Harvard-Ansatz, kompetitives Verhandeln, kooperatives Verhandeln, rationales Verhandeln | 7. 6. 2026 | Allgemein, Audio, Beratungsgeschichte, INKOVEMA-Podcast - Gut durch die Zeit, Kooperationsprozesse, Podcast, Verhandlungsansätze, Verhandlungslehre |
Autor Prof. Dr. Sascha Weigel
#275 GddZ – Verhandlungslehre. Teil 6 – Der Harvard-Verhandlungsansatz. Im Gespräch mit Dr. Jörg Schneider-Brodtmann
Inhaltsverzeichnis
INKOVEMA-Podcast „Gut durch die Zeit“
#275 GddZ
Verhandlungslehre. Teil 6
Der Harvard-Verhandlungsansatz.
Die akademisch getriebene Verhandlungsrevolution,
die die Moderne Mediation maßgebend geprägt hat.
Im Gespräch mit Dr. Jörg Schneider-Brodtmann
Rechtsanwalt, Verhandlungsexperte und Mediator; studierte Rechtswissenschaften in Tübingen, Genf/Schweiz, Heidelberg; Master of Laws (Mediation und Konfliktmanagement), Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder). Anwalt des Jahres für Technologierecht, Handelsblatt / Best Lawyers 2022 und 2024; Empfohlen für IT- und Technologierecht, Handelsblatt / Best Lawyers 2022, 2023 und 2024; Empfohlen für Data / Information Technology, Who’s Who Legal Global und Germany 2022 und 2023; gilt als einer der renommiertesten Anwälte für IT-Recht, WirtschaftsWoche 34/2019.
Kleine Reihe: Verhandlungslehre. Teil 6
Inhalt
Kapitel:
Zusammenfassung
In dieser Folge sprechen wir über Verhandlungsansätze mit besonderem Fokus auf das Harvard-Modell und seine Bedeutung für Mediation und Verhandlungspraxis. Wir klären, warum Mediatorinnen und Mediatoren Grundwissen über Verhandlungsmodelle brauchen und warum Mediation häufig auch Verhandlung enthält.
Wir ordnen das Harvard-Konzept historisch ein und sprechen über seinen Ursprung an der Harvard University, seine Verbindung zu politischen Verhandlungen und zur Mediation sowie die Entwicklung rund um „Getting to Yes“. Dabei geht es um die Frage, wie aus einem wissenschaftlich-praktischen Ansatz eine einflussreiche Schule des Verhandelns wurde.
Im Mittelpunkt stehen die vier Grundprinzipien:
- Person und Sache trennen,
- Interessen statt Positionen in den Blick nehmen,
- Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln und
- objektive Kriterien für die Verteilung nutzen.
Wir besprechen jeweils, warum diese Prinzipien kontraintuitiv wirken und wie sie in Konflikten, Vertragsverhandlungen und Mediationen praktisch helfen. Außerdem sprechen wir über die Grenzen des Ansatzes und über die BATNA als Nicht-Einigungs-Alternative. Wir ordnen das Harvard-Modell nicht als bloßes Nachgeben ein, sondern als kooperativen Verhandlungsansatz, der auch mit anderen Modellen verglichen werden kann.
Einführung in den Harvard Verhandlungsansatz
Kapitel: Ausgangspunkt – Das Problem mit dem kompetitiven Verhandeln
Das intuitive, kompetitive Verhandeln ist die älteste und verbreitetste Form — beide Seiten beginnen mit Maximalpositionen, ringen um Konzessionen, und einigen sich irgendwo in der Mitte. Das Ergebnis ist strukturell immer ein Kompromiss auf der Kompromisslinie zwischen den Ausgangspositionen. Eine Wertschöpfung findet dabei nicht statt — und viele bessere Lösungen, die außerhalb dieser Linie liegen, werden nie gesehen.
Das Harvard-Konzept (Fisher/Ury/Patton, Getting to Yes) wurde entwickelt, um genau dieses Scheitern zu überwinden. Es ist das theoretische Fundament des kooperativen Verhandelns.
Der Harvard-Dreiklang: Position – Interesse – Option
Das Herzstück des Ansatzes ist die Unterscheidung zwischen drei Ebenen:
Position ist das, was eine Partei fordert — die bezogene Verhandlungsstellung. Positionen sind in der Regel starr und stehen sich direkt gegenüber.
Interesse ist das, was eine Partei wirklich will — der Grund hinter der Position. Hinter einer Position können mehrere, unterschiedliche Interessen stecken. Der entscheidende Schritt ist das Aufdecken dieser Interessen durch Nachfragen.
Option ist eine konkrete Lösungsmöglichkeit, die ein Interesse befriedigt — ohne notwendigerweise die ursprüngliche Position zu erfüllen. Aus einem Interesse lassen sich in der Regel mehrere Optionen entwickeln.
Beispiel: Position: „80 % Anzahlung.“ Dahinter können sehr unterschiedliche Interessen stecken — Angst vor Zahlungsausfall, Liquiditätsbedarf, Finanzierungsbedarf für Rohstoffe. Je nach Interesse entstehen völlig andere Optionen: Bankgarantie, erweiterter Eigentumsvorbehalt, Bonitätsauskunft.
Die Logik: Je mehr Optionen auf dem Tisch liegen, desto wahrscheinlicher findet sich eine, die beide Seiten zufriedenstellt. Der Verhandlungskuchen wird zunächst vergrößert, bevor er aufgeteilt wird.
Die vier Prinzipien des Harvard-Konzepts
- Prinzip 1: Hart in der Sache, weich zu den Menschen Menschen und Verhandlungsgegenstände müssen getrennt werden. Sachliche Härte auf der Inhaltsebene kombiniert mit Respekt und Wertschätzung auf der Beziehungsebene.
- Prinzip 2: Interessen statt Positionen verhandeln Nicht die bezogene Forderung, sondern das dahinterliegende Interesse ist der eigentliche Verhandlungsgegenstand. Wer Interessen offenlegt, schafft Raum für kreative Lösungen.
- Prinzip 3: Neutrale Standards anwenden Wenn reine Interessenoffenlegung nicht ausreicht — weil es sich um einen echten Verteilungskonflikt handelt — braucht man einen fairen, von beiden Seiten anerkannten Maßstab zur Aufteilung: Marktwert, Gutachten, gesetzliche Regelung, Branchenstandard.
- Prinzip 4: Das eigene BATNA kennen und verbessern BATNA = Best Alternative To a Negotiated Agreement — die beste Alternative für den Fall, dass keine Einigung zustande kommt. Das BATNA ersetzt die subjektive „Schmerzgrenze“ durch eine objektive Messlatte: Eine Einigung ist nur dann sinnvoll, wenn sie besser ist als das eigene BATNA. Wer ein starkes BATNA hat, verhandelt aus einer stärkeren Position — weil er weniger auf eine Einigung angewiesen ist. Deshalb empfiehlt das Harvard-Konzept, das BATNA vor der Verhandlung bewusst zu machen und wenn möglich aktiv zu verbessern.
Grenzen des Ansatzes
Das Harvard-Konzept ist kein Allheilmittel. Bei reinen Verteilungskonflikten — wenn beide Seiten um exakt dasselbe knappe Gut ringen — bringt die Interessenoffenlegung wenig. Dann kommt man an einen distributiven Kern, der sich auch mit Harvard nur durch faire Aufteilungsmaßstäbe (Prinzip 3) lösen lässt. Und auch wenn das Modell theoretisch überlegen ist, ist die Umsetzung anspruchsvoll: In einer bereits eskalierenden Verhandlung fallen viele Beteiligte intuitiv in kompetitive Muster zurück.
Einordnung
| Dimension | Kompetitives Verhandeln | Harvard-Konzept |
|---|---|---|
| Logik | Verteilung eines fixen Kuchens | Vergrößern + fairer Teilen |
| Fokus | Positionen | Interessen |
| Ergebnis | Kompromiss auf der Mittellinie | Drittlösung möglich |
| Beziehung | Gegnerschaft | Gemeinsame Problemlösung |
| Maßstab | Ausgangsforderung | BATNA |
Möchtest du als nächstes tiefer in eines der vier Prinzipien einsteigen, oder soll ich ein HTML-Referenzdokument dazu erstellen?
Zusammenfassung
I
Mensch und Problem trennen
Prinzip 1: Hart in der Sache, weich zu den Menschen
02 Interessen statt Positionen
Prinzip 2: Interessen statt Positionen verhandeln.
03 Neutrale Standards
Prinzip 3: Neutrale Standards anwenden.
03 Win-win-Lösung erstereben
Prinzip 3: Entwickeln Sie eine Lösung, die zum beiderseitigen Vorteil führt.
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- Fisher, Roger/ Ury, William/ Patton, Bruce: Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. Original 1981 „Getting to Yes“, Frankfurt am Main, Sonderausgabe 2006.
Transkript
[0:03]
Verhandeln mit Harvard
[0:00]Also auch erst mal erkennen, was ist denn das, was die andere Person antreibt. Aber natürlich immer mit meinem Fokus. Ich will eine erfolgreiche Verhandlung führen und ich will mein Ziel erreichen.
[0:09]Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit. Und das geht heute mal ein bisschen anders weiter. Ich habe nämlich gerade schon hier meinen Sprüchle aufgesagt, dem Jörg schon die erste Frage gestellt und dann mitbekommen. Wir haben gar keine Aufnahmen gedrückt. Hallo Jörg, du bist da. Sehr schön.
[0:23]Ja, ich bin immer noch da. Ich bin nicht weggelaufen, auch wenn ich gesehen hatte, dass du die Aufnahme nicht gestartet hattest. Aber ich wollte dich in deinem Fluss nicht unterbrechen.
[0:31]Ja, sehr gut. Ich habe dann irgendwann gedacht, Mensch, irgendwas ist anders hier. Ich habe doch was vergessen. Was ich nicht und was wir nicht vergessen haben, ist, dass wir über Verhandlungsansätze reden wollten und wollen. Vorab wichtig ist, zu klären, ist das reines Wissen, was man sich sozusagen anlesen kann und aneignen kann oder hat das auch Auswirkungen auf die Verhandlungspraxis? Müssen wir das eigentlich wissen? Und das vielleicht gar nicht mal nur auf dem Ohr gefragt, wenn wir verhandeln und fühle ich mich eigentlich als Verhandler in meinem Leben, sondern wenn wir im Blick behalten, dass unsere Zuhörerinnen und Zuhörer vor allen Dingen Mediatoren sind, in unterschiedlichsten Kontexten, aber mit Mediation doch verhaftet sind, muss man als Mediator was über Verhandlungen wissen, wenn man eigentlich Verhandlungen doch nur moderieren soll.
