Professor Peter Walgenbach: renommierter Hochschullehrer für Organisationstheorie an der Universität Jena. Seit Herbst 2008 hält er den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Organisation, Führung und Personalmanagement an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Seine akademische Laufbahn begann er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Mannheim unter der Anleitung von Alfred Kieser. Beide bringen seit Jahren das Standardwerk „Organisation“ heraus.

Gut durch die Zeit.

Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Kapitel

Zusammenfassung

In dieser Episode des Podcasts „Gut durch die Zeit“ dreht sich alles um die komplexen Zusammenhänge in Organisationen und die verschiedenen Theorien, die diese beleuchten. Mein Gast ist Professor Peter Walgenbach, ein renommierter Hochschullehrer für Organisationstheorie an der Universität Jena. Gemeinsam ergründen wir, wie man Organisationen aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Perspektiven betrachten kann und welche Herausforderungen dabei auftauchen.

Wir kommen schnell auf die essentielle Frage, was eine gute Organisationstheorie ausmacht. Theorien sollen dazu dienen, das Verständnis für soziale und kulturelle Phänomene zu fördern. Sie bieten Erklärungsmöglichkeiten für die beobachtbare Wirklichkeit und ermöglichen es uns, kritische Einsichten zu gewinnen. Professor Weigenbach betont, dass kein einzelnes theoretisches Modell vollkommen ist; jede Theorie hat ihre Defizite und diese Defizite bieten Chancen für die Praxis. Es ist wichtig, dass Praktiker eine Vielzahl von Theorien in ihren Analysen berücksichtigen, um ein umfassenderes Bild zu erhalten.

Ein zentrales Thema unseres Gesprächs ist auch der Wandel innerhalb von Organisationen. Die Berater-Szene ist besonders aktiv in ihrer Beobachtung, dass der kontinuierliche Wandel zur Norm geworden ist. Das führt uns zu der Überlegung, ob dieser Wandel oft als größer oder relevanter dargestellt wird, als er tatsächlich ist, um Beratungsbedarf zu generieren. Dennoch ist Professor Walgenbach überzeugt, dass auch diese vielleicht als „hirnlos“ betrachteten Beratungsimpulse wertvolle Irritationen auslösen können, die den Blick auf bestehende Probleme schärfen.

Darüber hinaus diskutieren wir das Spannungsfeld zwischen den Zielen einer Organisation und den individuellen Zielen ihrer Mitglieder. Die Komplexität von Organisationen zeigt sich darin, dass individuelle Kreativität nicht immer eine willkommene Eigenschaft ist. Oft will die Organisation nur die Kreativität fördern, die zur Erreichung ihrer eigenen Ziele beiträgt. In diesem Kontext skizzieren wir die Herausforderungen für Führungskräfte, die in einem Spannungsfeld zwischen der Institution und ihren Mitarbeitern agieren müssen.

Den letzten Abschnitt unseres Gesprächs widmen wir der Rolle von externen Beratern und Mediatoren in der Konfliktbearbeitung. Hier hebt Professor Walgenbach hervor, dass es unerlässlich ist, den organisationalen Kontext zu verstehen, in dem Konflikte stattfinden. Konflikte sind oft nicht allein auf persönliche Differenzen zurückzuführen, sondern resultieren aus dem Zusammenspiel der jeweiligen Interessen innerhalb der Organisation. Diese Einsicht ist für Berater entscheidend, um effektiv unterstützen zu können.

Abschließend möchte ich betonen, dass unser Gespräch viele wertvolle Einsichten über das Verständnis und die Beobachtung von Organisationen vermittelt hat. Organisationen sind komplexe Gebilde, die durch die Wechselwirkungen ihrer Mitglieder geprägt werden. Theorien liefern dabei Werkzeuge, um dieses Gefüge besser zu durchdringen und zu verstehen.

Inhalt

[0:00] Das ist das Pech der Individuen in der Organisation, dass die Organisation eigentlich nur ihre Handlung wäre und alles andere irrelevant ist. Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung. Ein Podcast von INKOVEMA. Ich bin Sascha Weigel und begrüße dich zu einer neuen Folge. Heute geht es um Organisationstheorien. Und wenn ich das so betone, dann kann ich schon bei meinem Gast sagen, es geht dort mehr um Theorien und um die Beobachtung von Organisationen mit gehörigem Abstand, als um Organisationen als Mitglied oder als Berater direkt im praktischen Leben bearbeitend und erlebend. Mein heutiger Gast ist Hochschullehrer, Professor an der Universität in Jena für Organisationstheorie.

