INKOVEMA-Podcast „Gut durch die Zeit“

#268 GddZ

Purpose in Organisationen

Welche Auswirkungen hat die Purpose-Debatte auf den Umgang mit Konflikten?

Im Gespräch mit Prof. Nicole Steller

Wirtschaftswissenschaftlerin, seit 2025 ist sie als Assistant Professor am Department of Management der ESCP Business School an den Standorten Madrid und Berlin; Ihre Dissertation mit dem Titel „Corporate Purpose – Concept, Complications and Consequences“ reichte sie an der Universität Witten/Herdecke ein und untersuchte, wie Unternehmen Purpose strategisch implementieren und welche Managementherausforderungen dabei entstehen. Während dieser Zeit war sie auch als Visiting Fellow an der University of Queensland tätig.

Inhalt

Kapitel:

  • 0:23 Einführung in den Purpose
  • 1:01 Der Trend des Purpose
  • 4:50 Purpose als Fundament
  • 8:17 Transformation durch Purpose
  • 13:29 Strategische Nutzen von Purpose
  • 17:17 Interne und externe Perspektiven
  • 21:53 Konflikte im Kontext von Purpose
  • 27:44 Die Rolle der Chief Purpose Officers
  • 33:48 Kritische Reflexion des Purpose
  • 42:09 Die Zukunft des Purpose in Organisationen
  • 46:41 Abschluss und Ausblick

Zusammenfassung

In dieser Episode des Podcasts „Gut durch die Zeit“ steht das Thema Organisationen im Fokus, insbesondere die zunehmende Bedeutung von Purpose in der modernen Arbeitswelt. Ich spreche mit Nicole Steller, Assistant Professor an der ESCP Business School, die sich intensiv mit Corporate Purpose beschäftigt. Wir diskutieren, warum Purpose für Unternehmen immer relevanter wurde und welche Herausforderungen und Chancen sich daraus ergeben.

Nicole gibt uns zunächst einen Einblick in ihre berufliche Reise und ihr Engagement für das Thema Purpose. Sie erläutert, dass Purpose nicht einfach ein neuer Modebegriff ist, sondern vielmehr tiefgreifende Fragen nach dem Warum einer Organisation aufwirft. Während viele Unternehmen sich zunächst auf ihre Produkte und Dienstleistungen konzentrieren, hilft der Purpose, den zentralen Sinn hinter ihrer Existenz zu erkennen und auszudrücken.

Die Diskussion geht weiter zur historischen Entwicklung des Konzeptes: Ursprünglich begannen Organisationen, ihren Purpose vor allem zur Mitarbeitergewinnung und zur Verbesserung der externen Kommunikation zu definieren. Doch wir fragen uns auch, ob dies nur eine oberflächliche Maßnahme ist oder ob wirklich greifende Veränderungen im Denken der Organisationen stattfinden. Nicole gibt an, dass zunehmend ein Umdenken in großen Firmen stattfindet, hin zu einem integrierten Ansatz, in dem die Werte des Unternehmens direkt in die operativen Entscheidungen einfließen sollen.

Daraus ergeben sich oftmals hitzige Debatten und handfeste Konflikte, die nun anhand eines neuen normativen Konzepts ausgetragen werden. Das bringt erhebliche Spannungen mit sich.

Ein weiterer zentraler Punkt unserer Unterhaltung ist die Differenzierung zwischen Vision, Leitbild und Purpose. Während Visionen oft abstrakt und unverbindlich wirken, stellt der Purpose eine fundamentale Frage nach der Identität der Organisation und ihren Bedürfnissen. Wir beleuchten, wie verschiedene Unternehmen mit dieser Thematik umgehen und welche Strategien sie entwickeln, um ihren Purpose nicht nur zu formulieren, sondern auch zu leben.

Darüber hinaus diskutieren wir die Rolle von Chief Purpose Officers und wie diese in der Organisation verankert sind. Ihre Aufgabe besteht oft darin, den Purpose operational greifbar zu machen und ihn in Entscheidungen einzubeziehen, was zu Herausforderungen und Konflikten innerhalb der Organisationsstrukturen führen kann. Nicole bringt es auf den Punkt: Wo es viele Interessen gibt, können verschiedene Wahrnehmungen über den Purpose zu Spannungen führen, die in der Konfliktbearbeitung relevant werden.

Im Verlauf unserer Gespräche wird klar, dass die Implementierung eines Purpose nicht nur eine Frage der Kommunikation ist, sondern ein tiefgreifender Transformationsprozess, der weitreichende Konsequenzen für die Kultur und das Verhalten in Organisationen hat. Wir diskutieren, wie Unternehmen mit diesen Veränderungen umgehen können und welche langfristigen Kosten und Nutzen damit verbunden sind.

Am Ende der Episode reflektieren wir gemeinsam, wie sich die Praxis entwickelt hat und welche Zukunftsperspektiven sich für Unternehmen ergeben, die sich ernsthaft mit ihrem Purpose auseinandersetzen.

01 Breit scannen
Alle potenziellen Parteien identifizieren: Wer könnte Wert hinzufügen? Wer fehlt? Welche Beziehungen und Einflusswege existieren?
02 Rückwärts kartieren
Vom Ziel zurück zur Gegenwart denken. Welche Vereinbarungen müssen vorher stehen? Wer muss an Bord sein, damit die entscheidende Partei Ja sagt?
03 Informationsfluss steuern
Was wird wann öffentlich? Welche Botschaft bekommt welche Partei? Welche Ergebnisse früher Gespräche fließen wie in spätere ein?