[1:18]Wenn du die Frage tatsächlich so drehst und explizit auf die Mediatoren abstellst, dann würde ich sie mit Ja beantworten. Ich glaube schon, dass es zum Handwerkszeug und zum Wissensfundes jeder Mediatorin, jedes Mediatoren gehört. Zumindest mal Grundverständnis zu haben über verschiedene Verhandlungsansätze und Modelle und auch mal gehört zu haben, wo die herkommen und wie sie sich vielleicht auch unterscheiden. Ich will auch gleich die Begründung dazu geben. Ich glaube, das haben wir jetzt auch schon öfters gesagt. Es wird auf jeden Fall in jeder Mediation irgendwann mal verhandelt. Also es gibt Phasen in jeder Mediation, die eben eine Verhandlung beinhalten, wenn es eben darum geht, Interessen dann irgendwie mal auszugleichen, verschiedene Positionen anzuschauen. Und manche gehen ja so weit zu sagen, jede Mediation ist eine drittgestützte Verhandlung. Das wäre sozusagen dann noch weiter gefasst. Deshalb möchte ich da eine Frage wenden.
[2:13]Das ist eine knackige Definition für Mediation. Eine drittgestützte Verhandlung.
[2:18]Genau, zwei Personen oder zwei Parteien oder mehrere wollen gemeinsam an ihrer Interessenverwirklichung arbeiten und holen sich dazu einen Dritten dazu. Es wäre ja auch eine Möglichkeit, dass sie das zu zweit versuchen und eben zu zweit verhandeln. Und wenn sie sagen, aus welchen Gründen auch immer, das wollen wir nicht oder das können wir nicht, holen wir einen Dritten dazu und schon sind wir bei der Mediation.
[2:38]So wie wir Mediation ja auch in Deutschland vor allen Dingen oder in unseren Hemisphären lehren und ausführen, das werden wir heute vertiefen, haben wir es ohnehin mit einem Verhandlungsansatz
[2:53]
Harvard und Mediation
[2:51]zu tun, auch wenn uns das vielleicht gar nicht klar ist. Aber den, den wir heute vorstellen werden und der den Auftakt bilden soll, das ist nicht ohne Grund die erste Episode zu den Verhandlungsansätzen mit dem Harvard-Modell als Ausgangspunkt, weil das doch für die Mediation ganz essentielle Bedeutung hat und ganz prägend war für das Verständnis von Mediation. Und das wollen wir uns heute damit auch angucken, aber auch ein bisschen weiter weggezogen, Verhandlungsansätze unterscheiden können, die Theorien dazu sich anschauen. Hat das für dich in deiner Professionsbiografie Auswirkungen gehabt, dass du dich damit beschäftigt hast? Also weil du hast ja dann doch auch verhandeln müssen, nicht nur über den eigenen Arbeitsvertrag, sondern als Personalverantwortlicher über ganz viele. Und auch die Klientenbetreuung ist immer mit Verhandlungen besetzt. War das mehr als nur Wissen darum, Und hatte praktische Auswirkungen?
[3:44]Ich bin tatsächlich von der Praxis her gekommen. Meine anwaltliche Tätigkeit bestand zum ganz großen Anteil aus Verhandlungen. Und zwar eben nicht Gerichtsverhandlungen, sondern tatsächlich Parteiverhandlungen, wie wir sagen. Also Vertragsverhandlungen dann in der Regel. Und ich habe das lange gemacht, über viele Jahre und sozusagen meinen eigenen Stil entwickelt und meine eigenen Tools entwickelt, eher intuitiv. Und bin dann eigentlich irgendwann eher so drauf gestoßen, ach, da gibt es ja sogar auch andere, die sich dazu Gedanken machen. Und da gibt es ja Modelle, Konzepte, mit denen man sich befassen kann. Und habe dann eigentlich gemerkt, dass ziemlich viel von dem, was ich so vielleicht intuitiv gemacht habe, auch manchen Modellen vielleicht mehr entspricht und anderen weniger. Das hat eigentlich dann mein Interesse geweckt, zu sagen, aha, es gibt kluge Menschen, die haben sich viele Gedanken darüber gemacht. Und das war für mich eigentlich dann tatsächlich der Startpunkt, Und mich dann auch auf der theoretischen Seite intensiv mit Verhandlungsthemen zu befassen.
[4:41]Anwälte sind ja so für Verhandlungen ja auch durchaus immer irgendwie in der Vorstellungswelt von Menschen. Wenn sie sagen, okay, was machen so Anwälte? Die verhandeln halt. Wie ist die Tätigkeit da von dir beschaffen? Ist das so ein Verhandeln, damit es nicht zu Gericht kommt? Und man hat immer irgendwie so diese Schwelle vor Augen, ansonsten geht es zu Gericht. Oder sind das wirklich so Verhandlungsunterstützungen, wo klar ist, wir wollen hier eine Lösung, aber die ist halt mit unterschiedlichen Interessen, muss die erarbeitet werden. Aber das ist nicht so gefährlich und eskaliert, dass wir dann sofort zu Gericht gehen. Oder ist so die Rolle von euch Anwaltsverhandlern, wir gucken eigentlich nur, dass so die rechtlichen Grenzen und Interessen gewahrt sind, aber wir gucken nicht so ökonomisch drauf und schon gar nicht psychologisch. Wie ist das so, als Anwalt in der Verhandlung dabei zu sein?
[5:34]Die Bandbreite ist sehr groß. Wir haben es ja schon erwähnt, die Gerichtsverhandlung nennt sich ja auch Verhandlung, ja, aber ist natürlich ein komplett anderer Prozess, ein komplett anderer Vorgang. Vor Gericht geht es darum, dem Richter möglichst gut darzulegen, dass ich, bis es meine Partei im Recht ist.
[5:51]Muss man einen dritten überzeugen, ne?
[5:53]Genau, einen dritten überzeugen, extrem positional natürlich. Sagen wir, wenn wir jetzt mal das gerichtliche Verhandeln außen vor lassen und dann sagen, okay, dann außergerichtliches Verhandeln. Und da ist die Bandbreite auch groß. Du hast geschildert, natürlich gibt es Situationen, wo man verhandelt, weil möglicherweise schon ein Konflikt entstanden ist. Dann ist es eine Konfliktverhandlung. Was weiß ich, wir hatten ja schon öfters mal die Beispiele, eskalierte Lieferantenbeziehung, der Lieferantwählen neuen Vertrag, der Entschuldigung, Der Hersteller versucht, die Preise zu drücken. Die arbeiten zwar schon lange zusammen, aber jetzt kommt es wirklich zur Sache und die Emotionen kochen hoch. Dann ist das eine Konfliktverhandlung. Da sind wir dann auch schon nah an der Mediation dran, wenn dann eben eine Drittpartei hinzukäme. Aber viele Verhandlungen, gerade in dem Bereich, in dem ich tätig bin, starten eigentlich außerhalb jeden Konflikts. Da geht es darum, dass zwei Parteien, zwei Unternehmen wollen miteinander arbeiten, wollen was gemeinsam entwickeln, zum Beispiel eine Entwicklungskooperation. Ja, die sind sich extrem freundschaftlich gesinnt, sogar am Beginn der Verhandlung jedenfalls. Und da geht es um Zukunftsgestaltung. Das ist dann also eine rein zukunftsorientierte Verhandlung, nicht vor dem Hintergrund eines Konflikts, sondern das Ziel ist eigentlich im Grunde die Gestaltung der Kooperation und im Zweifel der Abschluss eines Vertrages. Und das ist die Bandbreite. Und natürlich können dann während solcher Vertragsverhandlungen, ich habe es angedeutet, dann auch Konflikte entstehen. Dann haben wir auch Konfliktelemente. Das Feld der Verhandlungen im anwaltlichen Bereich ist sehr groß.
[7:22]Die Rolle ist ausfüllbar und für dich, so wie ich dich sozusagen da kennengelernt habe, du hast das ausgefaltet nicht weiter in die juristische Vertiefung und in Gerichtsverhandlungen etc., das hast du dein Leben lang gemacht, sondern bis jetzt sozusagen auch zu den Verhandlungsunterstützern geworden, die sozusagen sehr psychologisch orientiert arbeiten, organisational bezogen. Das ist ja schon ein ganz schöner Entwicklungsprozess, wenn ich das so von außen betrachte.
[7:51]Ja, tatsächlich. Ich habe da meinen Fokus so verschoben, wobei Prozesse habe ich tatsächlich vielleicht in den ersten zehn Jahren meines Berufslebens geführt. Ich fand die Prozessführung für mich persönlich nie besonders befriedigend, weil man eben doch sehr in hohem Maße abhängt, letztlich von dem Urteil anderer, nämlich des Richters. Und dann sozusagen dieses Ziel, dem Richter möglichst gut zu gefallen und die Rechtslage so darzustellen, dass es dann möglich optimiert ist für die eigene Partei, ist halt oft dann doch auch ein bisschen frustrierend. Also ich habe mich immer stärker wiedergefunden im gestaltenden Verhandeln, also mit einer anderen Partei, mit einem Verhandlungspartner und dann im gegenseitigen Geben und Nehmen und sich Überzeugen und auch mal Kappeln zu einem gemeinsamen Ergebnis kommen. Und wie du sagst, irgendwann habe ich dann angefangen, mich noch stärker für die psychologischen Muster, die dahinter stecken, zu interessieren. Das Rechtliche ist das eine. Das Rechtliche ist natürlich die Grundlage immer für jeden Vertrag. Aber was läuft da eigentlich ab und warum geraten die Menschen in Konflikt und was steckt da so dahinter? Und das sind dann die Themen. Und tatsächlich habe ich jetzt oder aktuell widme ich mich dann eher dann verhandlungsbegleitenden Themen oder eben dann stark auch im Bereich der Konfliktprävention. Das ist auch unser gemeinsames Thema bis hin dann eben zur Konfliktlösung dann in Mediation und Pflichtung.
[9:15]Das ist ein guter Punkt jetzt, sich dem Harvard-Konzept zu widmen, dass er durchaus auch Präventionscharakter oder ja als Grundidee hat, dass mit dem, da greife ich ein bisschen vor, wir gucken uns das genauer an, das rationale, kooperative Verhandeln als Idee eben auch Eskalation vermeiden
[9:42]
Ursprung des Harvard-Konzepts
[9:38]soll, ohne da im schlichten Nachgeben zu enden, das schauen wir uns an. Kannst du dich noch erinnern, als du das erste Mal mit dem Harvard-Konzept in Kontakt gekommen bist?
