Konfliktkosten und deren Plausibilisierung in unsicheren Entscheidungssituationen

25 Grundlagen von Mediation (16)

In Zusammenarbeit mit Wirtschaftsmediator Dominik Wahlig, Leipzig.

(Dominik und Sascha kannst Du regelmäßig auf Detektor.fm, dem Internet-Radio aus Leipzig hören)

Unternehmen und vor allem Manager haben es heute häufig mit unklaren und stark wechselhaften Entscheidungssituationen zu tun. Sie müssen komplexe Problemlagen definieren und trotz der Erkenntnis, dass sie nicht alles Relevante wissen (können), wegweisende Entscheidungen treffen.

Da sprechen wir noch gar nicht über die Dinge, die unbekannt sind – und nicht einmal davon eine Kenntnis vorliegt („unknown unknowns“).

Umso erstaunlicher ist es, dass selbst Dinge, die aufgeklärt werden könnten, unbekannt bleiben. Die Rede ist von Konfliktkosten, dem Preis, den Konflikte mit sich bringen und der durch ihr Auftreten stets zu entrichten ist.

Die Kosten von Konflikten, die in und für Unternehmen und Organisationen entstehen, sollten dabei nicht unterschätzt werden. Mehrere Studien zu diesem Thema sind in den vergangenen Jahren entstanden und dennoch lässt sich nicht behaupten, dass das Wissen um die Problematik auf gesichertem Fundament beruht.

zum Download folgende Materialien: 

Studie der Europauniverisität Viadrina zur Entwicklung von KM-Programmen in deutschen Unternehmen (2013)

Doch in kaum einer Unternehmung tauchen Konfliktkosten direkt und „vollständig“ in der Bilanz auf oder finden ein eigenes Budget, um nicht aus der Not heraus oder ad hoc zu operieren.

Die Problematik beginnt schon in dem Augenblick, wenn die Konfliktkosten beziffert werden sollen. Welche Kosten sind zusammenzurechnen? Ist der Gesamtpreis von Konflikten überhaupt bezifferbar? In jedem Fall dürften Konfliktkosten anfallen, wenn eine Rechnung ins Haus flattert, die aus Konfliktmanagement-Maßnahmen erwachsen ist: Die Rechnung des Rechtsanwalts dürfte ebenso darunterfallen wie die Personalkosten der Rechtsabteilung. Während die erste Rechnung noch eindeutig einem Konflikt zugerechnet werden kann, könnten die Personal- und Sachkosten für eine ganze Abteilung schon nicht mehr einfach aufgeteilt werden. Aber wie schaut es mit Kosten für Personalrekrutierungen aus, die aufgewandt werden müssen, weil ein (konflikt-)frustrierter Kollege gekündigt hat? Und was ist mit den innerlich Kündigenden, den „lauwarm Frustrierten“? Regelmäßig sind sie an die Grenzen des konstruktiven Konfliktmanagements der eigenen Person oder der Organisation gestoßen, haben aufgeben und ihre innovativen Kräfte dem heimischen Schrebergarten beim Umgraben zukommen lassen, wenn überhaupt.

TEIL 1 – Überblick über Konfliktkosten

Konfliktkosten lassen sich recht gut aus drei Perspektiven erfassen.

• OFFENSICHTLICHE KOSTEN: Konflikte verursachen Kosten, die unmittelbar erkennbar und sofort einsichtig sind. Das können Kosten für die verschiedenen Maßnahmen sein: Die bereits erwähnten Kosten für den Rechtsanwalt sind ebenso offensichtlich wie die für den Mediator oder die Kosten für das Gericht. Hier fallen natürlich auch Kosten drunter, die sich für die Vorbereitung zur Konfliktklärung anhäufen können, ob dies ein Konfliktcoaching ist oder ein Verhandlungstraining im Vorfeld von Klärungsgesprächen.

Und es gibt Kosten, die nicht derart offensichtlich sind. Man kann sie „atmosphärische Kosten“ nennen. Sie entstehen zum Beispiel aus langfristiger Frustration, deren miserable Arbeitsleistungen nicht nur kausal, sondern auch teuer sind. Man mag zwar meinen, dass keineswegs aus jeder Frustration miserable Arbeitsleistungen entstehen. Zugegeben können Frustrationen zuweilen sogar anspornen und zu Hochleistungen führen. Aber das ist nicht die Regel und schon gar nicht, wenn die Frustrationen, z.B. aufgrund destruktiver Führungsarbeit, ständig andauern und somit auf Dauer die Motivation der Mitarbeitenden schmälern.