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Transkript

[0:16]Das Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und
[0:23]
Einführung in den Purpose
[0:21]Organisationsberatung, ein Podcast von INKOVEMA. Ich bin Professor Weigel und begrüße dich zu einer neuen Folge. Und die heutige Folge dreht sich um Organisationen. Und wenn wir heute über Organisationen nachdenken, kommen wir an einem Thema nur ganz schwer vorbei. Und ob das von Vorteil ist, das werde ich mit meiner heutigen Gästin besprechen. Es geht um das Thema Purpose und meine Gästin ist Frau Nicole Steller. Hallo Nicole.
[0:51]Hallo Sascha, vielen lieben Dank für die Einladung. Ich freue mich drauf. Du bist mir empfohlen worden, wenn ich so sagen darf, wenn es um das Thema Purpose geht.
[1:01]
Der Trend des Purpose
[1:01]Und das Thema Purpose ist hoch im Kurs und daher wird es Zeit, dass ich das hier im Podcast auch aufgreife. Und dann ist sofort dein Name gefallen. Nicola, kannst du dir vorstellen, wieso? Wer wüssten du mit dem Thema Purpose zu tun? Ja, vielen Dank. Also genau, ich bin seit einem Jahr jetzt in Spanien als Assistant Professor, also quasi Junior-Professorin, berufen worden an der ESCP Business School. Das ist eine europäische Business School. Und davor habe ich an der Universität Wittenherdecke mal einen Doktor zum Thema Organisational Purpose, also Corporate Purpose in Organisation gemacht und erfolgreich verteidigt und beschäftige mich jetzt seit vielen, vielen Jahren eben mit dem Thema aus der Forschungsperspektive.
[1:51]Und das waren die Jahre, wenn ich das, aber ich habe das auch nur so mehr von der Seitenlinie, wenn nicht sogar außerhalb vom Stadion nur so mitbekommen, das waren die Jahre, wo Purpose sozusagen rauf und runter dekliniert wurde und eine richtige Hochzeit erlebt hat. Auf jeden Fall. Also 2019 begann eigentlich dieser neue Trend wieder von For-Profit-Organisationen, also im Vergleich zu zum Beispiel Non-Profits oder Sozialunternehmertum. Das kennen wir daher wahrscheinlich eher. Aber jetzt haben wir auch angefangen, so in den letzten sechs, sieben Jahren besonders die großen Konzerne auch ihren Purpose zu definieren und explizit wirklich als Kommunikationsmechanismus oder Vehikel zu nutzen und auch dadurch zum Beispiel Mitarbeiter zu gewinnen.
[2:40]Und wenn ich das so einordnen dürfte, historisch, dann habe ich so den Eindruck, diese Firmen, die sich da mit ihrem Purpose beschäftigt haben, die müssten zunächst mal ihre Leitbilder und Visionen, die sie an die Wände gezeichnet haben, die Jahrzehnte vorher erstmal abnehmen. Oder konnten Sie da einfach weiterzeichnen? Was ist denn so von Vision und Leitbild übrig geblieben oder ist es einfach nur ein Modebegriff, Purpose ist eigentlich das, was man früher unter diesen Begriffen verstanden hat? Ja, also das ist total schwierig, ihr auseinanderzudröseln, weil eben Werte von Unternehmen, von Organisationen, Visionen, Missionen sich wirklich vermischen. Aber Purpose fragt mal aus meiner Perspektive wirklich eine grundsätzlich andere Frage und das ist die des Warums. Ja, also häufig, wenn ich zum Beispiel auf Startup-Gründerinnen und Gründer treffe, dann frage ich sie, ja, was machst du so? Und was sie erzählen, sind dann meistens, an welchen Produkten sie arbeiten, an welchen Kunden sie arbeiten und so weiter. Aber wenn ich dann fünfmal weiterfrage, kommen wir dann irgendwann zu dem Kern.
[3:49]Warum hast du im ersten Moment überhaupt gestartet mit dem Startup? Was bewegt dich? Wofür machst du das? Das sind ja etwas philosophischere Fragen und das können wir uns vielleicht sozusagen im Gesundheitssektor sehr simpel vorstellen. In Krankenhäusern ist auch so dieser Purpose sehr präsent und explizit. Aber jetzt denken wir mal über ein Chemiekonzern zum Beispiel nach. Da ist es dann doch schon auch ein bisschen schwieriger, wirklich ein klares Leitbild oder Sinnbild sogar, könnte man sagen, vor Augen zu haben und wirklich sich auch daran zu erinnern. Und du fragst hier, nach dem Ablösen von den unterschiedlichen Konzepten, das ist schwierig. Ich glaube, Purpose geht eben noch eine Stufe weiter und ist noch fundamentaler und kann auch dadurch viel, viel mehr Menschen erreichen als das, was vielleicht als Vision für die Strategie eigentlich genutzt wurde. Und ich meine, Werte sind damit sehr, sehr eng verbunden. Die werden nicht abgelöst
[4:50]
Purpose als Fundament
[4:48]durch einen Purpose, sondern man könnte eher sagen, so ergänzt. Also ich glaube, es sind unterschiedliche Bestandteile. Und wenn wir uns das so ein Haus vorstellen, dann ist Purpose wahrscheinlich das Fundament überhaupt. Oder man könnte sagen, wenn man es von einer anderen Perspektive sieht, das Dach, was alles zusammenbringen soll. Und häufig formulieren die Unternehmen deswegen ja auch einen super abstrakten und vage formulierten.
[5:15]Formuliertes Purpose Statement, um eben das alles auch ein bisschen zum Fangen und dann auf den Punkt zu bringen. Und damit hat das schon auch eine andere Funktion als eben Werte oder Wertekodex. Ja, ich kann mir das auch gut vorstellen und kenne das sozusagen aus der Konfliktbearbeitung auch, diese unterschiedliche Ausrichtung. Entweder wenn ich halt frage, wo will ich denn hin? Was ist denn jetzt mein Leitstern, die Vision? Und dann hat man halt auf individueller oder auch auf organisationaler Ebene so eine Visionsarbeit durchgeführt und es sind andere Themen besprochen worden als vielleicht. Und in der Mediation ist die Frage des Warum ja eher ein bisschen zurückhaltender, weil es so eine Rechtfertigungsposition mit sich bringt. Also warum gibt es dich denn eigentlich, fragt man keinen Menschen. Aber bei einer Organisation scheint mir das schon eine berechtigte Frage zu sein, deren Antwort dann irgendwie sinnvoll für das weitere Bestehen der Organisation ist. Ist das etwas, was Törpes sozusagen direkt anpackt, dieses Warum gibt es dich als Organisation?
[6:26]Auf jeden Fall. Also das kommt aus dem französischen raison d’etre. Also ich spreche kein gutes Französisch, deswegen entschuldige dafür. Aber genau das umfasst das eigentlich. Also Purpose aus dem Englischen, übersetzt ins Deutsche, meint halt wirklich Sinn und Zweck und fragt nach dem großen, warum existiert die Organisation einfach. Und ich meine, das ist, wenn ich jetzt nochmal vielleicht den Schlenker auch zu mir und zu meinem Werdegang mache.