[9:48]Also ich wusste immer so, dass es das gibt, so vom Hören irgendwie Harvard-Konzept in der Ausbildung, Studium. Irgendwann mal hat man dazu mal was gehört, aber ich habe es nie vertieft. Ich habe es dann, glaube ich, vertieft, als ich eben sehr viel so mit IT-Projekten zu tun hatte, komplexe Projekte und wo ich dann gemerkt habe, so es sind halt immer doch immer wieder die Kommunikationsthemen, die zu Schwierigkeiten führen und eigentlich weniger die rechtlichen oder die technischen Fragen. Und in dem Zusammenhang, glaube ich, war das dann, dass ich dann einfach mal mich angefangen habe, damit zu befassen und mal genauer zu schauen, was steckt denn so dahinter. Das ist natürlich jetzt auch schon ein paar Jährchen her, aber das werden wir vielleicht gleich nochmal drüber sprechen. Harvard-Konzept, hast du ja gesagt. Ich würde mal sagen, Harvard-Verhandlungsansatz ist ja jetzt auch nicht mehr ganz neu.
[10:32]Genau, hat sich auch entwickelt. Der ist ganz gut auch so zu gucken, wie ist man dazu gestoßen. Man war das und so, weil da doch einiges sich getan hat. Ich kann mich noch gut daran erinnern. Das war ganz schnöde und ich fand das auch relativ blutleer am Anfang. Es war an einem Bahnhof in Mannheim war das. Also Bahnhofsbuchhandlung. Und ich dachte mir, Banus-Buhren, was will ich hier für ein Buch kaufen? Ich habe das gesehen und gelesen und eines der erfolgreichsten Wirtschaftsbücher aller Zeiten und so. Da dachte ich, ich nehme das mal zur Kenntnis und nehme es mit. Es hat aber ewig gedauert, als ich es mal reingelesen habe und so. Aber es ist mir dann seitdem immer wieder untergekommen und dann habe ich mich nach und nach damit mehr beschäftigt. Und bin heute ganz froh drüber, aber das ging ziemlich nüchtern, zlichtbewusst los. Es war kein Erweckungserlebnis. Was es historisch aber für das Verhandlungsgeschehen ist, gehen wir mal in die Historie rein, wo kommt denn das her, in welchem Kontext ist das entwickelt worden, um zu verstehen, warum das so etwas Bedeutungsvolles ist. Denn heute machen wir das, ohne groß drüber nachzudenken, relativ normalisiert und können viele Ideen gar nicht so zurückverfolgen oder es wird uns nicht so zurückverfolgend beigebracht, dann wären wir beim Thema auch Mediation. Wo kommt das her?
[11:50]Also du hast das Stichwort ja schon gesagt, Harvard, USA, Ostküste, Ivy League, also eine der Top-Universitäten. Es kommt tatsächlich aus einem wissenschaftlichen Umfeld, aber der Ursprung war schon, glaube ich, kann man schon sagen, war auch die Praxis. Und zwar vor allem auch, es ging eigentlich so um internationale Politik, große Konflikte, Camp David Verhandlungen damals, Jimmy Carter und das waren Menschen, die da im Hintergrund unterstützt haben bei diesen Verhandlungen und da in der Praxis einfach Gedanken entwickelt haben, von denen sie dann gemerkt haben, ja, die lassen sich vielleicht ein Stück weit verallgemeinern, eben jetzt nicht nur auf politische Verhandlungen, sondern auch auf andere Verhandlungskontexte anwenden. Das war vielleicht die eine Schiene und die andere Schiene war tatsächlich auch die Mediation, die ja auch, also wenn man das Konzept des Buchs, Getting to Yes heißt es eigentlich auf Englisch, die erste Auflage 1981.
[12:46]Warum eigentlich Getting to Yes? Vielleicht das noch so kurz eingeschoben als Klammer. Warum will man das Ja? Worum geht es da?
[12:52]Das Ja ist die Einigung. Das Ja ist die Einigung. Also am Ende eines langen Verhandlungsprozesses steht das Ja. Im Grunde, wie kommen wir da hin? Das steckt eigentlich in diesem Titel drin, Getting to Yes. Also es geht im Grunde um, was ist ein guter Prozess, um zu einem Ja zu kommen? Und das gab es eigentlich vorher, so eine richtige Verhandlungstheorie gab es vorher halt nicht. Es gab alle möglichen Menschen, die sich dann auch in den USA befasst haben mit einzelnen Verhandlungsthemen, dann auch aus der Spieltheorie heraus, Ökonomen, Mathematiker und so weiter. Aber dass es so ein zusammenfassendes Konzept, so ein Modell gab, das war damals noch nicht. Und was ich gerade noch sagen wollte, genau. Und das war ja auch die Zeit, in der eben die Mediation so stark nach vorne gekommen ist in den USA in den 80er Jahren, in den frühen 80er Jahren. Und es sind auch eben diese Konzepte, Gedanken aus der Mediation mit eingeflossen. Ich habe mal gehört, dass die beiden Autoren Roger Fischer und William Uri eigentlich ein Buch über Mediation schreiben wollten und dann der Verlag gesagt hat, Mediation, das ist so ein Nischenthema, könnt ihr das nicht ein bisschen allgemeiner fassen? Und dann wurde es halt ein Buch über Verhandlungen.
[13:58]Oh, auch das habe ich noch nicht gehört. Das finde ich interessant. Vielleicht die zwei Punkte. Einmal das Getting to Yes und das war das, was Sie sagen, wo ich die Bedeutung so einordne auch, dass man also in der Verhandlung ja von dem anderen ein Ja haben will. Und wenn wir das intuitiv machen und nicht überzeugen können, dann wird langsam Druck angewendet. Und dass hier eben gesagt wird, darum geht es eben nicht, nicht auf diese irrationale oder emotionale Schiene zu gehen, sondern das zu tun, dass sich das Ja des Anderen sozusagen wahrscheinlicher entwickelt und indem man nicht Druck aufbaut mit Gegendruck, sondern eben sich wirklich in die Welt des Anderen versetzt. Warum sagt er nein und warum sagt er nicht ja? Oder unter welchen Bedingungen würdest du ja sagen? Und dass dieses Ja des anderen sozusagen in den Fokus genommen wird und damit rausgegangen wird aus der eigenen Welt und Überzeugung und selbsterfüllenden Prophezeiung, sondern … sich die Welt des Anderen erschlossen wird. Da gibt es dann auch so diese Leitsprüche von später dann. Die Verhandlung wird in der Welt des Anderen gewonnen oder geführt. Da kommt man auch nicht drum rum. Und das, finde ich schon, ist so ein richtiger Change gewesen. Game-Changer, genau.
[15:11]Und gleichzeitig aber eben ohne bloßes Nachgeben. Also nicht einfach sozusagen als Reaktion zu sagen. Und das ist ja auch der Untertitel dieses Originalwerks. Negotiating an Agreement without giving in. Also verhandeln, ohne nachzugeben. Also das ist schon die Klarstellung eigentlich gleich im Titel. Und der Hintergrund war, dass das, was du schilderst, was halt sozusagen das klassische Verhandeln, das man halt kennt, ist dieses, die Amerikaner nennen es Positional Bargaining, also halt so dieses feilschen.
[15:41]Bazar-Verhandlungen.
[15:42]Bazar-Verhandlungen, genau. In Marokko, in Marrakesch, irgendwie auf dem Bazar. Und der eine startet mit einem ganz hohen Preis, der andere mit einem ganz niedrigen. Und irgendwo trifft man sich am Ende des Tages in der Mitte bei einem blauen Kompromiss. Und da haben die einfach gemerkt, durch ökonomische Betrachtungen, das kann es eigentlich nicht sein. Ja, das muss irgendwie besser gehen. Und so hat sich das dann entwickelt.
[16:02]Und der zweite, und das finde ich ganz schlüssig, dass das sozusagen an der Harvard School und auch im Kontext dieser Friedensverhandlungen oder im Nachzug der Friedensverhandlungen von Cam David da, glaube ich, in der 1980. Weil in Amerika die Politikberatung eine viel längere Tradition hat als andere Beratungsthemen und Beratungssegmente, sondern das ist eigentlich die Mutter aller Beratungen. Es war Politikberatung. Und ich habe das mal in einem anderen Kontext vertiefend gelesen. Und mich beschäftigt, dass das also wirklich sowohl die Unternehmensberatungen, aber eben noch viel stärker Politikberatungen sind, die dann den Weg geebnet haben in eine Beratungsgesellschaft, die wir heute halt sind, dass das die Ursprünge sind. Und daher ganz schlüssig auch dieses Konzept aus der Politikberatung in alle anderen Felder dann bis in die schnöden Konflikte des Alltags eines jeden ihre Auswirkungen hatten. Das ist auch so etwas, wo ich immer irgendwie, wenn ich da so in die Kindheit und Jugend war, es ja bei mir zurückdenke, das war irgendwie so ganz typisch. Es kam aus Amerika und es kam von was Bedeutungsvolles. Wenn es nicht die NASA war, dann ist es halt hier jetzt sozusagen die Politik, die dann also in den Alltag geschwappt ist mit neuesten Stoffen und Erfindungen oder hier eben mit neuesten Ideen, die dort auch dann hier in Deutschland, Verhandlungsansätze, Mediationsansätze, ihre Ausläufe gefunden hat.
[17:25]Ja, absolut. Und ich glaube, man kann schon sagen, dass das auch seinerzeit schon auch ziemlich revolutionär war überhaupt, dass man sich einmal mit dem Thema eben Verhandeln auch wissenschaftlich-theoretisch befasst hat, aber auch dann so ein Ansatz, der im Grunde ja kontraintuitiv ist. Klassische Verhandlungen oder das klassische Pfeilchen besteht ja daraus immer Reaktion und Gegenreaktion, ja, Und Ping-Pong spielen und diesen Rhythmus sozusagen zu durchbrechen und wie du es geschildert hast, nicht nur den Fokus auf sich selbst richten, was will ich, wie kann ich mein Ziel erreichen, sondern eigentlich auch schauen, okay, und wie kann ich eigentlich auch den anderen dazu bringen, dass er mich unterstützt, mein Ziel zu erreichen. Ja, das ist ja schon ein Perspektivwechsel und ich glaube, das ist wirklich das Besondere. Harvard, wir haben es ja gesagt, Stichwort Harvard, das waren jetzt nicht nur die beiden Menschen, die das Buch geschrieben haben oder in dritter Auflage dann immer noch, dann ab der zweiten Auflage, glaube ich, der Bruce Patton noch dazu, sondern das ist ein ganzes Projekt.