[0:53] Ist 2008 nach Jena gekommen von der Universität Mannheim. Dort, wenn ich das richtig recherchiert habe, als wissenschaftlicher Mitarbeiter von Alfred Kieser. Und jeder, der in dem Bereich tätig ist, wird dann das Standardwerk, das heute von meinem Gast übernommen wurde, kennen. Wir kennen Alfred Kieser und Professor Peter Walgenbach. Herzlich willkommen, Peter Walgenbach. Hallo, Herr Walgenbach, Sie sind Betriebswirtschaftler und, wenn ich das auch richtig gehe, Sie sind Psychologe. Sie haben Psychologie sozusagen als Ergänzungskompetenz für die Beobachtung von Organisationen.

[1:33] Studiert, akademisch durchdrungen und nutzen das seitdem. Ich wäre da etwas vorsichtiger. Also so groß würde ich es nicht zeichnen wollen. Also ich habe ein bisschen Psychologie studiert. Ich habe es am Anfang in Düsseldorf an der Uni studiert, habe das aber dort abgebrochen. Ich fand das Fach als solches immer etwas spannend und habe in Mannheim sozusagen das im Kontext Organisationspsychologie weitergeführt. Muss aber dann sagen, ich bin dann immer wieder weggegangen von der Psychologie und hin zur Soziologie. Ich bin BWLer, haben Sie ja gesagt, aber ich wandere irgendwie zwischen den Grenzen, zwischen den verschiedenen Disziplinen. Das ist für mich wichtig, um Organisationen möglichst umfassend verstehen zu können.

[2:14] Macht auch, meines Erachtens, Ihr Standardwerk aus, das glaube ich jeder Student der Organisation, in welcher Grunddisziplin auch immer, kennt,

[2:22] dass das eine durchdringende Ansammlung ist der unterschiedlichsten Zugänge zu Organisationen. Bevor wir so einzelne vielleicht ein bisschen genauer angucken und so einen Überblick finden, was macht denn eine gute Theorie aus, wenn man etwas beobachten will, das man weder anfassen kann, dass man nicht umarmen kann, dass es kein praktisches Phänomen ist? Also ich muss dann erst eine Einschränkung treffen. Alles, was ich jetzt sage, gilt mit Blick auf sozialwissenschaftliche oder kulturwissenschaftliche Theorien, wenn man es weit fassen will. Und mich auf Theorien bezogen generell, bei Blick auf die Naturwissenschaften, sollte ich lieber den Mund halten, weil da habe ich keine Ahnung. Aber was sollen eigentlich Theorien? Also Theorien sollen erst einmal Verständnis erzeugen. Sie sollen uns begreiflich machen, was da draußen ist, womit wir konfrontiert sind, uns einen Einblick geben. Das ist ganz wichtig.

[3:14] Und ich glaube, das ist auch eine Aufgabe, die man als Hochschullehrer hat, dass etwas verständlich gemacht wird den Studierenden, womit sie dann irgendwann konfrontiert werden in ihrem Berufsleben. Diese Theorien sollen aber noch mehr leisten. Also sie sollen die Wirklichkeit, die soziale Wirklichkeit erklären. In der Erklärung liegt etwas angelegt, nämlich die Möglichkeit zu kritisieren. Nämlich das, was ich sehe. Und aus dieser Kritik heraus kann man Handlungsempfehlungen ableiten, kann Vorschläge machen, wie vielleicht die Wirklichkeit in einen wünschenswerter erscheinenden Zustand überführt werden kann. Das ist sozusagen das, was Theorien generell sollen.

[3:54] Jetzt haben wir ein Problem. Ich habe das eben schon gesagt, ich befasse mich mit vielen Theorien aus verschiedenen Disziplinen und ich kann jetzt auch aufgrund meiner Historie, meiner langen Befassung eben halt mit Theorien und Organisationen sagen, all diese Theorien, mit denen ich mich befasst habe, die sind alle defizitär. Keine kann alles umfassend erklären und weil das so ist, bietet keine einzige oder nicht eine einzelne Theorie eine Grundlage um mit Sicherheit eine wünschenswert erscheinende Zukunft oder wünschenswert erscheinende Zustände zu erzeugen. Man kann allenfalls immer Teilaspekte sehen. Und jetzt kann man fragen, ist das ein Problem? Ist das ein Problem, dass diese Theorien defizitär sind? Nein, ich finde, das ist überhaupt kein Problem, sondern im Gegenteil, das ist eine Chance auf verschiedenen Ebenen, und zwar vor dem Hintergrund letztlich, dass wir alle begrenzt rational sind, auch die Wissenschaftler an den Universitäten sind auch begrenzt rational, auch sie können nicht alles sehen, ist es vielleicht sogar sehr gut, dass die Theorien defizitär sind, dass Theorie immer nur vorläufig ist und nur ein Erklärungsversuch letztlich bleibt.

