzusetzen. Deshalb lohnt es ich im Angesicht einer schwierigen, konfliktären Situation, sich im Wege eine Konfliktcoachings, einer strategischen Klausur oder einem anderen Reflexionsformat der Konfliktsituation zu widmen.

In Konflikten geht es keineswegs zwangsläufig um mehr Kommunikation miteinander, sondern um konstruktive Änderungen, die zunächst Selbstreflexion fordern.

Prof. Dr. Sascha Weigel

Für wen führen wir Konfliktcoachings und Workshops durch?

Als erfahrene Konflikt- und Verhandlungsberater unterstützen wir in schwierigen Situationen mit Fach- und Prozesskompetenz.

Unternehmen

Einzel- und Teamberatung ist oftmals vonnöten, da eine Mediation nicht gewollt ist, unmöglich erscheint oder einfach auch nicht zur Situation oder Kultur der Organisation passt.

Hochschulen

An Hochschulen ist zuweilen eine Mediation zwischen den Beteiligten unmöglich durchzuführen, so dass eine Konflikt- und Verhandlungsberatung oftmals das Mittel der Wahl ist.

Forschungseinrichtungen

Forschungseinrichtungen sind organisational kompetitiv (begrenzte Stellen und Ressourcen) und professionell kooperativ (Wissenschaft als Teamaufgabe) strukturiert. Das führt zu einem hohen Beratungsbedarf für schwierige Gespräche, Verhandlungs- wie auch Konfliktgespräche. Hier unterstützen wir gern.

Organe und Gremien

Organe und Gremien führen nicht nur aufgabengemäß Verhandlungs- und Konfliktprozesse aus, sondern stehen dabei oftmals unter (öffentlicher) Beobachtung. Hier ist guter Rat teuer, wie man so sagt – und wir bestätigen können.

Betriebsratsgremien

Betriebsratsgremien demokratisieren einerseits die Betriebskultur, weil sie im Namen der Belegschaft agieren. Andererseits sind es Räte der Gesamtorganisation, bei denen Betriebsmitglieder partizipativ und maßgebend mitwirken können. Rollenträger sind hier im Kern Manager von Rollenkonflikten mit tagtäglichen Ambivalenzanforderungen. Hier stehen wir gern mit Rat, Tat und Erfahrung zur Seite.

Führungskräfte

Für Führungskräfte ist es sinnvoller interessiert zu sein, als interessant. Weil das praktisch permanentes Konfliktmanagement bedeutet, wissen wir um den Bedarf guter Konflikt-und Verhandlungsberatung in diesem Bereich – und stehen gern bei.

Welche Vorteile haben Sie durch Konflikt-Coaching und Konflikt-Workshops von INKOVEMA?

In Konflikten wird oft geschlussfolgert, es brauche mehr Kommunikation – und laut danach gerufen. Aber das stimmt nicht: Zunächst braucht es weniger Kommunikation, sondern (viel) mehr Reflexion. Was hat der Andere erlebt oder schlussfolgern „müssen“, dass er so auf mich reagiert, dass er so von mir denkt und das auch so mit anderen austauscht?! Und nur weil die Wirkungen für mich fatal sind, ist die Ursache nicht zwangsläufig allein seine Bösartigkeit oder Naivität.

Konflikt-Coachings und -Workshops ermöglichen, genau diese emotionale und mentale Überprüfung der eigenen Konfliktperspektive.

1.

Bezie­hung und Bindung

Wenig ist verbindender als bereinigte Konflikte. Konfliktberatung ermöglicht Beziehungsklärung.

2.

Kosten

Konfliktberatung verdeutlicht Ihren Wert – und den Preis des Konflikts.

3.

Wirkungsvoll

Konfliktberatung ist zwar hochpersönlich, lässt den Anderen aber selten kalt.Konfliktberatung ist hochpersönlich, lässt den Anderen aber selten kalt. Sie führt stets zum nächsten Schritt. Unausweichlich.

4.

Agilität

Konfliktberatung beginnt mit unserem ersten Gespräch.

5.

Professionalität

Konfliktberatung ist hocheffizient und pro­fes­sio­nell, sie stärkt ihre rollen- und aufgabenbezogenen Kompetenzen.

