10 gute Gründe, nicht zu Gericht zu gehen

Alternative Konfliktlösungsverfahren

 25 Grundlagen von Mediation (17)

In schwerwiegenden, komplexen Konflikten ist nicht zu Gericht zu gehen auch keine Lösung. Aber es gibt alternative Konfliktlösungsverfahren. Sie sind langjährig erprobt, in vielen Branchen und Konfliktlagen etabliert – und vielleicht auch für Dich und Dein Business von Wert.

Um Missverständnisse von Beginn an zu vermeiden: Es ist keineswegs verwerflich zu Gericht zu gehen, um sein Recht zu bekommen. Klar sollte jedoch sein, dass das, was man beim Gang zu Gericht glaubt, beanspruchen zu können und Recht nennt, häufig beim Gang zurück vom Gericht wahlweise als Irrtum oder Ungerechtigkeit übrig bleibt.

Abgesehen davon lohnt sich der Gang zu Gericht auch nicht, wenn Sie dort hoffen, Ihr Glück zu finden. In diesem Falle wünsche ich Ihnen für Ihr Unterfangen das Beste. Leicht wird es nicht, aber das hat Ihnen weder irgendjemand versprochen noch haben Sie das irgendwann erhofft. Dafür sind Sie viel zu kämpferisch eingestellt. Achtung: Schlichte Ferndiagnose. Spielt keine Rolle.

Genug der Klar- und Unterstellungen. Im 17. Teil der Beitragsreihe geht es um die Variantenvielfalt von Konfliktlösungsverfahren, die sich „im Schatten des Rechts“ zu Recht(!) entwickelt haben, also weder ohne Gerichte existieren, noch ohne diese weiter existieren können. Das vergessen häufig versessene Mediatoren.

Die Sache nennt sich zwar „Alternative Konfliktlösungsverfahren“ (AKL), aber es handelt sich in der Tat um Verfahren der Konfliktbearbeitung, die keineswegs durchweg beanspruchen, Konflikte zu lösen. Einige Verfahren möchten lediglich auf alternative Art und Weise den Versuch starten und zumindest die Möglichkeit gewähren, dass der Konflikt beigelegt und gelöst wird.

Sie nennen sich Alternativen, weil sie Alternativen zum Gericht sind, zur staatlich-juristischen Konfliktlösungsmethode der Delegation an einen Richter. Das ist in der Tat ein Konfliktlösungsverfahren, weil ein Urteil bzw. ein Beschluss mit Sicherheit ergeht und damit der Konflikt beendet wird. Manchmal auch erst nach ein paar Instanzen. Aber das ändert nichts an der Struktur und an dem Anspruch dieser juristischen Konfliktlösungsmethode.

(Unter uns: Der soziale Konflikt wird auch nicht bei Gericht gelöst, sondern lediglich in ein juristisches Problem transformiert und dieses wird vom Gericht bearbeitet und gelöst. Dieses (Rechts-)Ergebnis wird dann – gewissermaßen als Feedback der Gesamtgesellschaft/des Konfliktumfeldes den Konfliktbeteiligten rückgekoppelt, die dann damit leben können und müssen. Eine weitere Eskalation ist jedenfalls unterbunden. Gerichte sind Gewaltverhinderungsverfahren und Konflikteskalationsstopper. Und manchmal fühlt sich allein das schon so gut für alle Beteiligten an, dass sie wieder glücklich sein können. Gefahrbannung als Friedensstifter.)

Modernes Konfliktmanagement in Organisationen durch Konfliktmanagementsysteme

Die Autobahnen des einfachen Konfliktmanagements verlaufen zumeist von gescheiterten Verhandlungen direkt zum Anwalt und von dort aus zu Gericht. Für die meisten ein Katzensprung, wenn sie erstmal bei einem Anwalt Anlauf genommen haben. Die binäre Kodierung der Kommunikation (Wer hat Recht?!) hat ohnehin schon vorher eingesetzt und die Hoffnung, beim Anwalt seines Vertrauens Bestätigung zu finden, wird selten enttäuscht. Das ist auch völlig in Ordnung, denn selten gehen beide Konfliktseiten gemeinsam zu einem Anwalt. Rechtsberatung ist ja auch nichts Objektives, sondern beinhaltet gerade eine strategische Komponente, weshalb es zu Recht verboten ist, als Rechtsbeistand beide Seiten zu vertreten.

Jedenfalls ist diese Autobahn des einfachen Konfliktmanagements völlig unzureichend für die Anforderungen in der heutigen Welt. Wir benötigen zunehmend weitere Verfahren, Alternativen zu eigenständigen (frustrierenden) Verhandlungen und der Delegation einer Konfliktlösung an den Richter oder die Richterin. Und Mediation ist keineswegs die einzige Alternative zu diesem Konfliktlösungsverfahren. 