[5:06] Das heißt, es lohnt sich auch für Anwender von Theorien, also die Praktiker, wenn sie sich dann doch mit Theorien befassen, sich keineswegs auf eine zu fokussieren, sondern es lohnt sich auch eben doch einen breiten Blick zu bekommen, ohne die Befürchtung haben zu müssen, wenn ich die eine Theorie nicht vollständig erfasst habe, kann ich nur unzureichend sehen. Damit muss ich ohnehin klarkommen. Richtig. Ich glaube, das ist ein Vorteil, den Praktiker im Vergleich zu Wissenschaftlern haben. Die können mit verschiedenen Theorien in einem Kontext operieren. Als Wissenschaftler kann man das nicht, also insbesondere dann nicht, wenn man wissenschaftliche Aufsätze oder Bücher schreibt, weil da muss man konsistent aus einer Perspektive, aus einer theoretischen Perspektive heraus, sich an ein Phänomen annähern und versuchen, das möglichst umfassend zu erklären. Ja, Theorien basieren letztlich auf unterschiedlichen Annahmegefügen. Es gibt Theorien, die sagen, die Individuen sind rational, die anderen sagen, es ist begrenzt rational, die Nächsten sagen, die Einflüsse kommen von dort, die anderen sagen, es kommt von dort.

[6:11] In der Wirklichkeit ist alles da. Und das ist die Option, die große Chance, die Praktiker im Vergleich eben mal zur Wissenschaft dann haben, all diese unterschiedlichen Sichtweisen in einen Kontext einzubringen, um so letztlich vielleicht einen besseren oder umfassenderen Einblick in die

[6:28] Organisation beispielsweise oder in andere Geschehnisse zu bekommen. Als Wissenschaftler weiß man das, man darf das aber nicht so schreiben, weil man gezwungen ist, innerhalb einer Disziplin zu bleiben und dort innerhalb einer bestimmten Theorie. Das wäre de facto, so höre ich es zumindest auf dem Ohr, schon auch eine Erklärung, weshalb es sich lohnt oder zumindest weil es gemacht wird, Nicht-Organisationsmitglieder mit der Organisation befassen zu lassen. Also externe Berater hinzuzuholen und zu fragen, was seht ihr mit eurem Blick, mit euren Theorien oder auch unterschiedlichen Gemischen von Theorien. Ja, das ist sinnvoll, das zu tun. Immer dann, wenn man meint, ein Problem wahrzunehmen in der Organisation, was man irgendwie durch eine weitere Perspektive vielleicht besser adressieren, angehen zu können, dann macht das Sinn. Wenn eine Organisation, und das ist auch wieder wichtig, sich das tatsächlich auch leisten kann, denn guter Rat ist teuer. Davon habe ich gehört.

[7:33] Sie gucken wahrscheinlich auf Organisationen auch, eben mit diesem Phänomen, was in der Umwelt geschieht, also wie viel oder wie intensiv Berater hinzugeholt werden und beobachten sozusagen auch Beraterszene im Kontext mit Organisationen. Jetzt ist es, zumindest meiner Erfahrung nach als Praktiker und Beobachter der Beratungsszene, gang und gäbe den permanenten Wandel zu verlautbaren und das schon seit Jahrzehnten. Also es wandelt sich permanent und ist das etwas, was Sie auch beobachten, dass das so grundlegend ist, wie es immer propagiert wird in unterschiedlichsten Konnotationen, ob nun Digitalisierung oder die Wünsche der Generation, die sich alle ständig wandeln würden? Wie gucken Sie drauf? Also ich denke, es wandelt sich immer alles. Das ist ganz normal. Das ist sehr komplex. Unterschiedliche Akteure tun irgendwas und jede Handlung löst irgendetwas aus und bewirkt eine Änderung oder Irritation an anderer Stelle. Immer ist Wandel da. Und der kommt manchmal aus Feldern, von denen wir gar nicht damit gerechnet haben, dass sie überhaupt existieren. Auf einmal gibt es einen Impuls, auf den eine Organisation oder Individuen in der Organisation reagieren müssen. Die zweite Frage ist eine spannendere. Ist der Wandel immer so groß oder ist das, was da passiert, so relevant, dass man gleich reagieren müsste? Und da muss man vielleicht Folgendes sagen. Also die Berater-Szene, Berater-Szene.