6.

Fair kalkuliert

Keine versteckten Kosten. Wahlweise Festpreis oder Stundenhonorar – Sie behalten die volle Kostenkontrolle.

Wer wir sind – Kurzvorstellung INKOVEMA

Das Institut für Konflikt- u. Verhandlungsmanagement in Leipzig bietet akute wie präventive Konfliktberatung – vor allem durch strategisch ausgerichtete Mediationen.

Wie können Sie ein Konfliktcoaching von INKOVEMA durchführen lassen?

In Konflikten führen die Beteiligten oftmals ihre selbst gefassten Lösungsansätze ins Feld. „Sei ruhig!“ – ist ein Lösungsansatz. „Mach‘ das anders!“ – ist ein Lösungsansatz. „Gib‘ das zurück!“ – ist ein Lösungsansatz. Aber diese einseitigen, nicht abgesprochenen Lösungsansätze scheitern in der Regel am faktischen Veto der Anderen. Wer ist nun daran schuld, ist die Frage, die in die Irre führen würde. Unsere Konfliktberatung führt sie persönlich zu ihrem Wirkungskreis zurück: Was können sie in der Tat konkret tun, damit ihr „Verhandlungsgespräch“ endlich erfolgreich folgenreich wird? Das „NEIN!“ ihres Gegenübers wird dabei nicht zum Erklärungs- und Endpunkt ihres Blockiertseins, sondern Ausgangspunkt konstruktiver Entscheidungsprozesse.

Mit einem Nein geht die Verhandlung los – und endet nicht.

Schritt 1

Kontaktaufnahme

Nachdem Sie per E-Mail oder Telefon Kontakt aufgenommen haben, melden wir uns innerhalb von 24h, um einen Termin für ein Erstgespräch zu vereinbaren.

Selbstverständlich behandeln wir Ihr Anliegen streng vertraulich.

Schritt 2

Auftragsklärung

In einem Erstgespräch (ca. 60- 90 Minuteb) bei Ihnen, bei uns oder per Videocall klären wir Ihre Situation und empfehlen mögliche Lösungs- und Bearbeitungswege. Wir klären, ob und unter welchen konkreten Rahmenbedingungen wir bereit sind, gemeinsam zu arbeiten und die besprochenen Ziele zu erreichen.

Schritt 3

Beratungsbeginn und Beratungsdurchführung

Ob wir uns gemeinsam auf einen iterativen Coaching- oder Beratungsprozess verständigt haben oder auf eine Klausur oder einen Workshop…; die Arbeit geht dann los. Zuweilen ist auch eine sog. Schattenberatung sinnvoll. Hier wird der Klient bei der konkreten Arbeit beobachtet, ohne dass es dabei zu vermittelnden Tätigkeiten mit den anderen Stakeholdern oder (Konflikt-)Involvierten kommt.

Schritt 4

Abschluss und Zielsetzung

Die Beratung endet in aller Regel mit einer Selbstabrede; der Klient vereinbart mit sich weitere konkrete Veränderungsvorhaben, bei denen die Beratungsperson als Zeuge anwesend ist.

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Konfliktberatungen aus unserer Praxis

Forschungsinstitut

Konflikte an Schnittstellen sind besonders ärgerlich, aber mit den eigenen Mitarbeiter*innen auch nicht ohne!