Es gibt weit mehr.

Formen der Konfliktbeilegung

 1. Verhandlungen

Direkt geführte Verhandlungen bieten die einfachste Möglichkeit, um Konfliktepisoden Konfliktepisoden bleiben zu lassen. Tragischerweise bewirken schlecht geführte Verhandlungen aber genau das Gegenteil. Zum Beispiel, wenn sie kompetitiv geführt, herablassend angegangen und im Modus des Rechthabens belebt werden. Bestenfalls wird ein (fauler) Kompromiss gefunden, selten aber kreativ gearbeitet. Nichts wirklich Neues entsteht, Potenziale bleiben liegen.

(Du willst mehr zu Verhandlungsmethoden erfahren, dann schau‘ Dir diesen Beitrag hier zum Harvard-Konzept an.)

Klugerweise werden von Beginn an Eskala­tionsklauseln vereinbart, die bei Scheitern von Verhandlungen dazu führen, dass ein moderierender, mediierender oder schlichtender Dritter hinzugezogen wird, ehe ein richtender angerufen werden darf.

2. Konfliktmoderation

Hier wird in die Verhandlungen ein Dritter eingebunden, der die Parteien dabei unterstützt, sach- und zielorientiert zu verhan­deln und eine vermittelnde Lösung ihres Konflikts zu finden. Er fungiert als Moderator, insofern er lediglich die Kommunikation fördert und Missverständnisse zu beheben versteht, aber nicht weitergehend interveniert. Ein solches Vorgehen kann bei nicht sehr tief gehenden Konflikten erfolgsver­sprechend sein.

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3. Mediation

Hier unterstützt ein nicht entscheidungsbefugter Dritter die Parteien dabei, selbstbestimmt eine interessengerechte Lösung gemeinsam zu erarbeiten.

Sie bietet sich insbesondere an, wenn die Beziehung zwischen den Konflikt­parteien erhalten bzw. wiederhergestellt werden soll, wenn kreative, zu­kunftsgestaltende Lösungen gefunden werden sollen oder wenn es wegen der eingetretenen Beziehungsstö­rung nicht mehr möglich ist, durch bilaterale Verhandlungen zu beiderseits konsensorientierten, autonomen Lösungen zu gelan­gen. Wenn der konkrete Streitpunkt Ausprägung eines schwelenden Grundkonflikts ist oder eine rechtliche Aufarbeitung den wirklichen Bedürfnissen der Betroffenen nicht gerecht werden könnte, sollte auf eine Mediation hingewirkt werden. Für Mediationen trifft seit 2012 das Mediationsgesetz nähere Regelungen: Wer als Mediator tätig sein will, trägt die Verantwortung für die erforderliche Qualifikation (§ 5) und hat die Beschränkungen und Verpflichtungen nach §§ 2 – 4, als Nicht-Anwalt auch § 2 Abs. 4 Nr. 3 Rechtsdienstleistungsgesetz zu beachten.

(Hier findest Du einen eigenen Beitrag zum Mediationsgesetz.)

4. Schlichtung

Bei der Schlichtung versucht der neutrale Dritte zunächst, zwischen den Parteien zu vermit­teln, gibt aber dann, falls nötig, in Form eines Schlichterspruchs eine eigene Bewer­tung der Streitfrage ab. Sie ist für die Parteien nicht bindend, dennoch aber oftmals eine große Hilfe bei der Verständigung auf eine gütli­che Lösung.

Schlichtungsverfahren haben in vielen Bereichen große Bedeutung, insbeson­dere bei Verbraucherstreitigkeiten und in Bausachen. Hier geht es oft um „reine Sachfragen“, deren Aufkommen allein ärgerlich und verstörend wirken kann. Insoweit spielen Emotionen und Beziehungsdynamiken freilich auch eine Rolle, aber anders als in „Beziehungsbeziehungen“.

Zahl­reiche Wirtschaftsbranchen bieten an, den Spruch des Schlichters als für sich verbindlich zu akzeptieren. Hier sind Schlichtungsverfahren Massen- oder zumindest Alltagsgeschäft und unterstützen den Leichtgang des Wirtschaftens und Ertragens unterschiedlicher Interessen.

(Mehr zur Schlichtung erfahren? Dann hier entlang.)

5. Schiedsgutachten

Wenn sich der Konflikt hauptsächlich an einer Sach- bzw. Fachfrage entzündet hat, deren Klärung Expertenwissen  bzw. -erfahrung verlangt und anschließend eine einvernehmliche Lösung möglich erscheint, emp­fiehlt sich die Einschaltung eines Schiedsgutachters.

