Die grundlegenden Verhandlungsstrukturen, insbesondere die Referenzpunkte, sind wichtig und ermöglichen eine strukturierte Verhandlungsvorbereitung.

Häufig wird gerade von weniger erfahrenen Verhandlern zwar der Mangel an einer guten Vorbereitung zugegeben, aber dieser Umstand ergibt sich vor allem daraus, dass den meisten Personen unklar ist, wie sie sich konkret auf eine Verhandlung vorbereiten können. Nicht selten erschöpft sich die Vorbereitung auf die Frage, wo die eigene Schmerzgrenze liegt. Aber das ist ein Anfang.

Der folgende Beitrag soll weitere, grundlegende Anregungen geben, worüber sich vor Verhandlungsbeginn Gedanken gemacht werden muss!  Folgende Referenzpunkte werden benannt und eingeordnet.

• BATNA bzw. Einigungsalternative (Best Alternative to a negotiated Agreement)
• ZOPA (Zone of possible Agreement)
• RePo (Reservation Point, Rückzugspunkt, Bottom Line, Walk-away, Schmerzgrenze)
• Eröffnungsangebote (opening offers)
• Verhandlungsziel (Target Point)

Beispiel 1: Ausgleichszahlung

Zwischen zwei Menschen steht ein Ausgleichsbetrag in Rede. Es gibt die Forderung von 800,-€ sowie die Ablehnung jedweder Zahlung, also 0,-€. Dass eine Einigung erzielt werden soll, ist für beide Seiten wichtig. Anlass der Ausgleichszahlung können Nutzungswerte von Gegenstände sein (z.B. Auto, Wohnung, Haus etc.) oder Unterhaltszahlungen, weil das gemeinsame Kind bei einem der beiden Verhandlungspartner lebt.

Beispiel 2: Gehaltsverhandlung

In diesem Beispiel geht es um die Festlegung des Jahresgehalts bei der Neueinstellung eines Arbeitnehmers (AN) durch einen Arbeitgeber (AG). Die Gehaltsvorstellungen könnten zunächst für sich wie folgt ausschauen: Der AN möchte gern 110.000 Euro. Der AG möchte 80.000 Euro. Je nach Auftrag wäre zunächst wichtig zu klären, was diese Vorstellungen sind: Zielpunkte, Schmerzgrenzen, Eröffnungsangebote (bereits kommuniziert?) oder was auch immer?

Ein zentraler und häufig frühzeitiger Referenzpunkt für Verhandlungen ist die BATNA, die Best Alternative to a Negotiated Agreement, einer jeden Verhandlunspartei. Dabei kann man nur betonen, dass diese BATNA von jeder Verhandlungspartei bewusst gesucht und permanent verbessert wird. Die BATNA ist nicht monolithisch zu sehen, nicht fix und gleichbleibend, sondern sie ist dynamisch und stets auf die konkrete Verhandlung selbst bezogen.

Sie beschreibt die beste Alternative, die einer Verhandlungspartei zur Verfügung steht, falls keine Einigung in der konkret geführten Verhandlung erzielt wird. Die BATNA gibt auf die Frage Antwort, was unternommen wird, wenn es nicht zu einer Einigung in der zugrundeliegenden Verhandlung kommt. Dabei sollte diese Frage vor Verhandlungsbeginn beantwortet werden (können). Eine starke BATNA bewirkt Verhandlungsmacht der zugehörigen Partei. Sie verschafft Orientierung über den existenten Markt, das Verhandlungsumfeld und die konkreten Rahmenbedingungen. Sie gibt Orientierung darüber, wie abhängig eine Partei von einer Einigung ist und wie viel Spielraum tatsächlich besteht. Je stärker bzw. attraktiver die BATNA für die „besitzende“ Verhandlungspartei ist, desto gelassener kann diese verhandeln. Umgekehrt erhöht eine schwache BATNA den Druck, einer Vereinbarung auch zu wenig attraktiven, aber immer noch besseren Bedingungen als die schwache BATNA zuzustimmen. Die Kenntnis der eigenen BATNA gehört daher zur grundlegenden Vorbereitung jeder Verhandlung. Und zuweilen erscheint es auch lohnenswert, sich Gedanken über die möglichen Einigungsalternativen der anderen Seite zu machen – und bestenfalls Kenntnisse von deren BATNA zu haben.