[6:56]Dann macht das schon Sinn, denn 2021, 2022 habe ich mich selber gefragt, für welches Unternehmen will ich eigentlich arbeiten? Also so viele Stunden am Tag verbringen wir eben auf der Arbeit und für welche Sache will ich wirklich einstehen und was zeichnet mich aus, um eben quasi auch die Arbeit dort zu verrichten? Und ich habe mich zu der Zeit sehr viel mit Unternehmensskandalen beschäftigt, Unternehmen, die eben quasi einer Shareholder-Value-getriebenen Logik folgen. Das ist nun mal gerade gängig im Kapitalismus. Und wenn wir dann quasi uns fragen, wofür arbeite ich denn da eigentlich oder wofür steht das Unternehmen und warum existiert es eigentlich, dann hat das eben genau diese Frage oder fragt es nach dem Purpose. Und ich war mir nicht sicher, ob ich wirklich in den großen Organisationen arbeiten möchte unter dieser Logik. Und ich habe mich damals selber gefragt, naja, für welches Unternehmen will ich denn dann arbeiten? Und endete dann wirklich in diesem Sozialunternehmertum. Aber ich dachte mir, es ist so klein und das ist eine Nische. Was ist, wenn wir die großen Organisationen eigentlich transformieren, dahin, dass sie sich eben diese Sinnfrage stellen, sich damit konfrontieren und im besten Fall eben die Transformation, wie eben auch Strategie zum Beispiel gedacht wird.
[8:17]
Transformation durch Purpose
[8:18]Hinterfragen und ändern. Und ich glaube, das ist der Anspruch mit dem Purpose-Konzept. Also es fragt einmal, Nach dieser Frage, warum und wofür. Zweitens, es fragt, was ist das, was maximiert wird? Über das profitmaximierende Verhalten hinaus. Und drittens, es versucht, systemische Transformation voranzutreiben. Also ein Purpose-Slogan, der negativ und destruktiv ist, der wird niemanden motivieren. Und das sollte auch nicht der Anspruch einer Organisation sein, sondern es sollte nach vorne schauen.
[9:02]Wie kommt es, dass Organisationen sich das sozusagen abfordern lassen? Weil das klingt ja sozusagen aus der Sicht der einzelnen Personen. Man sagt, ich will dein Purpose wissen, beschreib mir einen Purpose, sonst mache ich hier nicht mehr mit. Und warum sagen Organisationen nicht einfach, du machst eben nicht mit? Also ich bin leitbild- und profitorientiert. Das haben doch Organisationen über Jahrzehnte, Jahrhunderte gemacht. Sich nicht um das zu scheren, was einzelne Mitarbeiter wichtig war. Ja, da fallen mir viele Punkte ein, aber natürlich erhebe ich keinen Anspruch, dass alle Organisationen, also ich meine, wer arbeitet in den Organisationen? Organisation, das ist ein Zusammenschluss von Menschen und ich glaube, dass wir Menschen schon auch das Bedürfnis nach größerem Sinn und Zusammenschluss, Zusammenhalt haben. Und deswegen, dass wenn wir jetzt zum Beispiel auf das Druckmanagement von großen Konzernen denken, dass das auch Personen sind, die Moral zum Beispiel, ein Moral haben und eben sich auch normative Fragen stellen, aber häufig eben vielleicht dann doch die anderen großen Logiken im Vordergrund stehen. Warum machen Organisationen das?
[10:28]Oder warum empfiehlt man Ihnen das zu tun? Es hat ja auch eine Filter- oder eine Siebefunktion. Man achtet ja dann darauf, letztlich als Organisation auch, oder muss damit rechnen, dass nicht mehr alle guten Leute bei einem arbeiten, sondern nur noch die, die zu einem passen. Wenn man so ein Purpose bestimmt hat. Es hat ja eine Filterfunktion oder Nebeneffekt. Das kann auch sein, dass es der Kollateralschaden ist.
[10:57]Auf jeden Fall. Also aus meiner Forschung zeigt sich, dass es eben natürlich viele Motive gibt und ein Motiv ist definitiv den Anschluss an sozialen Diskurs. Also ich glaube, dass wir als Gesellschaft schon mehr abfordern und das war in dem letzten Jahrhundert viel, viel deutlicher, dass Organisation Unternehmen quasi als der wirtschaftliche Korpus der Gesellschaft uns dienen soll im positiven Sinne. Also eine Organisation sollte eben nicht destruktiv für die Gesellschaft sein, dann ist man erstens nicht profitabel und so weiter und so fort. Also Skandale sind vielleicht kalkulierte Risiken, aber sie sind definitiv nicht produktiv für die Gesellschaft. Ich glaube, da sind wir uns einig. Und weitere Punkte sind natürlich definitiv als Reputationsinstrument. Also wenn die Industrie sich so positioniert, dann muss ich auch mitmachen und immer mehr und mehr Organisationen haben, das angefangen zu tun. Und das ist definitiv auch ein Trend, der aus den USA kommt. Also 2019, habe ich ja schon erzählt, hat ein großer Verein, heißt mehr als 200 hochkarätige Top-Manager, sich dazu verpflichtet, ein Statement zu unterschreiben, dass die Organisation über Profitmaximierung hinausgehen soll und mehr Wert für die Stakeholder kreieren soll. Und ich meine, das hat dann angefangen, wirklich auch sozusagen nach Europa zu shoppen, wenn wir uns jetzt darauf beschränken. Ich erinnere mich, ja.
[12:26]Und dadurch hat man natürlich auch was zu erzählen als Unternehmen und als Mitarbeitende, aber vor allem auch die CEOs und die weiteren Top-Manager, die haben plötzlich ein Narrativ, was sie nutzen können und in ganz unterschiedlicher Art und Weise auslegen können. Und das hat natürlich für Extern einen großen Signaling-Effekt, aber auch intern bringt es auch sowas wie Mitarbeiteridentifikation mit der Organisation, dass sozusagen dieser Stolz, warum arbeite ich hier eigentlich, dass das wieder stärker im Vordergrund steht, das dann auch direkt einen Effekt auf die Motivation und das Engagement hat. Und am Ende, es gab 2019 auch eine große Studie, die veröffentlicht hat, mehr als 5000 US-amerikanische Unternehmen, die da quantitativ analysiert wurden in Hinsicht auf Purpose, Purpose-Klarheit und die Performance am Ende. Das heißt, es hat auch sowas wie einen strategischen Nutzen an der Stelle.
[13:29]
Strategische Nutzen von Purpose
[13:27]Okay, ja, das kann ich nachvollziehen. Also einmal nach außen hin, sozusagen in die Schauseite hinausgestellt, das macht uns aus, deshalb sind wir da, dafür agieren wir.