[18:18]PON, Project on Negotiation in Harvard an der Universität oder mehrere Universitäten zusammen sozusagen und auch nicht nur Juristen, sondern branchenübergreifend, Ökonomen, Mathematiker. Das ist also eine richtige Institution dort und die gibt es auch heute noch. Ich würde auch sagen, also dieses PON ist wahrscheinlich vielleicht sogar das führende Ausbildungsinstitut für Verhandlungen in der Welt. Also da ist einfach dort ein Think Tank entstanden, der aber eben auch sehr stark mit der Praxis vernetzt ist. Und vielleicht kommen wir da auch schon zu dem, wir haben es jetzt ein paar Mal so ein bisschen drüber gestolpert mit dem Titel Harvard-Konzept, den es ja eigentlich so nicht gibt, zumindest von seinen Urhebern nicht. Das ist der Titel des deutschen Buches. Der deutsche Verlag hat es dem halt gegeben, als es zum ersten Mal ins Deutsch übersetzt wurde und das war ein cleverer Move, weil Harvard, wie du schon sagst, alles was aus Amerika kommt, klingt toll und Konzepte sowieso gut.
[19:13]Und die Universitäten waren dann wirklich leitend und weltführend geworden. Das ist in den 80ern dann auf jeden Fall geworden.
[19:20]Also sozusagen in dem Ansatz selber wird nie vom Harvard-Konzept gesprochen. Wahrscheinlich würden auch Amerikaner da gar nicht genau verstehen, was wir damit meinen. Sondern es gibt halt Getting to Yes, das ist ein Klassiker. Ich weiß nicht, in wie vielfacher, millionenfacher Auflage, der erschienen ist. Das war nur der Starting Point sozusagen. Ja, das war eigentlich nur der Beginn. Und ich habe es ja gesagt, das waren viele Menschen, viele Fakultäten. Also es ist dann eben immer weiterentwickelt worden. Es gibt zusätzliche Bücher dazu, sehr bekannte Bücher, teilweise von den gleichen Autoren, auch von anderen Autoren. Wenn man von dem Konzept überhaupt sprechen will, dann muss man eigentlich sozusagen dieses Gesamtgebilde berachten und diese Lehre eigentlich, die sich daraus entwickelt hat. Und das ist eben was Dynamisches. Getting to Yes ist halt der Ursprung von dem Ganzen und immer noch der Kern.
[20:04]Das heißt, wenn wir jetzt gleich die Kernpunkte benennen und kurz erläutern, das sind immer vier plus dann noch die fünfte, die Badner, dass man das darauf nicht reduziert und sagt, Harvard bedeutet vier Prinzipien einhalten und die Badner festlegen und dann bist du Harvard-kompatibel unterwegs, sondern man muss schon die Historie anschauen. Das ist eine ganze Schule, die begründet wurde und es war nicht klar, dass es eine wird, sondern es war halt ein Entwurf, es war ein Konzept, es war eine Idee und daraus hat sich tatsächlich ein ganzer Strang, eine ganze Strömung von Verhandlungsideen entwickelt,
[20:41]Die man eben schon noch darauf zurückführen kann, auf die Grundlagen von Harvard, denn das ist zum Beispiel eben das rational orientierte, kooperativ- Das Anregende verhandeln und nicht sozusagen das eskalierende Moment,
[21:00]
Person und Sache trennen
[20:58]irrationale Moment. Das muss man uns genauer angucken. Bei dem ersten Punkt, der hat sich schon angedeutet, trenne das Problem, das Sachproblem, das Verhandlungsproblem von der Person. Die Person ist niemals das Problem. Das ist etwas Kontraintuitives. Das muss man sich, glaube ich, auch klar machen, dass das eben kontraintuitiv ist. Man mag zwar mit der Idee in Verhandlung gehen, alle Menschen sind gut und wollen ein gutes Ergebnis, aber Verhandlungen haben doch irgendwie eine Dynamik, wo man irgendwann denkt und eher früher als später, kann doch nicht wahr sein. Warum stimmt der da nicht zu? Warum stellt er sich quer? Und ehe man sich versieht,
[21:34]Kriegt man mit, okay, wir beginnen… Das zu charakterisieren, zu personalisieren und ehe wir uns versehen, denken wir, der andere ist das Problem.
[21:43]Du bist jetzt quasi schon eingestiegen. Das erste Prinzip, ich würde noch einen kleinen Schritt nochmal zurückgehen. Ich glaube, es ist gut, tatsächlich von Verhandlungsprinzipien zu sprechen bei diesen vier, fünf Elementen. Das Modell selber nennt sich Principled Negotiation. Auf Deutsch wird das übersetzt mit sachbezogene Verhandlungen. Finde ich nicht so ganz treffend, weil sachbezogen oder sachgerecht mag vieles sein. geht im Grunde darum, eben nach bestimmten Prinzipien oder eben interessenbasierte Verhandlungen, vielleicht noch ein besserer Begriff, kooperatives Verhandlungsmodell. Da sind wir dann vielleicht tatsächlich doch schon bei den Einzelelementen. Du hast es angesprochen.
[22:18]Vielleicht nochmal, was ist wichtig für dich daran, dass du von Prinzipien sprichst? Prinzipiell ist das richtig, aber es gibt Ausnahmen. Das ist der Grund dafür, dass wir also nicht uns sklavisch dran halten.
[22:30]Also einmal, dass es eben Grundprinzipien sind, die auch tragen. Ja, und das Interessante ist ja jetzt doch auch, also ich meine, das Buch ist 1981 das erste Mal erschienen. Das ist jetzt fast ein halbes Jahrhundert. Und es hat sich an diesem Kern eigentlich nichts geändert. Ja, also diese vier Grundprinzipien sind bestehen geblieben. Was ich denke, ist auch ein ganz gutes Argument eigentlich dafür, dass da was dran sein muss. Das sind eben Grundprinzipien und diese Prinzipien genau erlauben, die kann man dann aber natürlich weit ausfächern und die erlauben dann eben viele konkrete Verhandlungsweisen, aber die Prinzipien als solche sind einfach mal so definiert worden und auch im Kern nicht umgestoßen. Es gab natürlich immer Kritik viel auch und dann ist weiterentwickelt worden, aber an den Grundprinzipien hat sich nichts geändert und das finde ich allein ist schon mal ein gutes Argument eigentlich für die Validität des Modells.
[23:19]Und zugleich, und wir werden uns ja auch mit anderen Verhandlungsansätzen beschäftigen, muss man sagen, dass die amerikanische Regierung momentan erklärtermaßen kein Harvard-Modell zur Grundlage zu haben scheint. Und zumindest in der Kommunikation für unser eins wird ein anderer Verhandlungsansatz gefahren und der ist auch gut belegbar. Es gibt viele Bücher dazu, wie der oberste Verhandlungschef zumindest sich versteht und seinen Verhandlungsansatz. Und das werden wir uns auch in Ruhe mal angucken, denn das ist auch interessant und auch nicht unerfolgreich. Es hat auf jeden Fall folgenreich Bewegung in die Sache gebracht und wird auch diskutiert in der Verhandlungswelt. Was ist vorzugwürdig, was funktioniert, was funktioniert nicht?
[24:07]Absolut. Man kann, glaube ich, mit Fug und Recht sagen, das ist im Grunde das Gegenmodell. Verhandlungen durch Stärke und Macht und durch Erpressungen und Drohungen. Ja, es ist wirklich das Gegenmodell. Folgenreich, wie du schön formulierst, ja, ob es erfolgreich ist. Ich glaube, wenn wir uns gerade das Weltgeschehen anschauen und wie oft es hin und her geht und wieder zurück und nicht vorangeht, nehmen wir den Ukraine-Krieg oder nehmen wir jetzt Iran, den Konflikt, das würde den heutigen Rahmen jedenfalls sprengen, aber da kann man lange drüber diskutieren, ja.
[24:38]Genau, das machen wir. Gut, ich würde sagen, gucken wir uns die Prinzipien vertiefender an.
[24:44]Genau, wobei ich, wahrscheinlich können wir fast unterstellen, dass viele unserer Hörer, die auch schon kennen, deshalb haben wir uns eigentlich auch vorgenommen, die jetzt nicht zu breit auszutreten, aber bei uns einfach nochmal kurz benennen und die Kernelemente und du hast das erste Jahr schon angesprochen, Trennung der Sache von der Person. Wenn wir jetzt mal im Konfliktbereich sind, jeder Konflikt hat mindestens eine Sachebene und eben eine Beziehungsebene. In der Praxis vermischen die sich natürlich immer, was dann auch dazu führt, dass Konflikte weiter eskalieren. Von daher ist mal der Ansatz zu sagen, also lass uns wenigstens mal gedanklich versuchen zu trennen, was ist denn hier unser Sachkonflikt und was ist die Beziehungsebene, liegt schon mal ziemlich nahe.
[25:25]Also was mir wichtig wäre bei dem ersten Prinzip, weil das sozusagen einfach klingt, ich trenne Personen von Sache und schlimmstenfalls komme ich zu der Idee, lassen Sie uns mal hier sachlich bleiben und so und will Dinge sozusagen weg haben vom Kommunikationstisch, vom Verhandlungstisch, aber in der Tat ist es genau das Gegenteil, es ist eine Einladung, sich dem Menschen zu widmen, der Person, weil darin gerade nicht das Problem gesehen wird, sondern die Person. Die Lösung, die Person, die Ja sagen muss. Und es ist gerade etwas, sich der Person zu widmen und nicht darin, das Problem zu definieren und zu sagen, okay, die muss weg, damit das hier weitergeht. Und das, finde ich, ist ein ganz schöner Anspruch, der an Verhandler gestellt wird. Das ist also richtig Arbeit und nicht sozusagen gleich erschließbar unter diesem Prinzip von Trenner Person von der Sache. Ich habe eine Bitte an euch, wenn euch diese Episode oder auch der Podcast insgesamt zusagt, dann unterstützt uns doch.
[26:27]Wir bringen jede Woche hier einen Podcast raus, wir stellen ihn frei zur Verfügung.
[26:33]Vor allen Dingen auch um die Diskussion anzuregen, in der Fachwelt, unter Mediatoren,
[26:38]Verhandlungsexperten und wir wollen.
[26:41]Dass das in die Breite getragen wird und dazu brauchen wir dich in eure Hilfe.
[26:45]Schnapp dir dein.
[26:47]Smartphone oder geh auf das Portal, wo du gerade den Podcast hörst, um ein Feedback zu geben, eine Rezension zu schreiben oder auch einfach nur eine Sternebewertung abzugeben.
[26:58]Das ist nicht nur für uns ein unmittelbares Feedback.
[27:00]Sondern hilft auch anderen,
[27:02]A diesen Podcast zu finden und b zu gucken, ob es sich lohnt, anzuhören.