Doch Vorsicht: Die BATNA zu verbessern,  ist die beste Möglichkeit der Verhandlungsvorbereitung, sie ist die stärkste isoliert verfügbare Verhandlungsmacht-Position, die es gibt, aber sie hat auch eine Achilles-Ferse (Voss). Zunächst weist Voss beiläufig, aber völlig zu recht daraufhin, dass die BATNA die beste zweite Option ist, weil natürlich die Verhandlung mit dem verfolgten Verhandlungsziel besser sein sollte! Wer also ohnehin lieber kündigen möchte, sollte nicht erst um eine Gehaltserhöhung verhandeln, sondern direkt die bessere Option wählen. Aber viel wichtiger erscheint mir Voss‘ Einwand, dass die Erarbeitung der BATNA auch dazu führen kann, dass sich (bestimmte) Menschen auf diese Weise lieber selbst vorweg runterhandeln. Aufgrund der Verhandlungskomplexität fokussieren Menschen schnell einen Punkt, der die gesamte Angelegenheit überschaubar bleiben lässt – und das ist die BATNA. So gerät die BATNA zum Fokuspunkt, Zielpreis und hält die Verhandlungsperson davon ab, weit anspruchsvollere Ziele anzustreben. Vielmehr ist jedes bessere Ergebnis über der BATNA ein voller Erfolg. Diese niedrige Zielstellung wird dann noch mit guten, moralischen Gründen untermauert, dass die andere Seite ja auch etwas haben sollte und das ganze Theater hier eine Win-Win-Veranstaltung ist. Tatsächlich ist es eine Wimp-Win-Mentalität, die hier leitet. Das Ganze hat dann den Vorteil, dass auch mittelmäßige Ergebnisse als Erfolge kommuniziert werden können.

Fallbeispiele:

• Ob und inwieweit die Ausgleichszahlungen auf anderem Wege als dem Verhandlungswege bewirkt werden könnten oder eben nicht (z.B. Gerichtswege), beeinflusst die BATNA beider Seiten erheblich. Möglich ist auch, dass andere als finanzielle Ausgleiche in Frage kommen. 
• Bevor Einstellungsverhandlungen aufgenommen werden, lohnt es sich, den Bewerber- bzw. Jobmarkt konkret zu überblicken. Mit einem Bewerber zu verhandeln, der 100.000,-€ beansprucht (Einstiegsofferte oder Schmerzgrenze?), fällt leichter, wenn man einen weiteren gleichwertig qualifizierten Bewerber hat, der z.B. 90.000,-€ beansprucht. Das gilt auch dann, wenn dieser Bewerber 105.000,-€  beansprucht. Dabei ist wichtig, dass der „andere“ Preis nicht in die Verhandlungsgespräche geführt wird. Der bessere Preis ist nämlich nicht das Maßgebende, sondern die Kenntnisse des Marktes, die Kriterien, die Bewertungen, die Lage insgesamt. Das gilt umgekehrt auch für den Bewerber: Wenn diese Person konkret weiß, was sie tun wird, wenn sie den anvisierten Job nicht erhält, und das auch attraktiv findet, hat sie eine starke BATNA. Das können Alternativpläne zum Arbeiten sein, als auch andere Jobangebote. Wer als Bewerber*in über andere Jobangebote verfügt, verhandelt in der Regel ein höheres Gehalt aus, zeigen Studien (s. Gallo, HBR, July 5, 2016).
• Das Gesagte gilt übrigens nicht nur für den Arbeitsmarkt, sondern auch für andere Märkte. Wer sich eine Wärmepumpe, einen Swimmingpool oder auch ein maßgeschneidertes Rennrad kaufen will, tut gut daran, sich zu informieren. Hierfür dienen zum Beispiel Angebotsaufforderungen an potenzielle Verkäufer/Hersteller/Händler zu senden. Ihre Angebote sind wichtige Informationsquellen und Generatoren für starke BATNAs. Dabei sollte schlussendlich nicht derart verhandelt werden, dass die gegenseitigen Preise in die Verhandlung geführt werden („Der andere macht’s aber billiger als Sie!“), sondern die Angebote, Beschreibungen, Zusagen, Vorzüge etc. bieten Kriterien, die in die Verhandlung geführt werden können – und sodann kann der Preis mit dem passendsten Anbieter ausgehandelt werden, denn auch sein Angebot war eine Ausgangsofferte und nicht dessen letztes Wort! 

Der Reservation Point bezeichnet den Punkt, an dem eine Verhandlungspartei bereit ist, die Verhandlung abzubrechen. Der Reservation Point wird häufig auch als walk-away-line bezeichnet oder als bottom-line. Er markiert die persönliche Schmerzgrenze, jenseits derer eine Einigung schlechter wäre als keine Einigung.

Zuweilen wird der Reservation Point mit der BATNA verwechselt, vor allem dann, wenn Verbesserungen der eigenen BATNA nicht aktiv und strategisch betrieben wurden. Dann „erscheint“ der Reservation Point als BATNA identisch. Aber das ist letztlich ein Missverständnis bzgl. des BATNA-Konzepts und auf jeden Fall tragisch.

Zuzugeben ist allerdings, dass der Reservation Point ähnlich wie die BATNA nicht absolut zu denken ist, sondern durchaus verhandlungsdynamisch und deshalb stets im Blick gehalten werden will.