[8:58] Das sind ja Anbieter. Sie operieren auf einem Markt, sie bieten Beratungsleistungen an, damit Beratungsleistungen gekauft werden von den Unternehmen, von den Organisationen generell. Dann muss der Wandel groß gemacht werden, damit sozusagen der Eindruck erzeugt wird, ich brauche eine Beratung zu diesem Phänomen, um das besser einschätzen zu können. Oder anders, gerade aus dem Kontext konkreter Unternehmensberatung, ich will die Namen jetzt nicht nennen, die auch Management-Konzepte generieren, von denen behauptet wird, damit wird die Organisation effizienter, effektiver und so weiter und so fort. Die müssen ihre Konzepte laut machen. Das muss in den Markt hineingebrüllt werden, damit jemand das auch kauft. Das bedeutet, dass Sie sozusagen nicht nur auf Probleme dann reagieren, im Sinne mit einem Pflaster oder einer kleinen Korrektur, sondern dass Sie schon auch behaupten, grundlegend es besser zu können, als die Beteiligten, die da jetzt gerade am Ruder sind oder eben in den Funktionsrollen. Richtig, man will eben halt ein Produkt oder eben eine Dienstleistung veräußern, von der praktisch die Berater-Szene, das ist völlig legitim, wir sind in einer Marktwirtschaft, lebt. Aus Sicht der Organisation muss man dann gucken, was ist denn das wirklich, brauche ich das, brauche ich das tatsächlich, habe ich das Problem überhaupt, was dort irgendwie adressiert wird. Das war mein Eindruck und auch der meines akademischen Lehrers, Alfred Kieser, sehr oft, dass dort Konzepte entwickelt werden, die eigentlich gar nicht gebraucht werden, die an den Mann gebracht werden müssen.

[10:26] Und jetzt kann man sagen, ist das Blödsinn, ist das Quatsch? Ja, nicht unbedingt, nicht unbedingt. Denn Problemlösungen für nicht existierende Probleme irritieren die Organisation dennoch. Und Irritation ist gut, weil manchmal dabei etwas induziert wird, nämlich man schaut anders auf die Dinge. Und allein das führt dazu, dass vielleicht an bestimmten Stellen Verbesserungen vorgenommen werden oder andere Probleme überhaupt erst identifiziert werden, von denen man gar nicht wusste, dass man sie hat. Kann man gar nichts falsch machen als Berater. Nein, eigentlich nicht. Denn wie ich eben gesagt habe, ich davon ausgehe, dass wir alle begrenzt rational

[11:07] sind, kann man aus dieser Situation auch etwas machen. Das heißt, wenn ich ein Problem löse, von dem ich gar nicht wusste, dass ich das habe, ist das auch gut.

[11:19] Ja, das ist auch ein schöner Punkt. Ich will sozusagen dieses Spannungsfeld von Menschen und Organisation aufgreifen, dass historisch, zumindest in der jüngeren Geschichte, die geordnete Moderne, wie sie auch Andreas Reckwitz so gezeichnet hat und wie wir uns heute auch immer noch Industriebetriebe oder große Unternehmungen vorstellen. Man ist da ein kleines Zahnrädchen drin und man muss immer gucken, dass man nicht untergeht. Also es gibt so ein Spannungsfeld da drin, dass die Organisation völlig andere Interessen verfolgt als der einzelne Mensch und die einzelnen Menschen organisieren sich und sagen, Mensch, also die Organisation ist doch für uns da und nicht für die Menschen und es bilden sich Gewerkschaften, Interessenverbände und versuchen Einfluss zu nehmen. Dieses Spannungsfeld, was wir so aus der Moderne her kennen, hat sich das grundlegend gewandelt in heutigen Organisationen, sagen wir mal in unserem Bereich der industrialisierten, auf dem Weg zur Digitalisierung sich befindenden Ländern und Gegenden, dass man, Stichwort New Work, eine Parallele der Interessen zu zimmern versucht. Ich sage es mal ganz lapidar. Ich würde sagen, malen, nicht zimmern, weil ich würde sagen, am Schluss hat das geklappt, aber man malt irgendwie ein Bild von etwas Harmonischem, wo es funktioniert. Aber in der Tat gibt es immer einen Konflikt zwischen Organisation und Individuum.

[12:40] Die Organisation als abstraktes Gebilde, als soziale Konstruktion hat deklarierte Ziele und die verfolgt sie. Wir sind natürlich zum Teil in sich widersprüchlich, diese Ziele, konfliktär. Und damit muss sie umgehen, die Organisation. Und das Individuum hat oft andere Ziele als die Organisation.

[13:02] Aber ich würde nicht immer von einem vollständigen Interessenkonflikt ausgehen wollen, sondern sehr oft überlappt das. Und der Interessenkonflikt ist da schon weg, wenn es darum geht, ich will ein Einkommen erzielen. Das Individuum, egal was es sonst noch so will, ist ja Mitglied in einer Organisation, insbesondere in Unternehmen, deshalb, weil es ein Einkommen erzielen möchte. Sonst wäre es dort nicht Mitglied, denn die Mitgliedschaft in Organisationen.