[13:39]Und damit auch sozusagen für Mitarbeitergewinnung, was tatsächlich ja wirklich immer ein Problem auch wurde in den letzten Jahren für Unternehmen, gute Leute zu gewinnen. dort eine Ausrichtung. Und nach innen aber auch eine Ausrichtung der beteiligten Personen. Das, was dann übernimmt es sozusagen der Purpose- Gedanke oder Effekt übernimmt dann Funktionen, die früher andere Sachen übernommen haben. Sei es zum Beispiel das Leitbild oder die Guidelines des Benehmens. Das bringt oder brachte zumindest bei den anderen Aspekten nicht nur Frieden, Einigkeit, Kooperation und Gemeinsamkeit, sondern auch Konflikte.
[14:26]Auslesefunktionen, Ausleseprozesse und harte Auseinandersetzungen. Dann jetzt aber nicht mehr nur zwischen Management und Mitarbeiter, wo die Trennlinie irgendwie klar war, sondern also profitorientiert oder mitarbeiterorientiert, sondern jetzt, wer sich hinter dem Purpose stellt und wer sich mit dem Purpose nicht so viel identifizieren kann. Hat sich, wenn du deine Forschung und deine Erfahrungen mit Purpose-getriebenen oder Purpose-aktiven Organisationen, hat sich was im Konfliktbearbeiten, im Konfliktaufkommen verändert in solchen Unternehmen, die jetzt Purpose-fokussiert waren?
[15:12]Ja, das ist eine sehr wichtige Frage. Also ich glaube, ich kann da, ich denke gerade an viele Anekdoten aus meiner Forschung mit Chief Purpose Officers, also quasi, wenn wir jetzt die Personen fragen würden, die in den Organisationen eben verantwortlich sind, eben für den Purpose einzustehen und den Purpose auch. Also die führen den Purpose aus oder die bestimmen, was der Purpose ist? Wer bestimmt eigentlich den Purpose? Muss ich nochmal kurz fragen. Ja, also meistens wird eben auch da an der Stelle quasi vom Top-Management festgestellt, ach shit, das können wir ja hier gar nicht machen, weil damit würden wir uns ja auch das Potenzial, was das Konzept an sich auch ermöglicht, direkt mitnehmen. Ja, total. Also was halt klassischerweise passiert ist, das Management stellt fest, ach Mist, wir reproduzieren ja die Strategiefolien der letzten 15, 15 Jahre. Lass uns doch mal hier über den Purpose nachdenken. Dann kommt die nächste Erkenntnis, warum könnten wir das jetzt hier bestimmen? Müssen wir da nicht eigentlich die zukünftigen Mitarbeitenden zum Beispiel fragen? Also the potentials, wie man so im Englischen sagt, the talents, die Talente hier. Dann öffnen sie den Prozess, in dem sie zum Beispiel Workshops durchführen und eben sich wirklich diese Frage der Unternehmensidentität dann mal stellen.
[16:35]Heute wird das dann eben zu einem einfachen Slogan zusammengefasst. Also ich habe ein Beispiel.
[16:43]Das heißt also nicht nur die Chefs und Chefinnen, auch nicht nur die erfahrenen Mitarbeiter, sondern auch die jüngeren oder die potenziellen, also auch nicht Mitarbeiter, aber möglicherweise Mitarbeiter. Interessante Leute, also meinetwegen Studierende, werden gefragt dann für den Purpose. Genau, die werden eingeladen, so wie zum Beispiel Lieferanten oder weitere Stakeholder, also eng vertraute.
[17:17]
Interne und externe Perspektiven
[17:12]Das ist schon weitergehend als Visionsarbeit. Da wird mir ein deutlicher Unterschied im Verfahren. Weil wir wollen ja, dass, also ein Purpose ist ja intern, aber auch extern quasi relevant und es verbindet ja eben quasi die Gesellschaft und das Unternehmen miteinander. Also ein Purpose, der nur auf die Organisation ausgerichtet ist, der verliert eben diese Macht des Ermöglichen. Und ich glaube, was ich vielleicht auch noch hier ergänzen sollte, der Purpose bringt eben zwei Logiken zusammen und bestimmt eigentlich, dass durch das Operative des Unternehmens eigentlich per se dieser Sinn und Zweck erfüllt werden sollte. Also wir reden hier nicht davon, dass ein Unternehmen, sag ich mal, Muddel tut und dann auf der Seite haben die eine Stiftung und die Stiftung tut jetzt hier was Gutes für die Gesellschaft, sondern es geht wirklich darum, dass eigentlich durch die Operation selbst sich das ergibt und das so sinnvoll ist. Das heißt, da gibt es keinen Konflikt. Es soll eben zusammenbringen, die unterschiedlichen Interessen zusammenbringen und erleinen. Da würde ich jetzt fast schon die nächste Klammer aufmachen wollen. Ich will aber eigentlich wieder zurück zu dem Thema Konflikte, aber ich will zumindest die Klammer kurz benennen oder die Abzweigung. Dann ändert sich auch das, was Erfolg ist für eine Organisation.
[18:38]Das kann ich mir ja schwer vorstellen in einer kapitalistisch organisierten Gesellschaft, dass man dann sagt, naja gut, wir sind halt jetzt nicht mehr ganz so wirtschaftlich erfolgreich, aber dafür haben wir den Purpose erreicht. Total. Also es ist, du hast es erfasst. Also am Ende müssen wir das zu Ende denken. Das ist schön zu hören.
[19:01]Und die Frage, wie messen wir hier eigentlich Leistung und was macht uns hier erfolgreich, die ist sehr, sehr eng damit verwandt. Das muss man sich aber leisten können. Also das muss man sich leisten können. Und das wird in den wenigsten Fällen tatsächlich auch bis zum Ende durchgedacht. Und wir reden hier nicht davon, dass man einmal ein Purpose definiert, ein bisschen demokratisierende Prozesse einstellt und dann verändert sich alles, sondern das ist ein langfristiger Prozess. Und wir starten mit einem Commitment, was am Anfang gesetzt wird. Und dadurch kommen wir auch zu der größten Herausforderung. Der Weg dahin, der hat auch damit zu tun, dass wir auch sowas wie Trade-Offs haben und wir können nicht immer so entscheiden oder wir können nicht immer im Sinne des Purpose entscheiden, sondern es gibt auch Situationen, da muss unter anderen Logiken entschieden werden. Aber da öffnet sich aber der Diskussionsraum. Denn wir haben eine moralische Ambition formuliert mit dem Purpose und alle sagen, nehmen wir jetzt mal an. Das ist es also aber schon. Es ist eine moralische Ambition. Also es ist ja eine Begrenzung, die man sich setzt, jenseits der, sage ich mal, gesetzlichen Auflagen und Rahmenbedingungen, sondern man holt sich eine moralische.
[20:22]Ausformulierte Instanz ins Haus und dann, jetzt komme ich doch zum Thema Konfliktbearbeitung, ist das doch die Folie, auf der Konflikte bearbeitet werden. Du bist doch nicht richtig Purpose-orientiert. Das muss Konsequenzen haben.