Fallbeispiele: 

• Die Schmerzgrenzen können im Falle der Ausgleichszahlungen freilich zwischen 0,- und 800,-€ vermutet werden, wobei jedoch ein Teil der Verhandlungsvorbereitung und Verhandlungsstrategie sein sollte, herauszufinden, wo diese Grenzen aber konkret(er) verlaufen. Denn wenn 800,-€ im Ausgangspunkt beansprucht werden, ist die Schmerzgrenze in aller Regel niedriger zu vermuten, aber wieviel niedriger? Ebenso für die andere Seite, wenn die erste Antwort war, es werde gar nichts bezahlt werden! Das ist eben nicht das Ende der Fahnenstange, sondern der Auftakt zu einer Verhandlung.
• Aber auch im Falle des Arbeitsmarktes gilt es, die Schmerzgrenzen zumindest zu wissen, auch wenn diese nicht gleich der Target Point sein sollten! Wer will schon dauerhaft am Schmerzpunkt arbeiten?!

Ein weiterer zentraler Referenzpunkt der Verhandlungslehre ist die ZOPA (Zone of Possible Agreement).

ZOPA bezeichnet den Raum, in dem eine Einigung der Verhandlungsparteien möglich erscheint. In diesem Raum würde eine Einigung den Interessen beider Seiten prinzipiell entsprechen. Dieser Raum ist nur dann existent, wenn die jeweiligen Schmerzgrenzen (Reservation Points, dazu sogleich mehr) sich überlappen. Andernfalls gibt es diesen ZOPA-Raum nicht.

Deshalb ist es für Verhandlungsparteien – bereits zu Beginn von Verhandlungen(!) wichtig zu wissen, ob es diese Lösungszone überhaupt gibt. Wenn es sie nicht gibt, erscheinen Verhandlungen zumindest im Nachhinein unsinnig und ressourcenverschwendend. Doch die Verhandlungsparteien selbst können sich nicht einfach über ihre Schmerzgrenzen gegenseitig informieren. Weitere Verhandlungen würden verunmöglicht. Deshalb ist man hier häufig auf Vermutungen angewiesen, dh. Verhandlungspartner sollten sich Gedanken dazu machen, ob es diesen ZOPA-Raum gibt oder nicht.

Fallbeispiele:

• Wenn die zahlungsbeanspruchende Seite ihre Schmerzgrenze bei 600,-€ sieht (und ansonsten klagend zu Gericht geht!) und die zahlungsbeanspruchte Seite ihre Schmerzgrenze bei 300,-€ wähnt, dann gibt es keine ZOPA. Ist die zahlungsbeanspruchende Seite jedoch auch mit 150,-€ zufrieden, auch wenn das weit weniger Geld als die 800,-€ sind, und ist die zahlungsbeanspruchte Seite auch noch zur Zahlung von 700,-€ bereit, wenn auch mit Bauchschmerzen, dann gibt es eine breite Zone der Lösungsmöglichkeiten, namentlich zw. 150,-€ und 700,-€.
• Steht in der Stellenausschreibung ein Entgelt von 90.000,-€ ist für den Bewerber fraglich, ob dieser Wert ein echtes Ausgangsgebot darstellt, das sich auch noch erhöhen kann – oder schon die Schmerzgrenze darstellt. Ebenso stellt sich die Ausgangssituation für den Arbeitgeber dar, wenn der Bewerber (beiläufig) meinte, ein sechsstelliges Gehalt erscheint angemessen.

Der Target Point beschreibt das konkrete Ziel, das eine Verhandlungspartei mit der Verhandlung erreichen möchte. Er liegt in der Regel deutlich günstiger bzw. besser als der eigene Reservation Point und dient ebenfalls als interne Orientierung für Strategie und Argumentation. Zuweilen wird er gegenüber Dritten bzw. der Öffentlichkeit verlautbart und setzt die Verhandlungen unter Druck. Z. B. wenn in Tarifverhandlungen vorab Erwartungen gegenüber der Presse oder gegenüber dem eigenen Klientel (Aktieninhaber oder die Belegschaft) öffentlich geäußert werden, also so, dass der Verhandlungspartner diese Ziele/Erwartungen registriert.

Der Target Point ist kein Mindestwert, sondern ein Wunschwert. Er hilft prinzipiell dabei, Angebote einzuordnen, Zugeständnisse bewusst zu steuern und den eigenen Verhandlungsspielraum realistisch zu nutzen. Ohne einen klaren Target Point verliert die eigene Verhandlungsführung schnell an Richtung.

Das Opening Offer ist das erste Angebot, das zu Beginn einer Verhandlung gemacht oder zumindest erwartet wird. Das kann z.B. in Form einer Angebotsaufforderung (Request for Proposals) zustande kommen. Derartige Angebotsaufforderungen sollten sodann aber nicht als Verhandlungsgrundlage dienen, sondern für die eigene BATNA-Optimierung. Zudem setzt das Eröffnungsangebot einen Anker, an dem sich der weitere Verlauf der Verhandlung häufig orientiert. Opening Offers sind selten realistisch gemeint, sondern dienen dazu, den Verhandlungsraum zu strukturieren. Für die Gegenseite ist es wichtig zu wissen, dass Eröffnungsangebote in der Regel verhandelbar sind und nicht mit dem eigentlichen Ziel oder der Schmerzgrenze verwechselt werden sollten. Sie sind Startpunkte, keine Endpunkte.