Schiedsgutachten klären abschließend die Sachfrage – und das zügig und wirtschaftlich verträglich. Sehr vorteilhaft. Zudem können sie gut in andere Konfliktlösungsverfahren integriert werden, z.B. einer Mediation.

Die Parteien beauftragen einfach einen (oder mehrere) Experten ihres Vertrauens mit der Erstellung eines Gutachtens. Zudem vereinbaren sie für sich weiter, dass das Ergebnis des Gutachtens für sie bindend ist. Und fertig ist der Konfliktlösungsprozess. Sofern die Parteien keine Regelung treffen, ist das Schiedsgutachten verbindlich (auch für ein etwa folgendes Gerichtsverfahren). Die Rechtsprechung lässt zwar analog § 319 Abs. 1 S. 1 BGB den Einwand offenba­rer Unrichtigkeit zu; die Norm kann (und sollte) aber zur Ver­meidung späteren Streits abbedungen werden. Das dadurch entstehende Risiko bleibt gering. Sie sollten dann aber nicht bei der Auswahl des Gutachters sparen, sondern eine hochqualifizierte Person wählen. Das Restrisiko einer Fehlleistung wird dadurch gedämpft, dass im Falle des Falles diese Gutachterperson ihrerseits in Regress genommen werden kann.

6. Expertenvotum

Sollte ein Beteiligter (oder beide) mit der Bindungswirkung eines Schieds­gutachtens nicht einverstan­den sein, können die Parteien auch eine fehlende, nur einseitige, bedingte oder nur vorläufige Bindungswir­kung vereinba­ren; erfahrungsgemäß ist die faktische Bindungswirkung dennoch groß.

Gegenüber dem üblichen Privatgutachten hat das gemeinsam in Auftrag gegebene Gutachten den großen Vorteil, dass es die bei einem Parteigutachten reaktiv eintretende, eskalationsfördernde Ablehnungshaltung vermeidet.

7. Adjudikation

Besondere Umstände erfordern besondere Vorgehensweisen. In großen Bauprojekten kommt es oft zum Konflikt zwischen den Zielsetzungen Zügigkeit und Klarheit. Die nötige Konfliktklärung darf nicht (zu lange) den Bauprozess unterbrechen. Deshalb bedarf es eines Verfahrens, das die Klarheit schafft, die die Beteiligten das Projekt vorantreiben lassen, aber eine abschließende Klärung noch ermöglichen.

Die Parteien vereinbaren bei der Adjudikation, dass die Feststellungen eines kurzfristig beauf­tragten Gutachters zunächst verbindlich sind, eine spätere gerichtliche oder schiedsgerichtliche Überprüfung aber dadurch nicht ausgeschlossen wird. Die vorläufige Bindungswirkung wird dadurch erzeugt, dass die Parteien sich vertraglich zur Beachtung des Gutachtenspruchs verpflichten und bei Zuwider­handlung schadensersatz­pflichtig werden. Damit hat das Verfahren auch eine beweissichernde Funktion, ohne den kontradiktorischen Charakter eines gerichtlichen Beweissicherungsverfahrens zu haben.

8. Dispute (Review oder Adjudication) Board

Bei Großprojekten wird in der Regel von Anfang an ein Sachverständigen­gremium einge­setzt, damit aufkommende Konflikte kurzfristig beigelegt werden können; dies kann aber auch ad hoc geschehen, sobald ein Konflikt auftritt. Das per­manente Dispute Board hat den Vorteil der schnellen Verfüg­barkeit und Ent­scheidungsfähigkeit, weil die Mitglieder bereits ernannt und mit dem Projekt vertraut sind. Es ist jedoch relativ aufwendig. Zudem ist nicht absehbar, zu welchem konkreten Fachgebiet später Expertise benötigt wird. In der Fach­welt wird daher folgende Lösung favorisiert: Es wird zunächst nur ein Mit­glied des Boards ernannt, das dann – je nach Fachfragen – bei Bedarf die weiteren Mitglieder benennt.

Die Vertragsparteien können durch entsprechende Vereinbarung festlegen, ob das Gremium nur eine unverbindliche Empfehlung abgeben soll (Dispute Review Board; vergleichbar einem Schlichterspruch) oder ob sein Spruch vorläufige Bindungswirkung haben soll (Dispute Adju­dication Board).