Beratungsanlass: Der Gruppenleiter ist erst kürzlich wieder ins Forschungsinstitut zurückgekehrt. Mehrere Jahre war er im Ausland tätig und hat Karriere gemacht. Nun ist er als Hoffnungsträger zurück an die alte Wirkungsstätte gekehrt, an der er seine Dissertation absolvierte. Die Gruppe, die er übernommen hatte, war bereits langjährig verstritten und wurde mit offenen Konflikten übergeben. Der Vorgänger ist in den Ruhestand gegangen. Hinsichtlich der abteilungsübergreifenden Schwierigkeiten lässt sich sagen, dass sie das Potenzial hatten, sich zu handfesten Konflikten auszuwachsen.
Lösungsansatz: In Absprache mit den Vorgesetzten, vor allem der Institutsleitung, beschlossen wir, nicht die Konflikte „konfrontativ“ anzugehen, sondern im Wege eines Coachings (Einzelberatung) die Probleme, als die sich auch die Konflikte betrachten ließen, zu bearbeiten. Der Beratungsprozess wurde auf sechs Monate angelegt, mit Rückkopplungsgesprächen nach zwei und vier Monaten. Die Einzelgespräche ermöglichten die persönlichen Muster zu erkennen, die die Situationen hervorriefen, verstärkten oder zumindest nicht konstruktive Wirkungen entfalten. Die Klärung dieser übergreifenden Muster ermöglichten zwar nicht immer absolute „Problemlösungspassungen“, dafür aber einen Wirkhebel zu identifizieren, der ganz in den Händen des Klienten lag. Vor allem aus der Sicht der Institutsleitung änderten und verbesserten sich die Dinge nahezu geräuschlos. Das war besonders bemerkenswert und hilfreich.

Universität

Beratungsanlass: Der Universitätspräsident fragte bei uns nach einer Mediation an, da es zu erheblichen Konflikten in einer Fakultät gekommen war. Diese Konflikte waren nicht neu, nun aber weiter eskaliert. Mit Blick auf die (presse-)öffentlichen Wahrnehmung lehnten wir die Mediation ab, weil wir mit der Universität auf vielfältige Weise verbunden waren. Hier wäre eine Mediation mit unserem Hause ein – wie man so schön sagt – gefundenes Fressen für die Presse gewesen!
Beratungsarbeit: Wir beschränkten uns auf die (Hintergrund-)Beratung der Universität, wie sie mit der komplexen Konfliktsituation in der Fakultät umgehen könnte und was dabei (noch) zu beachten ist.

Betriebsrat

Beratungsanlass: Schließungsbeschluss des Standorts eines Industriekonzerns (Glasindustrie); Arbeitnehmerseite (gewerkschaftsunterstützt) verhandelt mit der Arbeitgeberseite die sozialen Schließungsplan, Abfindungen, Aufhebungsverträge etc.; die Verhandlungsgruppen sind beidseitig jeweils mit mehreren Personen besetzt. Der Betriebsratsvorsitzende leitet eine 4köpfige Verhandlungsgruppe – zum ersten Mal und auch thematisch erstmalig
Beratungsarbeit: Im verhandlungsbegleitenden Coaching kommt die Verhandlungsstrategie der Gruppe nicht zur Sprache; vielmehr wird die Leitungsarbeit sowie die Gruppendynamik angesichts der persönlichen Muster und Einstellungen in den Coaching-Fokus gerückt. Ziel ist es, den BRV mental zu stabilisieren sowie ein Reflexionsforum der inneren wie äußeren Vorgänge zu ermöglichen. Die Coaching-Arbeit hatte unmittelbaren Einfluss auf den Verhandlungserfolg der Gruppe, vor allem aber beste Auswirkungen auf die Arbeitsweise der Verhandlungsgruppe selbst. Insbesondere innerhalb der Arbeitnehmerseite war der BRV gestützt und begleitet, was sich höchst positiv auf die Strategie und Umsetzung der Verhandlungsgruppe auswirkte.

Personalleitung

Beratungsanlass: Anfrage für eine Mediation zwischen einer „schwierigen Mitarbeiterin“ und deren Kolleg*innen, bei der sich herausgestellt hat, dass die Vorgesetzten einschließlich der Personalleitung nicht mehr an diese Mitarbeiterin glaubten, sondern sie am liebsten aus dem Unternehmen entlassen sehen wollte. Der Kündigung stand aber, wie sich im Auftragsklärungsgespräch herausstellte, die Bitte des BR im Wege, die Mitarbeiterin nicht zu entlassen. Unklar war, ob diese Bitte inoffiziell formuliert wurde oder ob ernsthaft die Kündigung nicht mitgetragen worden wäre.
Beratungsarbeit: Klärung der Konfliktlage erschien vorrangig wichtig. Hier ging es um die Organisationskultur der Unternehmung und was von Mitarbeiter*innen verlangt wurde. Einig waren sich nach Aussage der Personalleitung alle Beteiligten, dass das Verhalten der Mitarbeiter*in nicht den Werten der Unternehmung entsprach. Aber die Scheu vor einer Kündigung ließ alle „konfus“ reagieren und lieber die Mitarbeiter*innen in eine Mediation führen als Führungsverantwortung zu verdeutlichen. Diesen Aspekt in den Fokus zu rücken, war These und Ziel der ad hoc Beratung. Das gelang – und die ursprünglich anvisierte Mediation unterblieb zum Glück aller Beteiligten.