[13:27] Ist zwar eine starke Abstraktion, aber eine erforderliche, ist eine freiwillige Geschichte. Ich unterschreibe einen Arbeitsvertrag und damit stelle ich meiner Handlung meine Kapazitäten der Organisation zur Verfügung. Es ist nicht im Detail spezifiziert, welche Handlungen ich zu bringen habe. Das ist abstrakt gehalten und ist aus Sicht der Organisation auch wichtig, dass das wenig oder möglichst wenig spezifiziert wird, um Flexibilität aufrechtzuerhalten, Mit Blick auf den Einsatz der eingekauften oder vertraglich verpflichteten Ressourcen aufrechtzuerhalten. Ganz wichtig, ja. Ja, das ist nicht jetzt eine kleine Bewertung abzugeben auf Apple Podcast oder auf dem Podcast Catcher deiner Wahl. Vielen Dank.

[14:12] Da scheint mir sozusagen ein Wandel zumindest in der Arbeitswelt, also was Organisationsmitglieder zu leisten haben, greifbar zu sein. In einem Industriebetrieb am Fließband, das war eine Handlung und bitte nicht mitdenken, sondern einfach nur machen. Und das haben auch schon vorher die Gesellen in den Handwerksstuben gelernt und sollten das machen. Also diese Idee von erst mal zugucken, dann nachmachen und wenn du Glück hast, kannst du später mal auch dir den Gesellen zulegen oder an die Maschine dann andere Menschen anleiten. Heute ist es eher so, im Großteil zumindest jetzt die These, bitte unterschreib den Arbeitsvertrag und dann entfalte deine Gedanken, entfalte deine Persönlichkeit. Und wir wollen diese Kreativität haben, also dass die Organisation nicht mehr genau sagen kann, was sie will, sondern sie sagt, erreich einfach das Ziel. Also wenn das stimmt, welchen Einfluss hat das auf die Organisation der Organisation?

[15:07] Einen relativ großen. Also wenn wir zurückgehen zum Industriebetrieb, Fließband und so, klar, da kann die Organisation genauestens definieren, welche Handlung sie will. Ein Handgriff, ein Teil einlegen, runterdrücken den Knopf und dann ist alles passiert. Mehr will sie nicht. Und wenn Organisationen aufgrund einer dynamischer gewordenen Umwelt auf die Mitdenkfähigkeit der Mitarbeiter angewiesen sind, können sie das nicht mehr im Detail vorschreiben. Aber trotzdem will sie ja nicht alle Handlungen und sie will auch nicht alle Kreativität der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, sondern sie will diese, die dazu beitragen, dass das Organisationsziel erreicht wird. Wenn man ein Beispiel nimmt, welche Kreativität will sie nicht haben? Die kreativen Ideen, dass man jetzt das ganze Büro umgestaltet. Das haben wir sich sehr genau überlegt, wie eben mit Innenarchitekt. Und dann kommt der Mitarbeiter und sagt, ich will aber ein Bild in der und der Größe. Geht nicht. Abstrakt ein Beispiel. Nicht alles, was ein Individuum sich wünscht, ist mit den Zielen der Organisation kompatibel. Und in dem Moment, wo es nicht mehr kompatibel ist, das, was der kreative Geist des Mitarbeiters, der Mitarbeiterin sich da überlegt hat, dann will die Organisation das nicht.

[16:14] Und das ist, glaube ich, das Spannungsfeld, in dem sich heute viele Organisationen und Unternehmen befinden, dass wir zunehmend auch kommuniziert durch bestimmte Vorstellungen, was eigentlich ein Individuum ist, was es sein soll, ein autonomer Akteur und so weiter.

[16:29] Die Idee in die Welt gesetzt haben, dass jeder eigentlich sich selbst verwirklichen kann. Aber in Organisationen geht es nicht um Selbstverwirklichung, sondern es geht um die Verwirklichung der Ziele der Organisation. Und das ist dieser Konflikt. Ja, das ist schon eine Klarstellung. Es geht nicht um die Selbstverwirklichung. Zumindest der Organisation geht es nicht darum. Den einzelnen Menschen gibt man das ja als Lebensweg mit. Verwirkliche dich selbst. Aber diese Formulierung, und das fand ich neu, ich finde, das passt wirklich, die will nicht alle Kreativität. Das ist ja ein sehr schillerndes Wort und wird heute überall gefördert und sollte sozusagen uneingeschränkt auch aufgenommen werden. Aber in der Tat, nicht alle Kreativität ist erwünscht und es wird auch deutlich gemacht, dass es nicht erwünscht ist. Genau, richtig. Es geht um Kreativität in fluiden Grenzen. Die verschieben sich immer wieder, wenn eine Organisation in der Phase ist, wo sie eben halt neue Ideen braucht, dann sollen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kreativer sein. Wenn die Idee gefunden ist, das Problem gelöst ist, dann wieder zurückfahren der Kreativität und dann mehr eben zu einem Zahnrädchen, würde ich es nicht nennen, aber eben halt einem ausführenden Organ innerhalb der Unternehmung, innerhalb der Organisation werden.