Hierher gehören auch solche Kosten, die aus einem schlechten Organisationsimage herrühren. In Organisationen, die ihre Konflikte schlecht managen, will niemand arbeiten. Die high potentials bleiben fern, der viel beschworene „war for talents“ geht verloren. Diesen Preis wird eine konfliktträchtige Organisation zahlen müssen. Konflikte beeinflussen die Imagebildung negativ und Maßnahmen des employer branding werden geradewegs torpediert. Auch wenn keine sichtbare Rechnung ins Haus flattert, kosten Konflikte viel Geld.

Eine andere Perspektive auf Konfliktkosten offenbart die Frage nach der Bezifferbarkeit von Kosten.

• BEZIFFERBARE KOSTEN: Manche Kosten lassen sich konkret in überprüfbaren Zahlungen feststellen, andere sind der Höhe nach nicht bezifferbar. Es lässt sich gut feststellen, welchen Preis externe Dienstleistungen hatten, der für die Konfliktbearbeitung aufgewandt wurde. Andere Kosten sind nicht bezifferbar: Was kostet es ein Unternehmen, dass ein Großteil der Mitarbeiter „Dienst nach Vorschrift“ schiebt, der ja bekanntlich ein Bärendienst ist? Das ist kaum auf den Cent zu bestimmen. Schätzungen müssen hier weiterhelfen. Anders schaut es schon mit den Kosten aus, die daraus resultieren, dass Mitarbeiter sich mit der Rekrutierung neuer Kollegen befassen müssen, Anzeigen schalten, Einstellungsgespräche führen etc. Ein enormer Aufwand, der nach (Arbeits-)Zeit und damit nach Geld bezifferbar wäre. Konkrete Zahlen liegen dafür vor, wenn man sie nutzen wollte.

Darüber hinaus fallen Kosten zur Konfliktbearbeitung an, die am ehesten deutlich werden, wenn man nach der Zuordnung von Gesamtkosten fragt. Solche Kosten fallen regelmäßig in Organisationen an, ohne sie einem Konflikt zuordnen zu können. Letztlich bestehen sie aber nur, weil Konflikte eine Lebens- und Organisationsrealität darstellen. Hierunter können Kosten für Krankheitsausfälle, Versicherungen, zum Teil auch Personal- und Sachkosten für  Rechts- und Personalabteilungen fallen. In einigen Start-up-Unternehmungen gibt es mittlerweile auch sog. Feel-Good-Manager. Ihrem Selbstverständnis nach werden sie besonders aktiv, wenn die Stimmung auf dem Nullpunkt liegt, was in Konflikten regelmäßig der Fall sein dürfte.

Eine dritte Perspektive auf Konfliktkosten in Unternehmen würde die Frage nach der Zuweisbarkeit von Kosten zu bestimmten Konflikten stellen:

• ZUWEISBARE KOSTEN: Nicht alle Kosten lassen sich den vorhandenen Konflikten eindeutig zuordnen. Zum Beispiel das Vorhalten der Rechtsabteilung ist keinem einzelnen Konflikt zuzuschreiben, kostet aber viel Geld. Kosten für Krankenstände oder sonstige Ausfallkosten können auch durch eine Reihe von Konfliktsituationen bzw. durch unterschiedliche Konfliktherde entstanden sein. Oder die Kosten für ein erforderliches Konfliktcoaching, für ein Konfliktmanagement-Training etc., auch diese Kosten hat ein Konflikt nicht allein verursacht. Wie geht man mit der Frage nach den Anteilen um?

Diese drei Perspektiven auf Konfliktkosten können helfen, die richtigen Fragen zu stellen. Welche unmittelbaren und mittelbaren Auswirkungen der Konflikte bestehen in unserer Unternehmung? Wie weitreichend wirken die Konflikte unserer Organisation auf unsere Produkte, unsere Mitarbeiterschaft, unsere Zulieferer und unsere generelle Verfassung? Wie sieht es mit unserem Image aus, beim Kunden, bei potenziellen Mitarbeitenden und unseren Mitbewerbern?

Möchte man dennoch diese Kosten in eine schätzungsfundierte Tabelle bringen, könnte ein grobes Raster dafür folgendermaßen ausschauen. Diese Übersicht dient vor allem dafür, nicht aus den Augen zu verlieren, dass Konflikte nicht einfach nur ärgerlich oder traurig sind, stören und die Arbeit behindern, sondern das eigene Geschäft direkt und massiv beeinträchtigen.

Kurz gesagt: 

• Es reicht nicht aus, die pagatorischen, die direkt mit Geld zu zahlenden Kosten zusammenzurechnen, um die gesamten Kosten von Konflikten zu erfassen.

• Der Preis, der für Konflikte zu zahlen ist, betrifft die gesamten Werteinbußen des Unternehmens.