Auch hybride Formen sind gebräuchlich, sodass z.B. ein nicht bindendes Votum die bindende Wirkung eines Schiedsgutachtens erlangt, sofern nicht eine Partei innerhalb einer bestimmten Frist eine notice of dissatisfaction abgibt. In dem von der Inter­nationalen Handelskammer in Paris (ICC) entwi­ckelten Verfahren des Combined Dispute Board gibt das Gremium grund­sätzlich eine Empfehlung ab, bei entsprechendem Wunsch einer Partei jedoch eine vorläufig bindende Entscheidung; widerspricht die andere, legt das Board fest, ob es eine Empfehlung oder eine Entscheidung ausspricht.

9. Externe Evaluation (Early Neutral Evaluation)

Bei diesem in den USA sehr, bei uns kaum gebräuchlichen Konfliktbewertungsverfahren bewertet ein sachkundiger, neutraler Dritter in einer Verhandlung mit Entscheidungs­trägern und Anwälten der Parteien deren Argumente zur Sach- und Rechtslage. Es kann vereinbart werden, dass zur Vorbereitung der Verhandlung Schriftsätze eingereicht werden. In der Ver­handlung, die durch konkrete Absprachen über Reihenfolge und Dauer der Beiträge, Vorlage von Unterlagen, Gesprächsregeln usw. strukturiert wird, tragen die Parteien bzw. ihre Vertreter ihre Standpunkte vor. Durch Nachfra­gen verschafft sich der Evaluator eine Einschätzung des mutmaßlichen Ver­laufs einer gerichtlichen Auseinandersetzung. Nach einer Beratungspause gibt er seine Bewertung den Parteien bekannt.

Entscheidend ist die Anwesenheit von Entscheidungsträgern der Parteien. Ihnen wird in der Verhandlung deutlich vor Augen geführt, welche Stärken oder Schwächen die eigene und die gegnerische Position aufweisen; dies relativiert den üblichen Optimismus und bereitet den Boden für Konzessio­nen. Der sonst zwischen Klageerhebung und Prozessver­gleich ablaufende, mit erhebli­chem Aufwand an Zeit und Transaktionskosten verbundene Denkpro­zess reduziert sich auf einen einzigen Tag.

Das Verfahren ist nichtöffentlich, zeitsparend und kostengünstig – im Vergleich zu dem, was sonst in diesen Bereichen unternommen wird.

10. Interne Evaluation (Mini Trial)

Ein neutraler Dritter gibt den Parteien eine eigene Einschätzung ihrer Prozesschancen, indem er eine simulierte Gerichtsverhandlung moderiert. Wesentlich ist, dass diese Ver­handlung vor einem Gremium aus hochrangigen Entscheidungs­trägern der Parteien durchgeführt wird. Sie sollen einen nicht durch die möglicherweise überoptimistische Sicht oder die Konflikt­nähe ihrer Mitar­beiter getrübten Blick auf das Streitverhältnis und die Überzeugungskraft der beiderseitigen Positionen gewinnen, um anschließend in bilateralen Ver­handlungen oder mit Hilfe eines Vermittlers, Mediators oder Evaluators interessengerechte Lösungen zu fin­den. Es geht somit in erster Linie darum, die typische Überschätzung der eigenen Position auszu­räumen, die Verhand­lungslösungen oftmals im Wege steht.

11. Schiedsgerichtsverfahren

Das Schiedsgerichtsverfahren ist kontradiktorisch und inhaltlich am staatlichen Rechtssystem orientiert, hat aber gleichwohl folgende Vorteile: Die Parteien bestellen die Richter selbst, sie können einen Schiedsrichter auch absetzen. Das Verfahren ist nicht öffentlich. Die Verhandlungsatmosphäre ist in der Regel entspannter. Die Parteien können dem Gericht Vorgaben für die Verfahrensgestal­tung und für das anzuwendende Recht machen. Es gibt i.d.R. nur eine Instanz, sodass die Chance auf eine schnellere Beendigung besteht.

Nachteilig sind die Schwerfälligkeit des Bestellungsverfahrens (die den Zeit­vorteil relativiert) und die von den Parteien zu tragenden, hohen Kosten für das Schiedsgericht. Es gibt allerdings auch institutionelle Schiedsgerichte, etwa bei Industrie- und Handelskammern, die sehr kostengünstige Verfahren anbieten. Die ICC (Internationale Handelskammer in Paris) hat zum 1.1.2012 neue Schiedsverfahrensregeln eingeführt, die ein effizienteres Verfahren gewährleisten sollen (http://www.iccwbo.org); die DIS (Deutsche Institution für Schiedsgerichtsbarkeit; http://www.dis-arb.de) bietet ein beschleunigtes Schiedsverfahren an.