[17:42] Kreativität ist nur manchmal gefragt. Ja, also hier fällt mir auch diese Schwierigkeit ein, die Führungskräfte zunehmend beschreiben, dass sie nicht genau wissen, wo können sie einen Stopp setzen, wo können sie wieder Leitplanken setzen, wenn der Mitarbeiter oder auch in der Schule, wenn der Schüler sozusagen sich unwohl fühlt und sagt, er will das aber und dann gehört das zur Persönlichkeitsentfaltung dazu, dass da einfach keine klaren Grenzen mehr da sind und sich auch die Führungskraft nicht oder die Leitungskraft nicht auf etwas zurückziehen kann,

[18:12] außer, und dann ist die Frage auf die eigene Entscheidung. Ja, die Führungskraft hat da schon mehr Möglichkeiten. Das ist ja das Tolle an Organisationen. Die Führungskraft kann einfach auf die Hierarchie rekurrieren. Die Führungskraft ist in diesem Gebilde Organisation übergeordnet.

[18:30] Und das ist etwas, was ihr eine bestimmte Macht verleiht. Sie können sagen, Schluss jetzt. Ein Kollege von mir hat dann immer gesagt in diesem Zusammenhang, wer sich auf die Hierarchie beruft, der hat sich schon verloren. Also wer sich auf die Autorität beruft, der hat sich schon verloren. Und meint im zwischenmenschlichen Konzept. Aber aus Organisationssicht, so habe ich sie verstanden, spielt das gar keine Rolle. Nee, das ist das Problem von Führungskräften. Führungskräfte sind die Lückenbüßer der Organisation. Die müssen da irgendwie mit fertig werden, dass die Organisation die Organisation ist und ihre Ziele hat und letztlich die Mitarbeiter ihre Ziele haben und sie müssen darin operieren. Und das ist ungeheuer schwierig, weil wir gehen davon aus, steht auch bei uns im Gesetz, alle Menschen sind gleich. Und Organisation hebt das auf. Sie schafft eine Über- und Unterordnung zwischen Personen.

[19:19] Die in Stellen sind, in denen man Anweisungen geben kann und anderen Personen, die auf Stellen sitzen, in denen man Anweisungen empfängt. Und diese Anweisung kann einfach manchmal sein, jetzt ist gut, jetzt gehen wir wieder zum Tagesgeschäft über, wir haben genug Ideen. Und aus der juristischen Perspektive möchte ich da ergänzen, natürlich, die Organisation kann das, weil die Mitarbeiter in ihrer ganzen Eigenverantwortlichkeit unterschrieben haben, dass sie das in dem Rahmen dürfen. Sie dürfen die Hierarchie einbauen, das gestatten Mitarbeiter sozusagen den Vorgesetzten. Und zurück nochmal zu dem Punkt, den Sie eben gesagt haben. Ja, das ist unheimlich schwierig für Führungskräfte, genau diesen Balanceakt zu geben. Zwischen eben halt, ich gehe auf den Einzelnen ein, ich nutze nicht meine formal übergeordnete Position und die damit verliehene Macht und eben versuche das über, ich verstehe, was die Organisation will, das ist den Mitarbeitern zu vermitteln. Das ist die Aufgabe von Führungskräften und jetzt sage ich ein ökonomisches Argument, dafür werden sie etwas besser bezahlt als andere. Das ist für mich eine Brücke und eine Abzweigung.

[20:25] Nochmal auf das Thema Konfliktbearbeitung zu kommen. Ich bin ja sozusagen mit dem Thema Konfliktbearbeitung in und mit Organisationen tätig und werde hinzugerufen, auch wenn Führungskräfte, Leitungskräfte eine Situation vorfinden, die sie delegieren wollen, müssen, sollen, auch manchmal von den noch höheren Leitungskräften dann empfohlen. Und dann ein externer Konfliktberater oder eben Mediator hinzukommt, der auch den Eindruck haben kann, da die Lücke zu schließen, mitzuschließen und die Führungskraft zu unterstützen. Wie schauen Sie darauf, dass diese Art der Konfliktbearbeitung zunimmt, ich sage mal moderat zunimmt, bei der Mediation durchaus auch staatlich gefördert, dass das also etwas ist, wo Nicht-Organisationsmitglieder als Mediatorin von der Organisation gerufen werden, um mit Mitarbeitern dann Konflikte zu bearbeiten? Ein Kontext, auch in dem wir uns ja kennengelernt haben. Also ich finde das eine verständliche Entwicklung.