[27:08]Und wenn du der Meinung bist, es lohnt sich, hier reinzuhören und dabei zu bleiben, dann teile das doch anderen mit, die das sehen können und dann eingeladen sind, das sich wirklich anzuhören.
[27:19]Vielen Dank dafür. Und das wird auch ausgeführt, also sowohl in dem Originaltext als aber dann später auch nochmal in den Konkretisierungen, also in den späteren Ausgaben gibt es Konkretisierungen drin. Und die Grundidee dabei ist schon, es gibt Situationen, wo Menschen das Problem sind und die Verhandlungsansatz ist, man soll da nicht weggucken, aber es hindert auch nicht daran, eine gute Arbeitsbeziehung aufzubauen. Und das finde ich ein, du sagst es vor uns, kontraintuitiven Gedanken. Das ist wirklich eine Frage von Disziplinierung, sich davon nicht entmutigen zu lassen und zu sehen, dass ich eine Arbeitsbeziehung aufbauen kann, die unabhängig von Sympathie… Und Gleichlauf ist, in späteren Ausläufern ist das auch stärker nochmal formuliert worden, dass auch Konflikte bearbeitbar sind, weil man völlig unterschiedlich ist und unterschiedliche Charaktere, unterschiedliche Kultur, unterschiedliche Prägungen hat und es dennoch kein Grund ist, nicht miteinander zu verhandeln und zu Ergebnissen zu kommen. Und das finde ich gerade auch heute ein wichtiges Thema, wo das nicht gemacht wird, wo immer gleich gesagt wird, wenn du mit dem sprichst oder wenn du mit dem verhandelst, dann wird da schon sozusagen Zugeständnis gemacht und die Bühne darf man dem nicht geben. Und das finde ich, da wird der Grundsatz in seiner Bedeutung nochmal richtig klar herausgestellt, was das heißt. Ich kann schon mit jemandem verhandeln, der völlig anders ist, wenn es ein besseres Ergebnis verspricht.
[28:47]Hey du, jetzt ist ein guter Zeitpunkt, dein Smartphone zu nehmen und eine Sternebewertung zu hinterlassen. Vielleicht sogar auch einen kleinen Kommentar zu dieser Episode und wie es dir hier bei dem Podcast gefällt. Und mit dem Podcast geht es jetzt weiter.
[29:09]So ist es. Und die Aufforderung ist ja jetzt nicht, die Emotionen wegzulassen oder aus dem Raum zu drängen. Deshalb gefällt mir der Begriff mit dem sachgerechten oder dem sachbezogenen Verhandeln nicht so gut. Sondern die Aufforderung ist ja eigentlich gerade, wenn die Emotionen da sind, dann muss ich mich darum kümmern. Und dann muss ich nämlich sogar ein eigenes Buch dazu, das sich speziell dann mit dem Umgang mit schwierigen Emotionen befasst, auch wieder aus dem Harvard-Umfeld, Beyond Reason. Die aktuelle Politik zeigt uns auch hier sozusagen das Gegenmodell, nämlich der amerikanische Präsident, der ja als erstes in seinen Posts immer andere Menschen beschimpft, niedermacht, auf einer höchstpersönlichen Ebene, erstmal draufhaut sozusagen, um dadurch einen Sachvorteil zu generieren. Und das ist in der Tat das komplette Gegenmodell.
[29:55]Genau, die aktuelle Politik zeigt das, aber auch wie sozusagen auf einer zweiten und dritten Verständnisebene die Dinge wirklich durcheinander gebracht werden. Also wenn man sozusagen deutlich macht, wir können mit jedem verhandeln. In der Geißelnehmerverhandlung, das werden wir uns auch nochmal genauer angucken, da ist es auch so. Oder mit Terroristen wird nicht verhandelt und dergleichen. Das sind ja Prinzipien auch gewesen und da sagt das Harvard-Modell, nein, wir verhandeln auch mit Seuchen. Aber die Einschränkung ist bei Trennung von Personen und Problemen. Wenn die Verhandlung die Aussicht hat, dass es zu einem besseren Ergebnis kommt. Und das Missverständnis heute zum Beispiel war, wenn man bei der Frage war, lohnt es sich mit Putin zu verhandeln, haben einige die Verneinung dann deklariert als, ach dann wird also mit einer Person nicht verhandelt, obwohl derjenige die maßgebende Person ist. Also wenn es ein Verhandlungsverbot wäre, worum es überhaupt nicht geht, sondern wo klar ist, das ist ein Verhandeln, das nicht zu einem besseren Ergebnis führt in der jetzigen Situation. Das war so vor ein, zwei Jahren die Diskussion. Das klingt so einfach, also mir geht das immer so, trenne Personen von der Sache. Und dann in der Praxis und in der Anwendung wird deutlich, wie komplex die Fragestellung dahinter war.
[31:05]Genau, es geht ja tatsächlich um dieses, also auch erstmal erkennen, was ist denn das, was die andere Person antreibt. Aber natürlich immer mit meinem Fokus, ich will eine erfolgreiche Verhandlung führen und ich will mein Ziel erreichen. Und das ist halt der Unterschied zur Gerichtsverhandlung. Um mein Ziel zu erreichen, in einer bilateralen oder einer multilateralen Verhandlung brauche ich meinen Verhandlungspartner. Wenn er am Ende nicht Ja sagt, dann habe ich viel verhandelt und meinetwegen tolle Argumente präsentiert, aber es ist mir einfach nicht gelungen, dieses Ja herbeizuführen. Und dafür, ja, absolut, muss ich mich eben mit der Person meines Verhandlungspartners befassen. Wir hatten es ja auch schon bei den vorherigen Gesprächen über die Verhandlungsvorbereitung, dass wir uns Gedanken darüber machen müssen, wer wird denn da sitzen. Ja, selbst wenn ich mit einer Institution verhandle, einer Regierung oder einem Unternehmen, am Ende des Tages sind es natürlich Menschen im Raum mit ihren Emotionen. Und damit muss ich mich befassen. Und gleichzeitig aber versuchen, und das ist so die Kernaussage, eben sozusagen diese menschliche Ebene, diese Beziehungsebene eben auseinanderzuhalten von der Sachebene oder dem Sachkonflikt, je nachdem. Und das schön sauber zu trennen.
[32:12]Der Unterschied, der würde deutlich, es gibt einen Verhandler, der George Cole Reaser, auch ein Mediator, der sagte bei diesem Prinzip immer dazu, erschaffe dir nie einen Feind. Greife also niemals die Person an, egal wer das ist oder was sie tut. Und das ist genau da, wo dann die kompetitiven Verhandler ganz anders draus sind. Ja, kein Problem damit haben, sich den Zorn und die Gekränktheit anderer Leute zuzuziehen. Und als würde jemand, der den Grundsatz Nummer eins, den Prinzip Nummer eins befolgt, eben der soll nicht, egal wie sauer und wie verzweifelt, aber jetzt nicht zurückschießen auf der Personenebene.
[32:50]Das Interessante ist ja, ich weiß nicht, ob der Kohlrieser auch aus dieser FBI, also Krisenverhandlungsecke kommt, aber dass gerade diese Leute sehr viel stark den Fokus eben auf die Beziehungsebene richten und auf die Emotionen. Gerade in Situationen, wo man vielleicht denkt, die müssen den doch jetzt einfach irgendwie niedermachen und fertig machen, damit er aufgibt. Nein, die bemühen sich am allerstärksten eigentlich wirklich zu diesem dann zum Beispiel Geiselnehmer oder wer auch immer, eben eine gute Beziehung aufzubauen. Das ist das Interessante.
[33:23]Genau, der kommt nicht so aus der FBI-Schule, der hat das sozusagen als Polizeipsychologe dann gemacht, Geiselnahmeverhandlungen, als das dann eben auch so üblich wurde und das als erfolgreich angesehen wurde oder erlebt wurde. Aber er kommt nicht direkt von dieser Schule, wo Gary Nessner und die anderen herkommen, aber eben auch ganz stark beziehungsorientiert und der das auch für Mediatoren fruchtbar gemacht hat, dass Konflikte kein Grund sind, keine Bindung zu dem anderen aufzubauen. Und das, was ja intuitiv völlig unverständlich ist, wo man sagt, Konflikte, da geht gerade Bindung zu Ende und je eskalierter, desto deutlicher ist die Bindung gestört und man sagt, nee, das ist genau der Anlass, sie zu reparieren und es ist eigentlich nicht miteinander verbunden. Da sind die wirklich hochdiszipliniert auch.
[34:07]Und der zeigt für mich auch, und da werden wir wahrscheinlich in weiteren Sequenzen drauf kommen, dass sich eben dieser Harvard-Verhandlungsansatz sehr wohl doch mit anderen Ansätzen auch kombinieren und integrieren lässt. Und dass dieser künstlich hergestellte Gegensatz dann manchmal von den Kritikern, von wegen Kuschelkonzept und so weiter, dass das eben eigentlich nicht zutrifft.
[34:29]Es ist halt Marketing, also es ist halt Profilierungsansatz erlaubt, aber erfolglos.
[34:35]Vermutlich, genau.
[34:53]
Interessen hinter Positionen
[34:54]So hilfreich die Methode ist und so klar mir das scheint, wie man eine Position beschreibt und was ein Interesse ist. Aber letzten Endes ist es eine Setzung. Es ist eine Konstruktion, dass das jetzt als Position deklariert wird und dahinter muss es noch was geben, das Interesse. Und das ist in einer Welt, die halt psychologisierend durchdrungen wurde im 20. Jahrhundert, eine Grunderfahrung, dass es immer noch was dahinter gibt. Mir leuchtet das im Endeffekt nicht so ein, also im Sinne von, dass man objektiv feststellen kann, das ist eine Position und das ist ein Interesse.
[35:28]Also für mich knüpft es eigentlich sehr schön, ist mir jetzt auch nochmal klar geworden im Gespräch, an das erste Prinzip an. Ja, das gibt das Problem und es gibt den Menschen dahinter. Und wenn man die Position eben sozusagen als das Vordergründige, die Formulierung des Problems und was ich will, aus der Sache heraus will, dann schafft eigentlich das Interesse, die Fokussierung auf die Interessen oder die Bedürfnisse schafft eigentlich die Brücke zum Menschen. Also indem ich eben schaue, was steckt denn hinter dieser Forderung? Die Forderung ist austauschbar. Die Forderung, keine Ahnung, ich will nur 5% Zinsen zahlen, die kann jeder stellen. Also die ist zunächst mal unabhängig von der Person. Was aber das Besondere ausmacht, ist eben die Person, die dahinter steht. Und warum stellt gerade diese Person diese Forderung? Von daher haben wir hier wieder die Brücke zwischen Mensch und Problem und der Sache. Und da finde ich das Konzept schon sehr hilfreich eigentlich. Sozusagen dieses Dahintergucken und warum will genau dieser Mensch, mit dem ich jetzt verhandele, warum ist das dem wichtig?