• Ein solcher wertmäßiger Kostenbegriff erfasst auch die (nur annähernd bestimmbaren) Kosten der Mitarbeiterfluktuation, der Krankenstände, der entgangenen Innovationskräfte, der entgangenen Aufträge, Gewinne und der verlorenen Reputation und der Flur- und Imageschäden für die gesamte Unternehmung.

Aktuell gibt es mehrere Versuche, die Kosten von Konflikten in Organisationen rechnerisch bzw. schätzungsweise bestimmbar zu machen. Dafür gibt es verschiedene Vorschläge in der Wissenschaft und Praxis, die durchaus nicht immer einfach zu handhaben sind. Zudem dürften die Ergebnisse auch von den konkreten Anwendern abhängig sein. Hilfreiche Tools gibt es auch online dazu.

Die folgende Idee einer Plausibilisierungsmöglichkeit von Konflikten arbeitet mit Erfahrungen aus dem Bereich der Risikoanalyse. Diese Vorgehensweise eignet sich hervorragend, um in Konfliktsituationen handlungsfähig und transparent Entscheidungen treffen zu können.

TEIL 2 – Kostenplausibilisierung als Entscheidungshilfe in komplexen Konfliktsituationen

Managementorientierte Risikoanalyse basiert auf vorstellbaren Szenarien. Dabei wird auf klassische Risikomanagement-Methoden zurückgegriffen.

Maßgebend ist dabei folgende Frage:

„Wie viel würde es uns kosten, den Konflikt unbearbeitet zu lassen?“.

Anhand dieses analytischen Kniffs lassen sich die Konfliktkosten nun in mehreren Schritten berechnen.

1. Zunächst sind 2-4 Szenarien zu entwickeln, die anschaulich darlegen, wie die Situation sich ohne gegensteuernde Maßnahmen (z.B. einer Mediation) weiterentwickeln könnte. Dabei sollte nicht wild fantasiert werden, sondern von der eigenen Managementerfahrung ausgegangen werden. Hilfreich könnten etwa folgende Fragen sein: Wie könnten sich die Betroffenen weiter verhalten? Wohin wird das vermutlich führen? Wie haben sich ähnliche Konflikte in der Vergangenheit entwickelt? Schließlich unterliegen auch unsere Konflikte in Organisationen den eigenen Mustern und typischen Entwicklungsschritten.
2. Im Anschluss werden die jeweiligen Szenarien mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet. Die Gesamtsumme der Eintrittswahrscheinlichkeiten beträgt zum Schluss 100 Prozent.
3. Im Anschluss wird nochmals eine logische Stufe in die Tiefe gegangen. Für jedes Szenario werden die spezifischen Konfliktkostentreiber aufgelistet und mit einer plausiblen Bewertung der Kosten pro Treiber in Euro ausgestattet. Für die Feststellung der Konfliktkostentreiber lassen sich die Anhaltspunkte der obigen Übersicht heranziehen, um keinen Treiber aus dem Blick zu verlieren.
4. Anschließend werden die einzelnen Kostenposten der Szenarien mit den Eintrittswahrscheinlichkeiten multipliziert. Es findet also eine Gewichtung der einzelnen Kosten statt.
5. Zum Schluss werden die derart gewichteten Kosten pro Szenario addiert. Diese Zahl stellt die Kosten des aktuellen Konfliktes dar, soweit keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Beispielsrechnung:

Dieser Rechen- und Prognoseprozess soll anhand eines konkreten, wenn auch fiktiven Beispiels praktisch nachvollziehbar dargestellt werden. Gehen wir von folgenden Annahmen aus:

– Das Jahresgehalt des Mitarbeiter beträgt € 50.000 / die Arbeitskosten sind etwas höher, also € 64.000. Die Arbeitskosten setzen sich zusammen aus dem Gehalt und den durch diesen Mitarbeiter konkret verursachten Kosten (Bürobedarf, Fuhrpark, etc.). Die Arbeitskosten werden also mit 128% des Jahresgehaltes angesetzt.

– Das Jahresgehalt bzw. die Arbeitskosten des vorgesetzten Managers betragen € 60.000 bzw. € 76.800.

Nun zu den einzelnen Szenarien. Szenario I, ein Eskalationsszenario der heißen Art, bei dem der Mitarbeiter letztlich das Unternehmen verlassen hat, wird mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 20% eingeschätzt.

Bei Szenario II handelt es sich um ein Eskalationsszenario der kalten Art, dessen Eintrittswahrscheinlichkeit weit höher eingeschätzt wird (75%), bei dem sich aber der Konflikt völlig anders entwickelt. Die Beteiligten gehen sich aus dem Weg, leiden still, aber wirkungsvoll, sie werden krank, vielleicht auch depressiv, jedenfalls sinkt ihre Leistungsfähigkeit.