[21:29] Sie hat viel damit zu tun, dass sich die Wertesysteme in unserer Gesellschaft verändert haben. Früher war völlig klar, wer irgendwo eine Position annimmt, hat die Anweisung, von irgendjemandem zu folgen. Wir haben aufgrund des Erziehungssystems und den Werten, die wir, ich finde das positiv, nicht falsch verstehen, den Werten, die wir dort vermitteln, dass alle Menschen gleich sind und dass jeder sich entfalten möge und so weiter, ein Problem geschafft. Die Führungskraft in dieser Situation, das unter Umständen in bestimmten Situationen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch nicht wirklich verstanden haben, dass sie in einer Organisation sind. Es gibt da verschiedene Optionen. Der Vorgesetzte, die Führungskraft kann sich knallhart auf die ihm verliehenen Rechte beziehen.

[22:13] Wenn er das aber tut, dann macht er das, was wir eben auch schon gesagt haben, er bezieht sich auf formale Macht. Da hätte ich verloren, da hätte ich den Einfluss verloren, da hätte ich die Führung verloren. Das geht nicht. Also das heißt, er muss dieses Problem, wenn es diesen Konflikt gibt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, irgendwie anders lösen. Und wenn auch der, jetzt ist die Sicht letztlich der Führungskraft, der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin nicht einsichtig sein will, dass es gar nicht um ihn als Führungskraft geht und das, was er als Führungskraft will, sondern um das, was die Organisation will.

[22:46] Dann ist es manchmal hilfreich, dass man einen Externen mit einbezieht, der versucht eben genau das zu vermitteln. Es gibt etwas anderes als die Person, das ist nicht per se die Person, die etwas tut, sondern wir befinden uns in einem organisationalen Kontext. Und das ist, glaube ich, sehr, sehr hilfreich, in solchen Fällen auf eine Mediation zuzugreifen, weil sie, so habe ich das verstanden damals, als wir zusammen zu tun haben, weil dieser Mediator, die Mediatorin genau dieses verdeutlicht. Also nochmal eine andere Sicht mit reinbringt, die jetzt abgelöst ist von den beiden Personen, die in einem Konflikt sich befinden. Also ich kann der Konnotation auch viel abgewinnen, weil ja die Organisation diese Mediation initiiert. Sie stellt sie zur Verfügung, sie bietet es den Mitarbeitern an und damit ist schon auch ein Schwerpunkt auf organisationale Perspektive gelegt. Das ist in aller Regel, erlebe ich das auch Mitarbeitern, völlig klar. Und ich ordne das auch nochmal so ein, da wollte ich Sie fragen, wie Sie das sozusagen von außen als Wissenschaftler beurteilen.

[23:58] Der Aushandlungsprozess, der auf einer bestimmten Ebene mit dem Arbeitsvertrag abgeschlossen ist, dass der dann doch im Arbeitsalltag stärker wieder aufgenommen wird. Und es kann mehr hinterfragt werden, als vielleicht noch, sagen wir mal, vor 50 Jahren, als gesagt wird, hier bitte nicht hinterfragen, das ist jetzt eine Anweisung, einfach machen. Und heute eine stärkere Beanspruchung von weiterer Aushandlung auch erwartet

[24:24] werden darf, dass das gemacht wird. Also, dass Mitarbeiter den Anspruch erheben, ich kann mit dir weiter verhandeln. So, das ist noch nicht so wie im deutschen Supermarkt, wo der Preis dran steht und keiner verhandelt an der Kasse, obwohl er es könnte. Genau das ist es letztlich. Wir haben heute die Möglichkeit, also am Anfang, der Arbeitsvertrag ist immer offen, also weitestgehend offen, zumindest für Führungsteilnehmer oder auch Mitarbeiter in verantwortungsvollen Positionen. Das lässt sich nicht spezifizieren und das macht die Organisation aus letztlich.

[24:53] Das ist das, was die Ökonomen an der Stelle sagen, wenn es unterscheidet zwischen Markt und Hierarchie. Für den Markt ist völlig klar, das ist der Preis, ich kaufe oder ich kaufe nicht. Ich biete an oder ich biete nicht an. Und in Organisationen habe ich eine Offenheit der Verträge. Es wird nicht im Detail spezifiziert, welche Last erbringen ist. Auch für die Organisation. Also die sagt dann auch nicht, jetzt hat er unterschrieben, jetzt kann ich machen, was ich will mit ihm. Sondern sie geht auch davon aus, dass er weiter verhandeln darf und dass das auch gewünscht ist. Aber bitte in dem Rahmen. Ja klar, solange die Ziele der Organisation oder der Abteilung nicht gefährdet werden. Es ist schon wichtig und das ist auch eine Option letztlich für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Unternehmen, dass sie ihre Position ausweiten können aufgrund letztlich der spezifischen Leistungen, die sie erbringen können. Also eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter, der wirklich bestimmte Kompetenzen mitbringt, um bestimmte Aufgaben, der hat viel mehr Spielraum in der Aushandlung der Freiräume oder Nicht-Freiräume, die er sie hat. Wenn ich eben halt Standardaufgaben erlege, da ist nichts zu verhandeln. Wenn du es nicht machst, dann macht es halt jemand anders. Feierabend.