[20:39]Ja, und das wird sichtbar zum Beispiel durch die Investition in eine zusätzliche Rolle, die nennen wir Chief Purpose Officer und die laden wir an den Tisch. Und da bei den wichtigsten Entscheidungen ist eben diese Person auch anwesend, vertritt quasi symbolisch durch das Sein den Purpose im Raum. Und eine Situation, die mir eine Chief Purpose Officer geschildert hat, ist, dass sie jedes Mal die Hand heben muss und sagen, hier ein Spruch, aber im Sinne von Purpose ist das hier nicht. Und das bringt extrem viel Reibung. Was war die Reaktion? Natürlich Aufruhr, ja, also totale, ich kann sagen, also… Wie Aufruhr? Flitfänger, ja, also im Endeffekt… Entsetzen, dass die Purpose… Nochmal?
[21:28]Streit, also gut, weil ja auch einfach eben die Purpose-Arbeit und das Operationalisieren von Purpose dann in der Praxis total schwierig ist und das eben unterschiedliche Interessen ans Licht bringt, unterschiedlich ist auch Auslegung, Interpretation dessen.
[21:53]
Konflikte im Kontext von Purpose
[21:49]Also am Ende ist ein Purpose ein leerer Slogan, den müssen wir mit Inhalten füllen. Und zum Beispiel durch Praktiken, durch entsprechende Beispiele.
[21:58]Wie entschieden wird, kann eben der Purpose aufgeladen werden und dadurch bekommt er eben diese Kraft oder er wird halt quasi einmal in die Wand gepappt und dann passiert damit nichts. Aber in dem Moment, wenn eben zum Beispiel jemand und institutionalisiert wird mit dem Purpose oder mit dem Auftrag. Hier sorge dafür, dass jede Person Purpose versteht und auch als Teil oder als Entscheidungskriterium nutzt. Dann geht es nämlich darum, wie versteht man denn dann den Purpose. Nehmen wir uns jetzt mal eine Entscheidung, keine Ahnung, durch die.
[22:33]Durch Konflikte im Externen, oder wir müssen uns entscheiden zwischen zwei Lieferanten, wen nehmen wir? Und dann ist die Frage, was heißt das denn jetzt? Was ist denn jetzt mehr Purpose-aligned und was weniger? Und da kommt dann natürlich auch hoffentlich durch Purpose und Diskurs zustande. Also ich habe ein Beispiel, weil ich höre das schon tatsächlich häufig auf der Frage, wie kommen wir an die Talente der Zukunft? Diese War of Talents oder War for Talents. Und dass es ein großes Thema ist. Und wenn jetzt eine Organisation ganz aktuell entschließt, sich auf KI zu setzen und wir machen jetzt hier diese ganze Arbeit, mit der wir früher unsere Talente eingearbeitet haben und die sozusagen hier angefangen haben als Fußvolk und dann sich hocharbeiten konnten, das macht jetzt alles KI. Dass jetzt so ein Chief Purpose Officer sagt, ja, das ist vielleicht eine gute Idee, profitabel zu sein, weil die Talente halt teuer sind im Anlernen, aber wir werden dann eben keine, sage ich mal, Hausgewächse mehr haben, die hier von frühester im Arbeitsleben begonnen haben und hier die Kultur prägen werden. Ist das so ein Beispiel, wo jetzt Purpose-Officer reinkommen und sagen oder geht es dort mehr um moralische Werte?
[23:57]Doch, auf jeden Fall auch bei der Frage, welche strategischen Konsequenzen würden dann auftreten. Also viel, viel mehr Purpose Officer vertreten viel, viel mehr die unterschiedlichen Interessen der unterschiedlichen Stakeholder. Also sie sind ja nicht wirklich an einer Funktion im Sinne von, oh, ich muss mich jetzt hier besonders um die Talente der Zukunft kümmern, darauf fokussiert, sondern sie würden eher so wirklich hinterfragen, was bringt uns das hier? Also wenn wir uns die Organisation vorstellen, in ein paar Jahren eben besonders durch KI operationalisiert, was würde das dann heißen? Was macht es mit dem Value, mit dem Wert, den wir am Ende schöpften als Organisation? Entspricht es noch unserer Identität? Verändert sich unsere Identität? Und so weiter und so fort. Also quasi in Zusammenarbeit mit den unterschiedlichen Funktionen, HR gehört auf jeden Fall dazu, würden diese Fragen erstmal überhaupt an den Tisch gebracht werden durch zum Beispiel so eine Person.
[24:59]Also bei den Fragen, so wie du das jetzt genannt hast, habe ich gedacht, das ist doch eigentlich Aufgabe der verantwortlichen Vorgesetzten. Also das ist doch Chef- und Chefinnen-Sache, die strategischen Weitsicht zu haben und zu sagen, hey, passt das zu uns? Ist diese Richtung für uns maßgebend? Heißt das, dass so Chief Purpose einfach eine weitere Ausdifferenzierung im Management-Bereich ist, wo man, Werte, die sonst im Alltag vielleicht nicht auf dieser Ebene verhandelt werden, in der Management-Diskussion, in der Entscheidungsfindung mit beachtet werden? Das spricht so eine große Diskussion an, die ich auch quasi mit meinen Kolleginnen und Kollegen führe. Braucht es einen Chief Purpose Officer oder Officerin, ja oder nein? Und ich würde wahrscheinlich sagen, nicht unbedingt. Also wir können auch uns vorstellen, dass alle Abteilungsleiter quasi Vertreterinnen und Vertreter des Purpose werden oder im Sinne des Purpose handeln. Aber ich glaube, da überfordern wir an der Stelle auch einfach eine Person, die das Operative meistern muss und gleichzeitig aber auch immer wieder so diese großen Fragen des Warum, sage ich mal, oder des Werte und der unterschiedlichen Entscheidungslogiken hier aufbringt.
[26:21]Deswegen kann so eine Person wie Chief Purpose Officer eine gute Ergänzung sein. Aber ich habe auch Beispiele von CEOs, die sich umbenannt haben, die gesagt haben, ich bin hier kein Officer für das Exekutive, sondern ich bin hier, um dich zu erinnern, die Beführungskraft, warum du eigentlich hier arbeitest. Was ist dein größerer Sinn und Zweck über diese eine Aufgabe hinaus? Und dann kamen auch solche Praktiken zum Vorschein, wie, dass sie gesagt hat, du bist keine Verkaufsperson, kein Salesman, du bist Value Creator. Das ist zum Beispiel ein Beispiel oder eine alternative Praktik ist, dass sie anfangen, Workshops mit Teams zu führen. Es ist übrigens auch von der Forschungsseite nachgewiesen, dass wenn wir Teams erlauben, über den Purpose Dialoge zu führen, dann erhöht das die Innovationskraft am Ende. Und.
[27:18]Das ist ein Beispiel, was zum Beispiel die Purpose Officer auch wirklich versuchen zu institutionalisieren. Bestimmte Räume zu schaffen, wo Personen eingeladen werden, zu überlegen, was ist eigentlich mein persönlicher Purpose, warum ausgerechnet diese Organisation. Und jetzt kommen wir auch zu dem Punkt, was du gesagt hast mit dem, naja, vielleicht möchte auch dann jemand gehen und nicht mehr quasi für die
[27:44]
Die Rolle der Chief Purpose Officers
[27:42]Organisation arbeiten. Das passiert auch. Und das ist sogar, manche sagen, es ist lieber besser, früher diese Erkenntnis zu haben, als wirklich zu setzen und jedes Mal mit sich zu ringen.