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Stimmen zu unserer Arbeit

Wir haben Dr. Sascha Weigel zur Aufarbeitung verschleppter Konflikte innerhalb eines Software-Entwicklungsteams engagiert, um die Kommunikationskultur zu verbessern und die strategische und personelle Neuorganisation des Teams zu begleiten. Wir haben Dr. Sascha Weigel als behutsamen und engagierten Moderator und Mediator erlebt, der uns hervorragend unterstützt hat sowohl unsere Probleme zu verstehen und zu beheben, als auch zukunftsweisende Richtungen für uns als unternehmerisches Team in den Blick zu nehmen.
Marc Alexander Schweitzer, stellv. Institutsleiter, Fraunhofer SCAI, Bonn
Sascha hat in unserem Haus umfangreiche Mediationen durchgeführt. Unser Haus ist von Diversity geprägt – mit allen Licht- und Schattenseiten. In schwierigen Phasen konnten wir uns auf ihn stets verlassen, … hilfreiche Mischung aus wissenschaftlichem Tiefsinn und Praxisrelevanz, überaus anschlussfähig und von großer Gelassenheit… aber am liebsten mag ich seinen Humor!
BR-VorsitzendeIDA SCHÖNHERR, ehemals BASF Berlin, Betriebsratsvorsitzende
Als BASF Services Europe GmbH haben wir Dr. Sascha Weigel (INKOVEMA) 2015/2016 anlässlich eines Konflikts in einer Abteilung als Mediator angefragt. Mit ausgesprochener Professionalität hat er sowohl die Problematik der Konfliktsituation erfasst als auch die organisationalen Implikationen in einem divers geprägten Arbeitsumfeld bedacht.

Mit umsichtiger Beratung der Leitungsebene, einschließlich des Betriebsrats, sowie mit engagierten Mediationen und Workshops gemeinsam mit den Beteiligten, ermöglichte uns Dr. Sascha Weigel, die relevanten Themen angemessen zu bearbeiten und sinnvollen Entscheidungen zuzuführen.

Rita Lampasona-Hornung, BASF Services Europe GmbH, Berlin, Abteilungsleiterin, Auftraggeberin seit 2017
Wertvoll war die Strukturhilfe Deines Ansatzes und die völlig andere Perspektive…wie z.B. …vieles, was wir Konflikte nennen, sind eigentlich Versuche, sie zu lösen…

Katinka Schulz, fgi-FischerGroupInternational
Wir sind beeindruckt, wie Herr Dr. Weigel sich auf die Besonderheiten unterschiedlicher universitärer Strukturen einstellt und sehr sachgerecht Unterstützung anbietet, ohne selber einzugreifen. Professionell begleitet er die Beteiligten dabei, ihre eigenen Lösungen zu finden.

DR. KATHRIN CARL, Leiterin der Personalentwicklung und Fortbildung, FSU Jena, Auftraggeberin seit 2017

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Interview: Wenig ist verbindender als bereinigte Konflikte

Wenig ist verbindender als bereinigte Konflikte ...oder weshalb Konfliktbearbeitung nicht Hindernisbeseitigung ist, sondern Innovations- und Kreativitätsarbeit. (Hier ungekürztes) Interview, LVZ 27. Juli 2019 Herr Dr. Weigel, was ist das eigentlich, ein Konflikt? Die [...]

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Mediation

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Konfliktprävention

Mögliche Konflikte von Beginn an mitdenken und die Konfliktprävention in Ihr Vorhaben mit aufnehmen.

Supervision

Mediations- und Fallsupervision für Konflikmanager*innen als Tagesseminar online oder in Leipzig.