Weshalb Agile Führung in Strategischen Dialogen mündet

Ganz einfach und zwar aus einem einzigen Grund:

Strategische Dialoge b i e t e n  d e n  R a h m e n für alle vier Grundprinzipien von Agile & Lean Management und Führung in Agile & Lean Organisation.

Malte Foegen & Christian Kaczmarek haben in ihrem wunderbar gestalteten und gehaltvollen Buch „Organisation in einer digitalen Zeit“ (2016) die Grundsätze Agiler Führung zusammengefasst. Sie sind Anlass genug, Wesentlich zu werden.

Vier Prinzipien Agiler Führung

Agile Führung folgt den vier grundlegenden Prinzipien von Agile & Lean Management.

• Sich selbst entwickeln
• Andere entwickeln
• Ständige Verbesserung
• Gemeinsame Ausrichtung schaffen.

Das klingt erstmal abstrakt, handlungsfern, un(be-)greifbar…so gar nicht „operativ“ – so absolut toollos.

Prinzipien sind keine Tools.

Agilität verführt zu der Vorstellung, das die Führung schnell und …naja, eben agil verläuft. Das täuscht. Vielmehr bedarf es eines gehörigen Aufwandes, einer intensiven Zu- und Hinwendung zu Teammitgliedern. Es bedarf verbindender Vorgehensweisen, statt Abgrenzung durch Anordnungen. Hier geht nichts „schnell, schnell“, sonst wird es einfach nur Mist.

Agiles Führen geht nicht schnell, sondern nur (menschlich) intensiv. 

Das hat nichts mehr mit den vorpreschenden Helden an der Spitze zu tun, sondern viel eher mit den zentralen Gestalten inmitten von Gleichgesinnten, die auf Augenhöhe agieren.

1. Sich selbst entwickeln

…bedeutet, sich der Welt als Hinausgeworfener zu präsentieren. Du stehst nun einmal da und kannst nicht anders, bist einzig-artig, aber keinesfalls brav. Du begreifst die Welt neu und weißt, genau Jetzt und Hier…lernst Du Dich und die Welt kennen.

Immer wieder Lernbereitschaft zu entwickeln, ist nicht ganz einfach. Auch das will gelernt sein. Es bedeutet gerade nicht, täglich das Murmeltier zu begrüßen. Du bist nicht Sisyphus.

Immer wieder die Welt neu zu begreifen und zu bestaunen, heißt nicht, jeden Tag die Vorgehensweise von Gestern nochmal mit der mentalen Einstellung von Vorgestern zu „wiederholen“. Es bedeutet, heute nach neuen Lösungen zu suchen und das, was Gestern funktionierte und Heute auch noch funktionieren würde, gleichwohl in Frage zu stellen.

Agiere nicht funktional, sondern strategisch und deshalb innovativ.

Das heißt agiles, strategisch ausgerichtetes Selbstmanagement.

2. Andere coachen und entwickeln

Für dieses Prinzip bedarf es eines systemtheoretischen bzw. radikal konstruktivistischen Blicks, ganz im Sinne von Heinz von Foerster. In der Weiterentwicklung anderer gibt es eine grundlegende Differenz, die den Coach klassischer Prägung vom Coach systemtheoretischer Prägung unterscheidet. Der eine hat eine Trillerpfeife und weiß, was der Schüler zu tun und zu lassen hat. Dementsprechend wird (zumeist aus-)gepfiffen.

Die agile Führungskraft stellt Fragen, direkten, verbindenden zirkulären, zielorientierten, aber ergebnisoffenen Fragen, kurz, mit intelligenten Fragen, die entwickelnd wirken. Fragen stellen, bedeutet nicht, sich dumm zu stellen, sondern dort anzusetzen, wo der nächste Schritt ansteht.

Hinter jeder Ecke lauern ein paar Richtungen.

Hier entstehen Dialoge auf Augenhöhe. Hier gibt es keine (vorgezeichneten) Wege, hier gibt es nur Gehen, gemeinsame Schritte, die sich aneinanderreihen und in einer Gesamtschau Stringenz und Sinn vermitteln.

In der Praxis ist das mitunter nicht ganz einfach für Führungskräfte, vor allem emotional auszuhalten, weil Unsicherheiten zu echten Dialogen dazugehören. Das ist der Preis der Kreativität. Ihr Ankommen steht vorher nicht fest – und bleibt stets ein Wunder.

3. Ständige Verbesserung

Hier erblühen die Erfahrungen des Kaizen und entfalten ihre Kraft für die Organisation. Denn zur Führung der Teammitglieder gehört der „Transfer“, die „Schanierfunktion“ zur Organisation. Führungskräfte entwickeln im Führen auch die Organisation insgesamt. Das mag sich in kleinen, funktionalen Verbesserungen zeigen (Optimierungen), noch mehr aber in umkrempelnden Maßnahmen, in disruptiven Innovationen. 