[27:53]Und gleichzeitig, vielleicht letzter Kommentar, gleichzeitig gibt es sicherlich auch die Personen, die wir tolerieren müssen, Organisationen, die sich damit nicht wirklich identifizieren können. Ja, das wäre sozusagen die Stoßrichtung meiner nächsten Frage. Aber ich beginne einige Konflikte, die ich sozusagen in Mediationen erlebe, in einem sehr operationalen, sehr individuellen Bereich, einzuordnen aus der Perspektive von Purpose, wie das dann verhandelt wird. Und da kann ich mir vorstellen, es ist einfach eine Schwierigkeit, Purpose nicht als Gesetz zu sehen, mit dem man jetzt andere Meinungen in die Schranken weisen kann, was einfach eine Verführungssituation ist, wie jede Ethik und jede Moral, sondern dass man das als Reflexionsfläche hält, indem die Dialoge eröffnet. Aber ich würde sagen, das ist eine Konsequenz, die haben auch andere solche Leitlinien wie Ethiklinien und dergleichen schon mit sich gebracht, die eben Dialoge abgewirkt haben, obwohl sie sie eröffnen wollten. Das kann ich mir gut vorstellen.
[29:10]Es sortiert nochmal Entscheidungen neu. Und die Frage, wofür bin ich, wofür bin ich nicht, was kann ich mittragen, was kann ich nicht mittragen, es ist eben nicht mehr, ich sage jetzt mal so ganz simpel, macht es Profit oder nicht, sondern ich habe noch andere Entscheidungslinien mit zu beachten. Richtig, genau. Und das ist, also ich habe ein Beispiel von einem Unternehmen, was ich seit mehreren Jahren begleite. Das ist ein Chemiekonzern aus der Schweiz, multinational. Und die haben den Purpose-Slogan Greater Chemistry Between People and Planet. Kann jeder googeln.
[29:48]Auf jeden Fall. Ist auch kein Problem. Die sind doch öffentlich bekannt. Und im Endeffekt ist das, das kann heißen, alles oder nichts. Und jetzt ist… Es ist sozusagen abhängig von der Führungskraft, nutze ich diesen Purpose in meiner eigenen Arbeit, in der Führung von Teams oder nicht. So, erste Sache. Zweitens, das können wir nutzen bei Situationen explizit und wir können dann sozusagen den, wie ich da vorhin gesagt habe, aufladen, positiv aufladen. Aber was ist, wenn es eine Situation gibt, die negativ ist? Ja, zum Beispiel mussten sehr, sehr viele Mitarbeiter gehen in diese Organisation. Es gab riesen Aufruhr. Wie können wir denn diesen Purpose haben für die Menschen und gleichzeitig Fabriken schließen? Und das muss aber auch ausgehalten werden. Und da kam es, da wurde extra eingeladen zu Town Halls, wo eben diese Diskrepanzen Raum gefunden haben. Und das wird dann vielleicht durch so einen Purpose-Dialog eben zur Sprache gebracht.
[30:55]Es ist von der Worte her auch diese Eröffnung, Widersprüche, Ambivalenzen, Ambiguitäten in der Waage zu halten und gleichzeitig in der Außendarstellung, in der Schaufensterseite für Nicht-Involvierte klare Botschaft zu behalten und damit die Dinge überzuvereinfachen. Also dieses Spannungsfeld wird mir da auf jeden Fall deutlich. Und damit würde ich auch nochmal sozusagen… Deine Erfahrungen ansprechen. Du hast ja geschildert, wie du so 2019 in das Thema, zu dem Thema gekommen bist. Das Thema war aufgekommen. Du hast als junge Absolventin sozusagen dich dem Thema gewidmet, als Wissenschaftlerin auch noch, mit einer Distanz und Faszination wahrscheinlich zugleich. Wie hat sich das entwickelt? Solche Themen werden ja doch auch in Phasen erlebt. Wo stehst du heute mit dem Purpose? Und welche Reise hast du damit? Welche Erfahrungen jetzt, wo du nicht nur sozusagen in der Beobachterposition bist, sondern auch Netzwerk organisierst, Firmen berätst? Was erlebst du, kann man so sagen, in der Praxis?
[32:20]Also ich habe auf jeden Fall eine Reise durchlebt. Ich glaube, am Anfang war ich sehr normativ in der Hinsicht und hatte eigentlich die felsenfeste Überzeugung, alle Unternehmen sollten jetzt Purpose-Driven werden und es gibt keinen Weg drumherum und eigentlich hat ja auch jede Organisation per se schon oder implizit schon ein Purpose. So, jetzt machen wir den halt explizit und dann haben wir quasi den Schlüssel gefunden für mehr nachhaltiges Verhalten in Organisation, Motivation, Engagement und so weiter und so fort. Das ist doch quasi das Allheilmittel. Und ich habe dann in meiner ersten Studie eigentlich mal wirklich die Forschung analysiert und mehr als 160 Artikel, die zu dem Thema in den letzten 20 Jahren veröffentlicht wurden, durchforstet und mal geschaut, welche positiven Implikationen werden denn damit eigentlich hervorgehoben. Und mehr als 64 Prozent aller Artikel sind ausschließlich positiv. Das heißt, kein Wunder ist, dass ich so überzeugt davon war. Und gleichzeitig gibt es immer wieder natürlich diese Kritik von Purpose Washing. Das ist am Ende ja doch wirklich eigentlich nur ein Statement. Und es kann auch sehr viele negative Komplikationen mit sich bringen. Wir hatten Konflikte angesprochen, die sind nicht immer produktiv. Die können auch destruktiv sein für die Profitabilität beispielsweise. Etwas Ideologisches auch. Die Idee kriegt etwas Ideologisches.
[33:48]
Kritische Reflexion des Purpose
[33:49]Ja, und ich war eben sehr idealistisch am Anfang und ich glaube, dieser Blick auf die negativen Seiten, die damit einhergehen können und ein weiteres Beispiel neben Purpose Washing, was ja vielleicht sehr von diesem Greenwashing her bekannt ist, könnte aber auch sowas sein wie die Ausbeutung von Mitarbeitern oder Manipulation durch Rhetorik.
[34:12]Und das hat mir eine Führungskraft auch gesagt die hat gesagt, naja, wenn ich die Person in den Keller einsperre und denen ganz deutlich mache, warum sie hier eigentlich arbeiten dann werden die die ganze Nacht durcharbeiten, kein Problem, und solche Aussagen, die haben mich wirklich zum Nachdenken gebracht und ich glaube auch dieser Vergleich und auch dieser Diskurs unter den forschenden WissenschaftlerInnen wurde dann eigentlich auch zur Einladung, wirklich auch mal einen anderen Stand einzunehmen und das mal kritisch zu reflektieren. Und deswegen würde ich sagen, ich unterscheide mittlerweile in drei unterschiedliche Strömungen. Es gibt die, die einfach über den Purpose Statement reden.