[36:27]Dass es hilfreich ist, ist wirklich eine Erfahrung. Also das kann man erfahren, wenn man das anwendet und es ist ein Vehikel, um ins Gespräch zu kommen und Bindung aufzubauen und Interesse auch zu zeigen und nicht locker zu lassen und nicht das einfach für bare Münze zu nehmen, wie zum Beispiel ein Richter, der sagt, okay, das ist dein Antrag, das willst du haben, das beanspruchst du hier, du hast es in den Klageantrag gebracht und das nur nehme ich zur Kenntnis. Mir ist es egal, was damit noch verbunden wird, das ist nicht meine Aufgabe. Während ja für Handler oder Mediatoren dann sich darüber hinwegsetzen und sagen, ja, gut und schön, ich habe es gehört, aber gut. Was ist dein Grund dafür? Worum geht es dir damit? Und wenn dann einer sagt, du, das geht dich gar nichts an. Ich will das. Es ist mein Interesse, dass ich das will. Dann gehen wir ja in einen Widerspruch und sagen, naja, für uns ist das eine Position und dahinter verbergen sich noch Bedürfnisse oder emotionale Verbindungen. Und das ist auch alles richtig. Das meine ich gar nicht, dass das nicht stimmt, aber das Eigentliche, was relevant ist, und dafür ist es sehr hilfreich, jetzt meine These ist, ins Gespräch zu kommen und damit in die Verhandlung. Und dann kommen wir in Bewegung damit.
[37:41]Genau, und zwar ins Gespräch zu kommen, eben jenseits dieser positionalen Ebene, wie wir sie vorhin eben im Bazar angesprochen haben. Also 150, 70, 90, also sozusagen dieses reine auf der oberen Ebene zu bleiben. Und genau, die Interessenklärung ist ja auch noch nicht die Lösung. Also sozusagen der Fokus auf die Interessen statt der Position ist noch nicht die Lösung, sondern es soll eigentlich ja erstmal den Weg zur Lösung ermöglichen.
[38:10]Und das funktionale Element ist, wenn wir die Interessen benannt haben und akzeptabel finden, was bei der Position ja nicht der Fall ist, dass dann eine Bereitschaft aber entstehen muss, sich von der Position zu lösen. Und das ist eine Entscheidung der Person selbst. Da ist kein Automatismus drin. Und da habe ich manchmal in der Mediationsliteratur, Mediationsverständnis sozusagen, dass das ein Automatismus manchmal gleichkommt. Da hätte ich mal eine Schwierigkeit. Ich glaube, das Kernelement würde man übersehen, dass es nämlich um den Kommunikationsprozess geht, der dann zu einer Beweglichkeit führt, wenn sich die Parteien dazu entscheiden.
[38:50]Ja, genau. Ich eröffne eine Kommunikationsebene. Also ich glaube, das ist auch wirklich jetzt für unsere Hörer aus der Hörerinnen, aus der Mediationswelt einfach schon nochmal hervorzuheben. Also das kommt, diese Unterscheidung zwischen Position und Interesse, die ja für uns Mediatoren ganz fundamental ist, die kommt tatsächlich, ich glaube, das kann man so sagen, hier aus diesem Harvard-Verhandlungsmodell.
[39:13]Genau, genau.
[39:14]Und diesen Hintergrund zu kennen, das ist, glaube ich, schon auch wichtig. Also jetzt selbst Mediatoren, die vielleicht sagen, sie lehnen so reine Verhandlungsansätze ab, das gibt es ja. Also die ist vielleicht mehr so in dieser transformativen Bewegung unterwegs sind. Auch die arbeiten mit Interessen und Bedürfnissen und dieser Unterscheidung und sich das einfach mal klar zu machen, das kommt eben aus dieser Verhandlungswelt. Ich glaube, das ist schon mal ein guter Merkpunkt.
[39:39]Dass wir als Mediatoren auch unsere Wurzeln anerkennen, selbst wenn sie einem… Auf den ersten Blick nicht gefallen mögen.
[39:47]So ist es, ja.
[39:48]Sehr gut, da haben wir die zwei. Und ich sage mal noch den dritten.
[39:52]
Win-Win statt Feilschen
[39:52]Entwickeln Sie Entscheidungsmöglichkeiten, die sogenannten Optionen, zum beiderseitigen Vorteil? Da höre ich Verhandler schon aufschreien anderer Couleur. Warum denn zum beiderseitigen Vorteil? Also was soll denn das? Ich will doch meinen Fokus bei mir halten.
[40:10]Also sozusagen auf der einen Seite den Mediatoren geht das Herz auf, Ja, weil das ist ja eigentlich genau die klassische Phase 4. Erstmal die Lösungsmöglichkeiten entwickeln, möglichst viele, multiple Optionen entwickeln, noch ohne Bewertung und dann in einer zweiten Unterphase dann bewerten, gemeinsam bewerten und auswählen. Also das ist wirklich klassische Mediatorenarbeit. Auch hier wieder Hinweis, ja, ist hier schon im Harvard-Modell quasi verankert, wo es herkommt. Und klar, jetzt für Verhandlungstheoretiker, die andere Ansätze verfolgen, eben, sagen wir mal, vielleicht konfrontativere Ansätze, kompetitivere Ansätze, da steckt natürlich in diesem ganzen Win-Win-Gedanken, ja, also Lösungen zum beiderseitigen Vorteil. Da kommt natürlich dann oft der Vorwurf der Romantik und der Verhandlungsromantik und des Kuschelns und es gibt doch gar keine gemeinsamen Win-Win-Lösungen.
[41:03]Das sind alle Menschen.
[41:04]Genau. Und dann kommt der Homo economicus, der eben doch immer nur sein eigenes Interesse verfolgt und so weiter. Also da ist es sozusagen, wenn man will, schon so ein bisschen auch wieder provokant vielleicht das Modell, auch für seine Zeit gewesen, damals in den 80er Jahren.
[41:18]Wie erlebst du das, dass diese Suche nach beiderseitigen attraktiven Lösungen, ist das schwieriger, kontraintuitiver, ist das anspruchsvoller als Lösungen? Für eine Seite vorteilhaft, die sich dann aber eben nicht als Lösung rausstellen, weil der andere halt sagt, nee, ist nicht annehmbar.
[41:36]Ich merke da große Unterschiede. Häufig auch, wenn ich also, ich bin ja auch als Schlichter tätig. Und das sind dann häufig Situationen, also so IT-Rechtsstreitigkeiten, wo das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Der Vertrag ist gescheitert und hinterher kommt es dann irgendwann zu so einem Verfahren. Parteien arbeiten nicht mehr zusammen. Es gibt eigentlich keine Zukunftsoption. Da ist es schon sehr schwierig, noch Lösungen zum beiderseitigen Vorteil zu finden oder die Lösungen zumindest so zu framen, dass beide Parteien glauben, sie hätten jetzt noch einen Vorteil. Weil da geht es dann halt darum, irgendwie den Schaden zu minimieren auf der anderen Seite und auf der einen Seite und auf der anderen Seite möglichst wenig zu zahlen. Da geht es um Euros. Da sind wir häufig schon bei diesem klassischen Nullsummen-Spiel. Also der Vorteil des einen ist der Verlust des anderen. Also da mit diesem beiderseitigen Vorteil zu kommen, ist häufig schwierig. Es ist nicht ausgeschlossen, weil manchmal entdeckt man dann eben doch vielleicht noch irgendein Element, wo eine Partei der anderen Partei was bieten kann, was weiß ich, irgendeinen Kontakt noch eröffnen kann.
[42:42]Das wäre ein schönes Beispiel, wo man sagt, okay, ich habe da eine Lösung, die ist für dich nicht attraktiv für mich und deshalb mache ich mir Gedanken, wie kann das für dich attraktiv werden? Unter welchen Bedingungen würdest du das akzeptieren? Und das öffnet nochmal den Raum in andere Gegenstände, in andere Bereiche, die nicht am Verhandlungstisch bisher sind, aber möglicherweise herangeholt werden können. Und ich finde, Serviceleistung ist ein bisschen zu viel, weil ich das ja nicht nur für den anderen tue, sondern ich bleibe schon bei mir und sage, das ist jetzt meine bevorzugte Lösung. Ich merke, dass sie für dich noch nicht attraktiv ist und ich suche nach Ansätzen, wie sie für dich attraktiv werden. Und das eben nicht nur im Umformulieren, sondern wie wäre es denn damit, wenn du dort Verluste einfährst bei der Lösung, ich kann dir hier aber meinetwegen neue Kunden erschließen, helfen mit zu erschließen, mein Netzwerk oder wie auch immer, ist es dann für dich akzeptabel. Und das ist aber auch ein Verhandlungsansatz zu sagen, ich mache mir darüber mit Gedanken und belasse das nicht bei dir allein. Nach dem Motto, friss oder stirb, sondern was kann ich noch tun, um dir das schmackhaft zu machen?
[43:53]So ist es. Und wir haben ja vorhin auch über Gerichtsverhandlungen gesprochen, dass die hochgradig positional sind, alles oder nichts. Jeder will 100 oder 0 und dass die dann auch so laufen, wenn es durchentschieden wird. Dann wird halt irgendwann fällt der Richter ein Urteil. Aber die meisten Prozesse enden ja jedenfalls im Zivilrechtsbereich, enden ja letztlich doch nicht mit einem Urteil, sondern mit einem Vergleich. Und da hat man relativ häufig die Situation, wenn dann so ein Richter so einen Vergleich moderiert, vorschlägt, dass dann der Richter nochmal reinfragt, ja gibt es denn noch was, was sie denn anbieten könnten oder gibt es noch was anderes. Also da wird dann praktisch dieser Prozessgegenstand, der Streitgegenstand, der definiert ist durch die Klage, den macht man da nochmal auf tatsächlich auch und schaut, gibt es denn noch was anderes vielleicht, wo die zwei oder wer auch immer da beteiligt ist, sich dann doch noch vielleicht was gegenseitig geben können. Also da fließt es dann plötzlich auch in den Gerichtsprozess relativ häufig rein. Das ist für mich eigentlich ein ganz gutes Zeichen, dass es einfach auch so ein Kernelement ist von Verhandlungen. Mir einfach immer wieder doch überlegen, was kann ich denn noch der anderen Seite bieten, damit das Ganze attraktiv wird für Sie. Ohne, dass ich mir zu viel vergebe.