Diese Verbesserungen betreffen bestenfalls folgende drei Bereiche.

• Verbesserung der Produktion.
• Verbesserung der Produkte.
• Verbesserung/Erweiterung der Geschäftsmodelle.

4. Gemeinsame Ausrichtung schaffen

Führungskräfte haben Zeit-Räume zu schaffen, in denen der Möglichkeit gemeinsamer Ausrichtung nachgegangen wird: Woran arbeiten wir wie?

Jede Maßnahme, jede Zielrichtung, jede Unternehmung in der Organisation dient dem großen Ganzen, der gemeinsamen Vision, die dialogisch erarbeitet, geklärt und weiterentwickelt wird.

Sich gemeinsam ausrichten bedeutet, dass sich Top-Down-Aktionen mit Bottom-Up-Bewegungen verbinden, um sich zueinander zu organisieren und das gemeinsame Ziel zu erfassen.

Genau hier entwickelt sich die Kraft für eine Agile & Lean Organisation, die in Strategischen Dialogen wurzelt. 

Strategische Dialoge ermöglichen in ihrer Konzeption Entwicklung und Konkretisierung der Vision und Gesamtstrategie, aber auch die Ausarbeitung von (Teil-) Missionen und konkreten Maßnahmen.

Ziel und sinnstiftende Kraft von Strategischen Dialogen ist, dass schlussendlich alle auf das große Ganze ausgerichtetsind und wissen, woran sie und die anderen arbeiten.

…und doch noch ein paar Tools zur Umsetzung.

Was bedarf es ganz konkret und praktisch, um die vier Prinzipien mit Leben zu füllen.

Ein paar Hinweise soll’s geben, obschon die „Gefahr“ besteht, dass hier zu früh handwerklich gearbeitet wird.

Kommunikation und Dialoge sind eine Frage der Haltung, nicht der Technik.

Sich selbst entwickeln erfordert Motivation und Aktivität, können in Schulungen, Fortbildungen, Coachings, in Mentoring-Programmen und bei Kollegialen Fallberatungen umgesetzt werden. Es sind all die Maßnahmen hilfreich, die auf eine Frage die Antwort geben:

Wer könntest Du – außerdem – sein und wie könntest Du die Dinge noch angehen?

Andere coachen und entwickeln bedarf innerer Freiräume und positiv eingestellter Hinwendung. Hier zeigt sich die Differenz zu überkommenen Führungsstilen besonders deutlich (=krass!): Führungsmittel sind keine Abschiebetechniken, sondern Dialogöffner.

Deine offenen Fragen dürfen anregen und aufregen, aber niemals ohne Interesse gestellt werden. Du bist die Herausforderung der Anderen.

Ständige Verbesserung ist die positive Umgangsweise mit inneren Perfektionsantreibern. Doch verbesserst Du nicht im Geheimen, in den Umkleidekabinen des Lebens, sondern mitten auf der Bühne, mitten im Stück, bei laufendem Betrieb.

Den König, den spielen ohnehin die anderen.

Was das heißt? Akzeptanz, Autorität, Agilität kannst Du nicht einfordern, sondern wird Dir gewährt und zugeschrieben.

Experimentiere, entwickle Prototypen, agiere im Sichtbaren, führe Innovationstage und Ideenworkshops für Alle ein. Nimm‘ Dir ein Beispiel an SIGA, ach was, nimm Dir dutzende Beispiele von SIGA.

Gemeinsame Ausrichtung erschaffen ermöglichst Du in verbindenden und dialogorientierten Entschleunigungsräumen, kreativitätsförderlichen Reflexionsräumen, in denen das Was, Warum, Wozu und Wie der Zusammenarbeit ZEIT-RAUM findet.

Kreiere die modernen Lagerfeuer: Kommunikationsstätten, die Durchatmen und Entschleunigung erlauben, die Abstand von den Strapazen des (All-)Tages, dem gemeinsam zurückgelegten Weg gewähren („Storytelling“) und das Morgen innerlich auferstehen kann („Imagination“).

Diese Räume waren früher natürlich in der einbrechenden Nacht, in der die Tiger und Löwen besonders leichtes Spiel hatten und nur das eigene Feuer Sicherheit gewähren konnte.

Auch heute taucht diese Angst auf, wenn losgelassen werden soll und der eigenen Erschöpfung Raum gewährt werden sollte. Aber es ist die Zeit des Auftankens, des Kraftschöpfens und Reflektierens: Es ist die ZEIT DES GEMEINSAMEN LERNENS.

Und hier schließt sich der Kreis: GEMEINSAME AUSRICHTUNG ist LERNEN und ENTWICKELN und VERBESSERN.