[34:54]Dann würden wir googeln, Purpose, Siemens, Purpose, BMW. Wir würden immer was finden. Ach so, klar, Check. Checkbox ist quasi entledigt. Dann gibt es die, die wirklich sagen, Purpose, bevor wir jetzt nach außen kommunizieren, achten wir erstmal wirklich darin, Purpose intern eigentlich zu nutzen und die Funktion, das Potenzial da auszutöpfen. Und dann gibt es noch die dritte Perspektive und das ist wahrscheinlich ein Mix von beiden Ersten. Das ist wirklich zu sagen, naja, wir wollen unsere Entscheidungslogiken hinterfragen und nutzen Purpose als quasi Filter. Das heißt, wir fangen ganz oben beim Top-Management, bei der Strategie an und hinterfragen große strategische Entscheidungen mit dieser Brille. Und ich glaube, das eine geht nicht mit den anderen, aber wenn wir das ein bisschen in diese drei unterschiedlichen Boxen unterteilen, hilft es uns auch mal zu klären, worüber wir reden. Denn häufig, ich bin bei sehr vielen Konferenzen zum Thema Purpose und ja, es ist einfach ein Romantisieren von einem Konzept, was am Ende erstmal nur rhetorisch ist. Wir müssen über die Managementmodule hinausdenken. Ja, aber ich finde Romantik da den passenden.
[36:06]Passenden Denkrahmen. Das ist auch ein Versuch, wie schon viele andere auch vorher, und da gibt es einfach eine Sehnsucht danach, es auf eine Einheitlichkeit zu bringen. Ein Dach oder ein Fundament, auf das sich alle stellen können und mit dem alle einverstanden sind und man so eine gewisse Konfliktfreiheit hat. Und das hat eben eine Sortierfunktion. Wer passt noch auf das Fundament und wer passt jetzt nicht mehr drauf?
[36:34]Das, Ja, genau. Also Purpose Washing und so, das sind alles so, sage ich mal, ganz billige Missbrauchsdinge, wo ich mehr hinschaue oder hinschauen oder hinfragen möchte. Was sind die blinden Flecke, wenn man so den Spot anmacht auf Purpose und die Organisation Purpose fokussiert betrachtet? Wo entstehen die Schattenseiten oder der blinde Fleck, den man dann nicht mehr sieht? Ich nehme an, Mitarbeiter und Organisation sind eben auch einfach zwei unterschiedliche Einheiten, zwei Wesenseinheiten, die haben unterschiedliche Interessen und Ideen. Und der eine sagt, ich will halt Geld verdienen, Punkt. Und mehr Interesse habe ich nicht. Ob die Firma morgen noch besteht, interessiert mich nicht. Also ich kenne das auch selbst, dass Mitarbeiter sagen, also ich mache mir keine Gedanken um die Firma. Ich gehe jetzt nach Hause, ich habe Feierabend.
[37:32]Da würde ich jetzt so als Purpose treffen, würde ich jetzt sofort Krämpfe kriegen und denken, also stimmt was hier nicht. Auf jeden Fall. Also ich arbeite gerade auch mit vielen Entrepreneurs zusammen und versuche gerade so ein bisschen Purpose und Entrepreneursche besser zu verstehen, ob überhaupt quasi auch in der Anfangszeit, wo man quasi ein Unternehmen gründet, da der Purpose eine Rolle spielt und wie sich das auch verändert durch zum Beispiel Investoreninteressen und so. Und es gibt ganz viele Fälle, da geht es wirklich darum, dass ein Entrepreneur wirklich einfach nur profitabel sein möchte, die Organisation aufstellen möchte und erfolgreich sein möchte. Und das ist quasi erstmal per se doch legitim. Also wer sagt denn, dass dieser Purpose okay ist und der nicht? Genauso legitim, wie ein Mitarbeiter sagen kann, ich arbeite hier acht Stunden, mehr Zeit kriegst du von mir nicht und der Rest geht mir wirklich am allerwertesten vorbei.
[38:30]Wo wir ja dann schon, wo einige schon anfangen zu pathologisieren, ob mit dem Mitarbeiter alles okay ist, wenn er nicht voll Feuer und Flamme für die Organisation arbeitet. Aber das ist der Luxus von Arbeitnehmern. Ja, und deswegen setzen Sie zum Beispiel einen CEPO, den ich gerade im Kopf habe, von KPMG in Australien, wirklich darauf, nicht zu sagen, okay, was ist hier der organisationelle Purpose und was heißt es jetzt für dich, zum Beispiel so einen super abstrakten Purpose darunter zu kaskadieren, sondern wirklich zu fragen, was bedeutet das eigentlich für dich erstmal? Und dann aber auch die Öffentlichkeit zu haben, zehn unterschiedliche Purpose Statements bei Individuen als okay anzufinden und das auszuhalten, dass wir hier unterschiedliche Grundmotive haben, aber trotzdem müssen wir dieses Projekt stellen. Und das ist per se okay, aber es lädt ein und ich glaube, es bringt auch trotzdem dann eine oder hat eine Funktion, in dem es eben das explizit macht. Und ich meine, in welchen Unternehmen hat man dann einen Nachmittag frei, um sich mit seinem eigenen Purpose auseinanderzusetzen? Aber es hat einen Preis.
[39:47]Was mir deutlich wird, ist, dass die Praxis und auch die Theorie, was ich von dir jetzt verstanden habe, vielschichtig ist von Purpose. Also das ist ein buntes Bild und sehr ausdifferenziert und überhaupt nicht mehr einheitlich. Und das ermöglicht wieder Diskussionen. Das finde ich hilfreich. Dass diese Idee und auch dieser Hype in eine Differenzierungsphase gekommen ist und auch eine gewisse Ernüchterungsphase. Ist die schon da?
[40:28]Ich glaube, es ist eher so eine kritische Auseinandersetzung gerade damit, also zumindest gerade im Diskurs, also in der Wissenschaft und zu sagen, naja, wir wissen, okay, gut, ist diese.
[40:41]Phase zwischen Purpose Statement Formulierung und ich habe dann einen positiven Wert, den wir uns alle erhoffen, da ist eine große Blackbox, die Purpose Implementierung oder Operationalisierung und die bedarf, sehr einschneidende Entscheidung. Und diese einschneidenden Entscheidungen, das geht über ich habe einen Purpose und eine Strategie hinaus, sondern die Strategie muss sich rückwirkend anpassen. Wir können nicht mehr unter denselben Prämissen entscheiden. Und ich sage mal so, in dem schweizerischen Chemiekonzern Beispiel war das der Fall, dass es eine Situation gab, die dann wirklich auch zum Diskurs eingelegt hat und gesagt hat, nein, wir nutzen das jetzt hier als quasi Grund. Wir haben Wir haben das hier beschlossen als Organisation und wir können nicht anders entscheiden. Und dann ist natürlich da auch wieder, also es hat auch wie so eine Art Legitimationsfunktion, würde ich sagen. Und ja, und da sind wir jetzt gerade angekommen, aber wir wollen besser verstehen, was macht eigentlich ein Purpose intern legitim? Ja, da sind wir noch in den Kinderschuhen quasi. Was wir wissen, ist, dass besonders intern in der Organisation die Personen, also Mitarbeitende eigentlich diejenigen sind, die am besten bewerten können, ob ein Purpose gelebt wird in der Organisation, sowie auch Werte, ob Werte gelebt werden. Das Leitbild im Schubfach, das Bekannte. Genau.