[26:07] Im Moment, wo ich auf spezifische Fähigkeiten von einzelnen Mitarbeiterinnen angewiesen bin als Organisation, echt blöde Situation aus einer Organisationssicht, muss ich den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Freiräume zugestehen. Diese Freiräume haben aber ihre Grenzen und die haben ihre Grenzen dort, wo eben die Ziele der Organisation gefährdet sind. Das gibt mir nochmal auch Bestätigung, dass Konfliktmanagement zwar Führungsaufgabe ist, ist aber nicht nur legitim, mir erscheint zunehmend, sondern auch eine echte Notwendigkeit, dass man das nicht alleine als Führungskraft bewältigen muss. Das muss man organisieren und verantworten, aber auch das ist eine Aufgabe, die delegationsfähig ist. Sprich, da holt man sich externen Moderator rein oder, wenn es hochgekocht ist, Mediator oder, oder, oder.

[26:55] Aber das wäre eine Überforderung, wenn man Konfliktmanagement alleine als Führungsaufgabe titulieren würde und würde mitbetonen, du musst es auch allein machen und nicht nur allein verantworten, weil das kaum möglich ist, wenn man mit kreativen Leuten zusammenarbeitet. Genau, weil man immer wieder reinbringen muss, da ist auch etwas, was oberhalb der Führungskraft steht, dem sie die Führungskraft folgen zu lassen hat. Ja, das sehe ich auch so. Herr Weingemann, zum Schluss, der so langsam zeitlich hier eingeläutet sein soll, was ist wichtig für externe Berater oder für Mediatoren, wenn sie mit Organisationen arbeiten, aus ihrer Sicht, das wir vielleicht noch nicht angesprochen haben? Das ist eine schwere Frage. Wir haben uns ja in einem bestimmten Kontext kennengelernt. Und was das angeht, jetzt erst mal nur diesen Kontext und keinen anderen kenne. Ich glaube tatsächlich, dass es sehr wichtig ist, dass auch die Berater wissen, dass es neben den Individuen, also wenn es um solche Art von Beratung geht, eben eine Organisation gibt. Und was Organisation ist, wie sie funktioniert, mit welchen Herausforderungen dieses gedachte Gebilde konfrontiert ist, das ist wichtig, weil ich glaube, das macht dann auch deutlich, das ist nicht immer ein Konflikt zwischen Personen.

[28:07] Stattfindet, sondern es ist ein Konflikt zwischen Personen in einem bestimmten Umfeld. Die Personen müssen die austragen, die Konflikte sind eigentlich nicht ihre. Genau, weil dieser Konflikt, um den es damals ging, das war für mich kein persönlicher Konflikt, sondern das war ein Konflikt zwischen zwei Personen, die unterschiedliche Interessen innerhalb eines bestimmten Kontextes hatten. Ob die Interessen legitim waren oder nicht, das ist nicht meine Aufgabe, das zu beurteilen. Aber ich kann immer nur sagen, dann ist es hilfreich, wenn man jemanden hat, der Organisation versteht, also wie es aufgebaut ist und dass es eben nicht um das Individuum geht.

[28:45] Organisationen sind nur an Handlungen interessiert und nicht an den Individuen. Das ist das Pech der Individuen in der Organisation, dass die Organisation eigentlich nur ihre Handlungen will und alles andere irrelevant ist. Finde ich, ist ein prima Schlusswort. Herr Walgenbach, ich bedanke mich für das hochinteressante Gespräch. Danke, Herr Weigel. Hat mir Spaß gemacht. Gute Zeit für Sie. Guten Start ins neue Semester. Danke. Tschüss. Vielen Dank, dass du und ihr wieder mit dabei wart. Hier im Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung. Wenn dir die Episode gefallen hat und der Inhalt generell zuspricht, dann abonniere doch diesen Podcast und hinterlasse ein Feedback oder eine Sternebewertung auf Apple Podcast oder Google Business. Das hilft auch Personen, die den Podcast noch nicht kennen, ihn aufzufinden und sich dann anzuhören. Bis zum nächsten Mal. Komm gut durch die Zeit. Ich bin Sascha Weigel, dein Host von INKOVEMA, dem Institut für Konflikt- und Verhandlungsmanagement in Leipzig und Partner für professionelle Mediations- und Coachingausbildungen.