[45:04]Das ist ein richtig passendes Beispiel. Sie werden dann auch häufig rausgeschickt, da werden die Türen des Gerichtssaalens nochmal geöffnet und auf den Fluren darf dann nochmal anders verhandelt werden. Und da sieht man schon auch, dass das Recht in der Form ein Vehikel ist, um zu einer Entscheidung zu kommen. Aber was da hineinfließt, das ist schon im Bereich der Beteiligten, die das betrifft. Und man ist da nicht sofort zum Zaunsgast seines Konflikts oder ausgeliefert worden, sondern dort hat man die gleichen strukturellen Elemente auch parat. Und das heißt schon eben dann immer noch mal ein Stück wegzugehen von seiner Position oder vom Verhandlungstisch und noch mal das größere Ganze in den Blick nehmen, was man natürlich nur macht, wenn man wirklich will. Also wenn die Entscheidung bedeutsam ist. Das ist natürlich dem mitgeschuldet.
[45:48]Ja, also ich glaube, viel mehr kann man dazu gar nicht sagen. Ich würde einfach nochmal kurz das Stichwort, damit das auch gesagt ist. Also hier geht es quasi um dieses Thema, den Kuchen vergrößern, um jetzt ein bisschen in dieser Harvard-Sprache zu bleiben. Das hatten wir, glaube ich, letztes Mal auch schon. Also den Kuchen vergrößern.
[46:04]Die haben das auch gesagt, den Kuchen vergrößern.
[46:05]Also ich glaube jetzt in Getting to Yes ist es nicht, aber ich glaube das kommt von dem Sebenius und dem Lex, die wir letztes Mal hatten bei dem 3D-Modell. Da habe ich so ein bisschen Erinnerung. Also diesen Kuchen vergrößern, bevor man ihn verteilt. Das ist halt so ein schönes Bild einfach. Das ist sozusagen die Ausprägung dieses dritten Prinzips.
[46:22]Zutiefst ökonomisch und investierend. Es geht nicht nur um schönes Backen und Kuschelei, sondern es geht wirklich um einen größeren Output. Und das ist schon attraktiv. für beide Seiten.
[46:33]Es geht ja eben gerade nicht einfach dieses without giving in, so heißt der Titel, also ohne nachgeben, nicht einfach nachgeben, was reinwerfen, sondern erst mal gucken, wie kann ich, sozusagen die Auswahlmöglichkeiten so vergrößern, dass jede Partei nachher dann
[46:49]
Objektive Kriterien für fairen Abschluss
[46:47]für sich eben was Gutes rauspicken kann. Und dann sind wir vielleicht auch schon beim nächsten Kriterium, nämlich wenn es ums Rauspicken geht, also sozusagen, das ist auch dieses, Thema. Irgendwann geht es um die Verteilung. Das ist, was ich ja immer sage. In jeder Verhandlung, in jeder Mediation kommt irgendwann eine Verteilungsphase, eine distributive Phase. Und auch wenn man jetzt in der dritten Phase oder hier im dritten Prinzip, man hat jetzt die multiplen Optionen, die Entscheidungsoptionen dann geschaffen. Irgendwann muss ich ja entscheiden, wie verteile ich die denn? Und da spielt dann eben dieses vierte Kriterium rein und das sind eben die sogenannten objektiven Kriterien entwickeln dann für die Verteilung. In dem Moment, da ist ja die Gefahr groß, dass ich, dann habe ich das geschaffen und dann verfalle ich wieder in so einen Feilschen, sondern dass man dann eben schaut, okay, jetzt haben wir das denn hier, das steht jetzt an zur Verteilung und wie können wir das denn verteilen und dass man da dann nochmal eine Stufe einbaut und sagt, okay, nach welchen Kriterien wollen wir das denn verteilen? Und gibt es vielleicht Beispiele aus der Vergangenheit oder gibt es eben Rechtsregeln vielleicht auch, da kommen dann die Rechtsregeln wieder rein.
[47:54]Bewertung beispielsweise, ich habe jetzt das Leasingauto zurückgegeben, das Autohaus hat es entgegengenommen, hat gesagt, wir gucken uns das an, gesehen, okay, da gab es mal so beim Einparken oder so üblicherweise ganz typische Punkte da an der Radkappe, an den Felgen und so. Und dann legen die halt einen Preis fest und fragen, ob ich damit einverstanden bin. Und wenn ich nicht einverstanden bin und sage, also naja, das ist ja klar, dass das benutzt wird und so. Und das sind halt Bruststeinkanten in der realen Welt und pipapo. Dass dann geguckt wird, ja, wie können wir uns denn einigen, wie wertvoll das jetzt noch ist? Naja, da gibt es halt Bewerter dafür, die sind neutral und in dem Sinne allparteilich und so. Legen einen Wert fest und das machen sie unabhängig von uns als Personen. Das wäre dann eine Idee, die man einbringen könnte und sagen, okay, wenn wir uns nicht einigen können, dann müssen wir jemanden fragen, der das bewertet und der Erfahrung hat. Oder es gibt Listen, wo das schon drin steht.
[48:49]Genau, es gibt doch diese Schwackelisten, ich bin jetzt im Kfz-Handel nicht so, Da geht es, glaube ich, um Preise, Gebrauchtwagenpreise und so. Genau, aber das sind gute Beispiele. Listenpreise, Marktwerte, irgendwelche Branchenüblichkeit, Standards. Man kann auch mal gucken, was kostet das denn anderswo. Einfach, dass man nicht nur aus dem Bauch heraus dann irgendwie eine Entscheidung trifft, sondern einfach schaut, okay, Vergleichbarkeit herstellen. Objektiv können wir beide nachvollziehen.
[49:22]Und da könnte man auch sagen, aber warum sollte ich jetzt den anderen da, Also warum sollte ich nicht auf mein subjektives Gefühl Acht geben? Das ist doch mein Interesse. Ich will so wenig wie möglich bezahlen. Und vielleicht ist das Auto, was weiß ich mal, von jemandem gefahren worden, der das nicht fahren sollte. Also ich kann mich ja damit irgendwie Entschuldigung sagen. Ich habe das nicht gemacht. Ich will das auch nicht bezahlen. Warum soll ich jetzt ein objektives Bewertungskriterium nehmen, das sich in dem Falle zu meinen Ungunsten auswirkt? Der dahinterstehende Gedanke ist ja sozusagen, führt eine faire Verhandlung. Und da ist ja schon ein normatives Element drin. Und da habe ich den Eindruck, dass man sich gegen das Modell oder gegen dieses Prinzip auch mal wendet, weil man sagt, nee, ich will ja nicht in dem Moment objektiv, ich will ja meinen Vorteil haben. Ist die Idee auch subjektiv interessant für die Seite, die das sozusagen nachteiliger empfinden würde, die der Meinung ist, naja, wenn man ein objektives Bewertungskriterium nimmt, dann habe ich die Befürchtung, dass das nicht zu meinen Gunsten ausgeht.
[50:25]Genau, aber wobei da steckt ja dann schon die Erkenntnis dahinter, aha, also die Position, wie ich sie eingenommen habe, entspricht schon mal offenbar nicht dem objektiven Bewertungskriterium. Das kann ja schon mal was auslösen.
[50:37]Ja, aber eine Verhandlung ist ja nicht objektiv. Wir müssen da ja nicht sozusagen es so machen, wie ein Richter entschieden hätte, sondern wie ich mit meinem Verhandlungsgegner das mache. Und das ist jetzt mal mein Gegner. Was wäre ein gutes Argument für mich, dass ich mich auf so ein objektives Bewertungskriterium einlasse?
[50:55]Am Ende des Tages, wenn ich Interesse habe, dass es zu einer Lösung kommt, getting to yes, dass am Ende eben das Ja ist und ich merke, und das habe ich ja jetzt gemerkt über den ganzen Prozess schon, ich kann meine Position, so wie ich sie eben vertrete, haben eben nicht zu 100 Prozent durchsetzen. Das heißt, ich werde ein Stück weit irgendwo federn lassen müssen. Es kann es mir selber leichter machen, zu sagen, aha, andere sehen das auch so. Oder auch in Verhandlungssituationen, wo es eben vielleicht ein, es gibt vielleicht, haben wir auch schon darüber gesprochen, es gibt ein Verhandlungsteam und dahinter stehen die eigentlichen Entscheider. Und wenn ich meinem Entscheider eben sagen kann, ja, also wir haben mal geschaut, da gibt es Tabellen, da gibt es Listen und die Preise sind eben so, dann kann ich sozusagen auch meiner eigenen Partei das Ergebnis besser verkaufen. Also letztlich dient es dazu, glaube ich, tatsächlich so dieses eigene Bias zu überwinden. Ich will halt mehr oder ich will halt nicht so viel zahlen im Interesse eines Verhandlungsergebnisses. Und damit sind wir nicht beim schnöden Kompromiss. Also wir sind eben nicht dabei zu sagen, wir teilen es durch zwei und treffen uns in der Mitte, sondern genau das zu umgehen, sondern zu sagen, okay, wo finden wir mögliche Anhaltspunkte, um genau das nicht zu tun.
[52:02]Also ich bin mir genau mit der Frage nochmal auch in die Literatur gegangen, habe mich nochmal damit beschäftigt, aber zu mehr bin ich auch nicht gekommen in der Vorbereitung, aber das war nochmal so ein Punkt und das fand ich ganz interessant, das ist sozusagen wirklich beschrieben auch, die Position, die ich da gerade habe und diese Situation, ich weiß, dass es mir so nicht richtig zustünde. Ein objektiver Tritter würde es mir so nicht geben. Ich habe also den Eindruck, ich könnte was gewinnen, von dem ich selbst so nicht unbedingt der Meinung bin, dass es mir zusteht, objektiv. Ich würde mich damit nicht an einen Richter wenden, aber ich hoffe, mich hier irgendwie durchzukommen über kompetitives Verhandeln. Darauf münzt sich das Verhandlungskonzept nicht. Sagen Sie, das ist ja gut und schön, mach doch. Also das ist doch völlig okay. Wenn du glaubst, dass du noch mehr bekommen kannst, probiere es. Das ist sozusagen keine normative Ausrichtung des Verhandlungskonzepts,
[53:00]Sondern der Sagende, das ist die Ausnahmesituation. Die meisten, die wegen Verhandlungsfragen sich schulen, sind Leute, die glauben, sie müssen etwas weggeben, was ihnen zusteht, um zum Beispiel die Beziehung zu retten. Oder weil sie dem Druck und der Verhandlungsmacht des anderen nicht gewachsen sind und sie glauben, dass sie in der Verhandlung unterlegen sein werden, weil sie sich nicht mächtig fühlen oder keine Verhandlungsmacht aktivieren können. Und dafür ist das Verhandlungskonzept gemacht. Bessere Verhandlungsergebnisse Bis zu dem Punkt jedenfalls, wo man sagen könne, das steht dir zu und dafür darfst du kämpfen, ohne dass du die andere Person bekämpfen musst. Das fand ich total einleuchtend. Also von jemand, der so verhandlungsfähig oder mächtig sich gibt und sagt, nee, das kann ich herverhandeln, also ich sehe das gar nicht ein. Da sollen doch andere das einschätzen, wie sie wollen, aber das steht mir zu. Die brauchen nicht das Verhandlungskonzept von Harvard.