[42:09]
Die Zukunft des Purpose in Organisationen
[42:10]Und daher sind das die kritischsten Personen. Ich glaube, wenn man da mal nachfragt und zum Beispiel finden jetzt Purpose-Fragen auch in solchen Mitarbeiterumfragen jetzt auch Raum, inwiefern entscheidet meine Führungskraft nach dem Purpose? Das ist zum Beispiel eine Frage oder wie fern bin ich motiviert oder haben wir hier ein einheitliches Purpose-Verständnis? Solche Fragen werden eben abgefragt und damit haben sie auch so einen Platz in dem Kulturbarometer, könnte man sagen. Und ich glaube, vielleicht kommen wir dann auch in den nächsten Jahren durch mehr Forschung da voran. Aber natürlich, also ich bin eine qualitative Forscherin, ich lerne am meisten von Praktikerinnen und wir brauchen die Personen in Organisationen, die experimentieren, die mal eben quasi die unterschiedlichen Interessen zusammenbringen und dann an einen Tisch bringen.
[43:03]Also, ja, Nicole, also erstmal vielen Dank. Das sind für mich ganz farbige Einblicke, die vieles, was ich bisher auch erlebt habe und nicht so ganz einordnen konnte an Argumenten und Gegenargumenten bei Konfliktbearbeitungen, bei Rekurrieren auf Werte, das was sein sollte, auch normativ, dass das eben doch nochmal.
[43:33]Also es hat für mich einen stärkeren Einfluss als Visionen und Leitbilder, die sprichwörtlich sarkastisch auch immer einfach nur in der Schublade Hochglanzformat hatten. Aber der Purpose, und das merke ich in den Unternehmen, wo sowas verhandelt wird mit Purpose, da hat das stärkeren kommunikativen Einfluss. Also das lässt sich nicht so einfach zur Seite legen. Das heißt aber auch nicht, dass es einfach so belebt wird, sondern es steht so im Streit. Und das finde ich jetzt nochmal interessant und sehr hilfreich von dir eingeordnet zu bekommen. Ja, danke. Und vielleicht als letzten Einschub, also ich meine, wir haben jetzt hier gerade über Strategie geredet, aber das kann man noch weiterdenken. Es gibt ja auch viele Unternehmen wie zum Beispiel Patagonia, ist ein sehr, sehr berühmtes Beispiel.
[44:19]Genau, die sind dann, die gehen dann darüber hinaus und hinterfragen eigentlich auch die Governance, die Strukturen, das Eigentum, wem gehört hier dieses Unternehmen, wofür arbeiten wir und so. Und da gibt es in Berlin eben auch eine große Vereinigung von Personen, die sich der Purpose-Stiftung auch angeschlossen haben und das auch hinterfragen. Und das freut mich am meisten, denn da geht es wirklich ums Eingemachte. Es hat unterschiedliche Stufen quasi im Prozess. Ich glaube, mit der Purpose-Idee kommt es ein bisschen ins Rollen. Das freut mich in der Organisationswelt. Ja, und ich finde da interessant, da komme ich bestimmt nochmal in ein paar Monaten oder Jahren vielleicht auch nochmal drauf zurück zu dir. Sozusagen wenn sich diese Phase dann so ein bisschen aus der Vergangenheit oder ein bisschen in die Vergangenheit schauen betrachtet werden kann, was ist denn da jetzt raus geworden so?
[45:12]Aus diesem Anspruchstellen an Unternehmen, also gerade auch in der Outdoor-Welt Patagonia, wo die Kunden ja sehr anspruchsvolle Kunden sind, was Schutz der Umwelt angeht und der Natur, die ganzen Kunden, die Patagonia auch da besonders angesprochen hat, in einem sehr umkämpften Markt, da hat sich das sozusagen aus eigener Erfahrung stark entwickelt. Und da werden Ansprüche an Unternehmen herangetragen, die früher so an Unternehmen nicht gestellt wurden. Da schließt sich so ein bisschen der Kreis. Nichtkunden, die Gesellschaft, so zivile Stakeholder, die Ansprüche an Unternehmen stellen, wo sich vielleicht die Entscheidungsträger fragen, was soll denn das hier? Also…
[45:57]Das ist doch unsere Sache. Nein, nein, das ist nicht eure Sache, sondern ihr seid Teil der Gesellschaft. Und was wird daraus sozusagen werden? Wie werden Unternehmen dort in einer ernüchterten Phase dieses Thema integrieren, ohne dass es diese, wie es jetzt in der jüngeren Zeit einfach so hat, diesen Hype-Charakter hat? Und da bin ich interessiert dran. Ja, ich freue mich auch auf den weiteren Verlauf und deswegen unterrichte ich das Thema auch sehr gerne in der Business School, an Führungskräfte der Zukunft.
[46:41]
Abschluss und Ausblick
[46:37]Und ich frage mich, wo diese Transformation dann auch hinführt. Und ich hoffe sehr, dass eben Organisationen, gerade wirtschaftliche Akteure, die so viel Macht haben, was die alles bewegen können.
[46:53]In diesem Sinne, Nicole, vielen Dank für den Einblick. Das war hochinteressant. Dankeschön. Ja, hat mich auch sehr gefreut. Bis zum nächsten Mal. Ja, auf jeden Fall. Ich komme gerne nochmal wieder. Sehr schön. Und ja, gute Zeit für dich bis dahin. Dankeschön. Assistant Professor Nicole Steller. Mit ihr konnte ich vertieft und kenntnisreich über Purposed reden. Eine Diskussion, eine Debatte, ein Hype, eine Bewegung im Zuge von New Work entstanden auch. Und deutlich geworden ist mir der nächste Schritt, die Abgrenzung, die Distinktion von dem doch schon fast traditionellen Leitbildarbeiten und Vision entwickeln und Hochglanzbroschüren bauen, die dann in die Schubladen von Organisationsentscheidungsträgern verschwinden. Dass das doch nochmal einen Unterschied macht, aber gleichzeitig natürlich auch all das hat, was solche Schaufensterbewegungen, was Sortier- und Filterfunktionen mit sich bringt und das eben auch auf die Bearbeitung, auf das Aufkommen und auch die Bearbeitung von Konflikten zurückwirkt und einwirkt. Und das war hochinteressant.
Und ich freue mich, dass du hier wieder mit dabei warst bei dieser Episode, die sich dieses Mal doch mit einem Organisationsthema beschäftigt hat, das nicht sofort und auch nicht ganz deutlich in der Konfliktbearbeitung zum Tragen kommt. Aber wenn man dort mit einer Brille, mit einer Purpose-Brille, will ich fast sagen, der Kommunikation folgt, dann wird deutlich, wie dieses Thema Konflikte und Konfliktbearbeitung in Organisationen beeinflusst. Und wenn dir das gefallen hat, dann hinterlasst auch ein Feedback und eine Sternebewertung. Abonnier den Podcast, wenn du das noch nicht getan hast. Und komm gut durch die Zeit. Bis zum nächsten Mal. Ich bin Sascha Weigel, dein Host von INKOVEMA, dem Institut für Konflikt- und Verhandlungsmanagement in Leipzig und Partner für professionelle Mediations- und Coaching-Ausbildungen.