Szenario III zielt auf das Paradies. Der Konflikt verschwindet spurlos, die Beteiligten klären sich und ihre Situation und niemand kann sagen, wie das erfolgt ist. Vielleicht hat kaum einer etwas gelernt aus dem Konflikt, aber alles ist erstmal wieder gut. Eintrittswahrscheinlichkeit gering, aber immer noch sagenhafte 5 %. Es entstehen keine weiteren Kosten. Man wird ja mal träumen dürfen.

Diesen Kosten können nun z.B. den Kosten einer Mediation gegenübergestellt werden, um entscheiden zu können, ob sich eine entsprechende Maßnahme lohnt.

Mediationskosten

(Du willst Alles zu den Kosten einer Mediation wissen, dann schau Dir den 4. Beitrag der Grundlagenserie an.)

Auch die Kosten für eine Mediation hängen von zahlreichen Faktoren ab. Für Mediatoren gibt es keine Gebührenordnung, sodass hier die jeweiligen Akteure nach Stunden- bzw. Tagessätzen abrechnen. Das ist in der Regel auch dann der Fall, wenn es sich um Anwaltsmediatoren handelt.

Da der Markt an Mediatoren unübersichtlich ist, lohnt es sich, mehrere Angebote einzuholen und ggf. mehrere unverbindliche Auftragsklärungsgespräche zu führen. In diesen Erstgesprächen lässt sich relativ schnell feststellen, ob es sich um den passenden Mediator oder Mediatorin handelt. Gleichwohl kostet ein solches Vorgehen Zeit und Geld. Es sollte nicht davon ausgegangen werden, dass jedes Erstgespräch kostenlos ist. Vielmehr vom Gegenteil.

Die Stundensätze von Mediatoren liegen zwischen einem beratenden Lebenskünstler und einem Staranwalt. Die Dienste von erfahrenen Wirtschaftsmediatoren kosten in der Regel zwischen €180,- bis €350,-. Natürlich sind die Honorare abhängig von der Branche und Größe des Kunden. In der Pharmabranche wird eine Mediation teurer sein als im Einzelhandel, für einen Weltkonzern wird‘s auch teurer als für einen kleinen Handwerkerbetrieb. Das hat nicht nur was mit dem Aufwand der Mediatoren zu tun, sondern auch, was es den Kunden/Klienten wert ist oder sein muss, den Konflikt erfolgreich zu beenden. Auch hier richtet sich der Preis nach dem Wert der Leistung. Non-Profit-Organisationen können deshalb (noch) mit Rabatten rechnen. Generell ist die Höhe der Mediatoren-Honorare aber frei verhandelbar.

Zu beachten ist freilich, ob lediglich eine Mediatorin oder mehrere beauftragt werden. Das treibt die Kosten, aber der Aufwand lohnt sich und sollte von dem Vergleich mit den Konfliktkosten in den Szenarien abhängig gemacht werden. Faustregel: Kostenintensive Konflikte in volatilen, unsicheren und ambivalenten Geschäftssituationen, denen ein komplexes Beziehungsgeflecht zugrunde liegt, lassen Mediatorenkosten in aller Regel zur Makulatur werden. Achten Sie darauf!

Wer billig kauft, kauft dreimal.

Und noch ein Tipp, der an dieser Stelle wichtig ist: Mediation ist kein physisches Produkt. Hier gilt nicht: Wer billig einkauft, kauft zweimal. Wenn die erste Mediation daneben geht, gibt es meist keine zweite Chance. Wenn schon, dann gilt: Wer billig einkauft, kauft dreimal.

Bedeutsam für die Mediationskosten ist freilich auch die voraussichtliche Anzahl der Sitzungen, die Dauer der Mediation. Die Sitzungen finden häufig in Form mehrerer Halbtages- oder Tagessitzungen statt. Für eine Mediation mit 2-3 Konfliktparteien, für die eine Mediatorin beauftragt wurde und die in einem komplexen Konflikt im Kontext eines Unternehmens der Pharmabranche angesiedelt ist, dürfen sie mit einer Bearbeitungsdauer von 4 Halbtagssitzungen á € 1.000,-, insgesamt also mit € 4.000,- rechnen.

Ist das Unternehmen stark vom Image abhängig oder befindet sich in einem intensiven Rekrutierungsprozess, können von diesen Kosten schätzungsweise auch wieder Beträge abgezogen werden, soweit man derlei Maßnahmen als „Werbe- und Marketingmaßnahmen“ oder als Investitionen ins employer branding akzeptieren möchte.

Damit lässt sich doch arbeiten, oder?