Auch das Schiedsgerichtsverfahren sollte nur als ultima ratio vereinbart werden, für den Fall, dass das primär durchzuführende AKL-Verfahren nicht zu einer Einigung führt.

Das Schiedsgerichtsverfahren kann seinerseits mit alter­nativen Elementen angereichert werden:

Bei der Last-Offer-Arbitration gibt jede Partei nach der streitigen mündli­chen Verhandlung schriftlich ein „letztes Angebot“ ab, zu dem sie äußersten­falls bereit wäre, einen Vergleich zu schließen. Es kann sowohl die offene als auch die verdeckte Abgabe des Angebots vereinbart werden; es kann zudem verein­bart werden, dass das Schiedsgericht die Angebote vor oder erst nach seiner Beratung zur Kenntnis nimmt. Das Schiedsgericht darf jedenfalls nur einen Schiedsspruch erlassen, der dem einen oder dem anderen Angebot entspricht. Es muss das Angebot übernehmen, welches am nächsten an der von ihm für richtig gehaltenen Summe liegt.

Der Effekt dieses Verfahrens besteht darin, dass die Parteien versuchen werden, der mutmaßlichen Entscheidung des Schiedsgerichts möglichst nahe zu kommen. Sie wissen, dass nur ein realistischer Einigungsvorschlag Chan­cen hat, umgesetzt zu werden; dies wirkt dem einigungshemmenden Verfah­rensoptimismus sowie der Tendenz zu möglichst hohen Ausgangsfor­derungen entgegen und fördert damit die Versachlichung der Verhandlungen. Das Last-Offer-Verfahren wirkt also einigungsfördernd, zumal wenn die Angebote offen­gelegt werden. Kommt es dennoch zu einem Schiedsspruch, kann dieser eher akzeptiert werden, weil er nicht so weit vom eigenen Verfah­rensziel entfernt ist wie die ursprünglichen Maximalforderungen.

Bei der High/Low-Arbitration werden die Entscheidungsmöglichkeiten des Schiedsgerichts nicht auf zwei Fixbeträge, sondern auf eine bestimmte Band­breite verengt. Die Parteien geben einen Rahmen vor, innerhalb dessen sich die Entscheidung zu bewegen hat. Auf diese Weise bleiben bereits erzielte Annäherungen der ursprünglichen Maximalpositionen erhal­ten, das beider­seitige Prozessrisiko wird verringert; es kann kein „Alles-oder-nichts“-Ergeb­nis mehr geben.

12. Konfliktklärungsverfahren

Bei diesem Verfahren handelt es sich nicht direkt um eine Konfliktlösungsverfahren, sondern um das Verfahren, das die passende Konfliktbearbeitungsvariante auszusuchen hilft. Wollen die Parteien sich bereits beim Vertragsschluss auf eine alternative Lösung etwaiger Konflikte, aber noch nicht auf ein bestimmtes Verfahren festlegen, oder können sie sich nach Konfliktentstehung zwar auf eine alternative Konfliktlösung, nicht aber auf die konkrete Verfahrensart einigen, besteht die Möglichkeit, einen Dritten damit zu beauftragen, die optimale Verfahrensart verbindlich vorzugeben.

13. Cooperative Praxis (CP)

Es handelt sich hier­bei um eine qualifizierte Form des kooperativen Verhandelns. Die besonders ausgebildeten Anwälte verpflichten sich, ihre Partei ausschließlich bei der Erarbeitung einer konsensualen Lösung zu vertreten und im Falle eines Scheiterns das Mandat niederzulegen. Auf einen neutralen Verhandlungsleiter wird verzichtet; sein Fehlen wird durch Einbeziehung von Coaches und Ex­perten ausgegli­chen. Auch die Anwälte der Beteiligten arbeiten mit mediativen Mitteln auf eine den beiderseitigen Inter­essen am besten entspre­chende Lösung hin.

Das Verfahren unterbindet eine gewisse „Söldnermentalität“ bei Rechtsbeiständen und verpflichtet sie auf einen Kodex kooperativen Verhandelns, sozusagen die „ethisch cleane Variante der Rechtsberatung“ – oder, wenn man so will, die Korrektur der Urannahme kontradiktorischer Verfahren, dass aus Parteimeinung A (These) und Parteimeinung B (Antithese) die richtige Meinung C (Synthese) sich entwickelt.

Das Verfahren wird hauptsächlich in Trennungs- und Nachfolgekonflikten angewendet, wo neben den juristischen auch psychologische und ökonomische Kompetenzen wichtig sind. Da es einen hohen personellen Aufwand erfordert, sind seine Anwendungsmöglichkeiten begrenzt.