[54:02]Ich glaube, da sind wir wieder beim amerikanischen Präsidenten. Der lässt sich was einfallen, was ihm zusteht, eben Grönland. Und da schert sie den Dreck drum, was das Völkerrecht, was ein objektives Kriterium wäre, sagt. Das muss man vielleicht schon sagen, dass das Harvard-Konzept, da scheinen sich eben die Geister nach, es setzt eben schon eine Bereitschaft voraus oder eine gewisse geistige Beweglichkeit auch beim Verhandlungspartner. Aber es soll vor allem eben die eigene Fähigkeit stärken, meinen Verhandlungspartner dahin zu bringen, dass er sich so zeigt. Und es schließt aber nicht auch kompetitive Verhandlungselemente aus. Das ist das, was ich immer sage. Es gibt diesen distributiven Teil. Und wenn ich im distributiven Teil mich nicht auch kompetitiv aufstellen kann, dann habe ich dann verloren hinten raus. Und darum geht es eben nicht. Ich muss trotzdem natürlich sehr genau wissen, wo sind meine Ziele und wo sind meine Grenzen. Und da kommen wir vielleicht noch ganz kurz dann auch zum letzten fünften Element, das kein offizielles ist. Und wo sind meine Grenzen? Also es geht hier nicht darum, nur um ein weiches Nachgeben. Das ist nicht die Aussage des Verhaltungsansatzes.
[55:06]Ja, das finde ich auch einen wichtigen Punkt, der mir auch in Erläuterung zum Harvard-Konzept meist zu kurz kommt. Es ist eine Hilfe, eine Unterstützung, das zu bekommen in Verhandlungen, von denen man glaubt, dass es einem zusteht. Also nicht nur, dass es mir selbst so mein Wunsch, sondern das würde mir anderswo auch zugestanden werden, wenn es objektiv und gerecht zugeht. Und hier gibt es eine Hilfe, wie ich das… Erreichen kann, ohne mich in den offenen, kompetitiven Kampf zu stürzen. Von dem weiß ich ja, da bin ich unterlegen und dann muss ich klein beigeben, aber hier werden mir Prinzipien an die Hand gegeben, die ich dann umsetzen kann
[55:52]
Die BATNA als Ausweg
[55:49]und damit die Chance steigere, dass ich das auch bekomme. Und dazu gehört dann als letzter Baustein auch noch die fünfte, was tue ich denn, wenn das hier scheitert, wenn ich den anderen dann nicht mit den vier anderen Prinzipien in ein Jahr bekomme.
[56:05]Genau, da sind wir bei einem Thema, aber das wäre sogar schon mal eine eigene, wenn ich mich richtig erinnere, eine eigene Episode gemacht haben. Eine eigene Episode und das ist eben, vielleicht würden Sie es heute ein bisschen anders schreiben, aber es ist eben nicht bei den vier Grundprinzipien dabei im Verhandlungsansatz, aber es ist in dem ursprünglichen Buch eben auch schon mit drin als eines der wesentlichen Elemente. Und das ist eben diese Nicht-Einigungs-Alternative oder BATNA, Best Alternative to Negotiated Agreement. Also was tue ich denn anstelle, was sind meine Alternativen, wenn ich hier nicht zu einer Lösung komme im Rahmen dieser Verhandlung. Und das ist natürlich ein Thema, das hat stark mit der eigenen Verhandlungsmacht zu tun und fließt bei den ganzen Prinzipien, die wir vorher hatten, natürlich immer mit rein, wie ich mich da aufstelle. Ja, genau.
[56:53]Da würde ich sagen, verweisen wir einfach an diese Episode. Ich habe sie gerade nicht parat, aber sie ist schon ein paar Wochen und Monate her, aber hier auch in dieser kleinen Reihe zur Verhandlungslehre mit uns beiden. Dort haben wir ausführlich über die Badner gesprochen.
[57:09]So ist es und ich glaube, das fügt sich hier gut ein in das, was wir bisher besprochen hatten. Brauchen wir jetzt hier an der Stelle, würde ich es jetzt nicht noch mal wieder vertiefen.
[57:22]Gut. Ja, damit sind wir mit einer grundlegenden Episode zu Verhandlungsansätzen und Verhandlungstheorien durch. Wir haben wirklich schon auch ein paar Sachen angesprochen. Hast du schon eine Präferenz, womit wir weitermachen da, was so bei Verhandlungsansätzen da jetzt als nächstes wäre, eher so in die Präferenz? Profilierung oder in die Vertiefung?
[57:44]Ja, also ich glaube, wir haben ja schon auch heute deutlich gemacht, dass natürlich das auch umstritten ist, dass es Kritik gibt, dass es andere Modelle gibt. Ich finde es spannend, dass wir uns damit mal so ein bisschen befassen mit dem einen oder anderen Gegenmodell, um dann auch immer wieder zu schauen, ja, ist es denn wirklich so valide, dass dieser Arbeitverhandlungsansatz oder wo gibt es berechtigte Kritik oder, was wir heute ja auch schon gesehen haben, an manchen Stellen lässt sich ja das durchaus auch eben dann integrieren, verknüpfen, ja, das Harvard-Modell vielleicht mit anderen. Wir hatten das vorhin mit den Emotionen, die Bedeutung der Emotionen bei der, Beziehungsgestaltung, was dann stark aus diesen, Geiselnehmerverhandlungen kommt, auch also, wäre mein Vorschlag, lass uns da drauf schauen und dann können wir auch so nochmal vertiefen, dann die Auseinandersetzung mit dem Verhandlungsansatz.
[58:33]Das heißt, wir gehen beim nächsten Mal in den Gegensatz, ins kompetitive Verhandeln. Ich glaube, da gibt es gar nicht so eine Ausgangs- Ikone.
[58:42]Die Ikone ist der Führer der westlichen Welt.
[58:45]Das wäre ganz konkret zugeschnitten. Aber ich würde sagen, das sparen wir uns mal noch für eine extra Sendung auf.
[58:53]Es gibt einfach andere Verhandlungsansätze, Modelle. Wir haben sie jetzt schon öfters erwähnt, so diese FBI-Verhandler, Chris Frost, Never Split the Difference, oder der Herr Schranner hier in Deutschland, in der Schweiz, die sich stark abgrenzen, zumindest mal marketingmäßig vielleicht von Harvard. Und ich glaube, da ist es schon mal interessant reinzuschauen, wo sind denn die Unterschiede, wo sind denn vielleicht die Gemeinsamkeiten und wo sind wirklich die Elemente, die sinnvoll ist, im Kopf zu behalten, auch wenn man im Grunde einem Harvard-Verhandlungsansatz folgt.
[59:25]Okay, genau. Wir schauen da uns auf jeden Fall kompetitive Element an, setzen die Profilierung zum Harvard-Konzept fort und dann werden wir auch auf einzelne Vertreter, einzelne Schulen, Institute dergleichen dann weiter darauf eingehen. Gut. Jörg, heute haben wir intensiv und lange gesprochen, weil das Thema schon wirklich einiges auch abfallen und dabei haben wir uns auch kurz gehalten.
[59:51]Ja, man kann da natürlich ewig drüber sprechen. Ich habe noch ein bisschen mitgenommen aus Kommentaren, die wir zu früheren Folgen bekommen hatten, ob wir am Schluss noch mal eine kurze Zusammenfassung machen könnten. Tatsächlich denke ich diesmal, das braucht es eigentlich nicht, weil die vier Prinzipien als solche sind eigentlich die Zusammenfassung und wir haben es jetzt ausgeweitet. Ich glaube nicht, dass wir sie jetzt hier am Schluss noch mal wiederholen müssen, weil sie sind einfach bekannt. Jeder kann sie nachlesen, muss einfach nur mal googeln Harvard Verhandlungsansatz und dann sind sie sofort da.
[1:00:22]Genau. So machen wir das hier mit Zuschauerwünschen. Wir Wir nehmen sie auf, wir diskutieren sie, aber das heißt noch lange nicht, dass wir das hier formalisiert dann zum Abschluss bringen. Aber dennoch, also lasst euch nicht abschrecken, gebt uns Feedback, wir werden damit konstruktiv umgehen, wenn es uns passt.
[1:00:46]Auf jeden Fall, genau.
[1:00:48]Ich freue mich drauf, wenn wir wieder über Verhandlungen reden und dann auch zu einem nicht so langweiligen Thema, sondern zu einem kompetitiven. Da bin ich auf jeden Fall nochmal ganz anders bei der Sache. Ich weiß nicht, wie dir das geht, wenn du in kompetitiven Verhandlungen im drüber reden über diese Thematik drauf bist. Aber vor Jahren habe ich mal diesen Spruch aufgefasst. Warum sachlich, wenn es auch persönlich geht? Und das würde ich als Leitspruch für das nächste Mal mitnehmen.
[1:01:15]Ja, sehr gut. Sehr gerne. Wir können ja mal gucken, ob wir das dann selber auch praktizieren oder wie wir damit umgehen. Ich habe dich jetzt heute nicht als langweilig empfunden und ich hoffe, dass es die Episode auch nicht war.
[1:01:26]Sehr gut, sehr gut, genau. Ja, genau, das war’s. Ich habe nichts mehr zu sagen. Jörg, komm gut durch die Zeit. Sie wird nicht so lange gehen wie jetzt zur letzten Sendung, weil ich ein bisschen gespannt bin wie so eine Flix-People auf dieses Thema. Und wir schauen mal, dass wir das hinkriegen noch vor der Sommerpause.
[1:01:47]Sehr gerne, freue ich mich drauf. Und danke fürs Zuhören an diejenigen, die hier jetzt die ganze Stunde uns gefolgt sind. Ja, genau.
[1:01:57]Vielen Dank. Ich verabschiede mich. Jörg, wir verabschieden uns. Kommt gut durch die Zeit. Bis zum nächsten Mal. Jörg und Sascha. Ciao.
[1:02:07]Tschüss.
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