[0:00] Den Kuchen größer machen und so, ich glaube, das kommt sogar von den beiden,

[0:04] wenn ich es richtig weiß. Also dieses bildhafte, amerikanische vielleicht auch so ein bisschen. Also nicht nur den Kuchen verteilen, sondern sozusagen da, was auch die Mediatoren dann übernommen haben, wir backen eigentlich neu. Wir müssen ihn erst mal größer machen, genau, wir müssen noch eine Kirsche oben draufsetzen und ein bisschen Sahne und dann erst verteilen wir ihm dieses schöne Bild. Und genau, also und das ist ja auch so, das wird ja auch der Negotiator’s Dilemma genannt. Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung, ein Podcast von INKOVEMA. Ich bin Sascha Weigel und begrüße dich zu einer neuen Folge, und zwar eine neue Folge Verhandlungslehre. Und wenn ich über Verhandlungslehre spreche hier im Podcast, dann mache ich das nicht allein, sondern habe meinen guten und erfahrenen Kollegen Dr. Jörg Schneider-Brodtmann bei mir. Hallo Jörg. Hallo Sascha, schön wieder hier zu sein und dass es weitergeht in unserer kleinen Reihe. Ja, absolut. Da freue ich mich auch immer und bin immer wieder überrascht, wie schnell die Zeit vergeht. Seit unserem letzten Talk hier über Verhandlungslehre und da in Teams und Gruppen verhandeln, also in Mehrpersonen-Konstellation, ist auch schon wieder einiges vergangen.

[1:28] Naja, aber jetzt sind wir wieder da und wir haben damals schon gesagt, wir werden beim nächsten Mal über die drei Dimensionen in Verhandlungen sprechen, damit wir da nicht, ich sage mal, unterkomplex an die Sache rangehen.

[1:40] Jörg, bist du gut gewappnet? Genau, wir haben es ja schon ein bisschen angeteasert letztes Mal, dass wir jetzt in die dritte Dimension gehen wollen.

[1:49] Die Spannung ist schon gestiegen und ja, ich denke, schauen wir mal heute drauf, was denn damit gemeint ist. Drei Dimensionen bei Verhandlungen erschließt sich ja vielleicht nicht so auf den ersten Blick. Genau. Und erfreulicherweise haben wir auch Rückmeldungen bekommen zu unseren bisherigen Episoden. Also klar, erstmal auch positive, dass das irgendwie hilfreich ist und uns Spaß macht zuzuhören, aber dass wir auch bei allem Auffalten der Thematik darauf achten können, am Ende auch nochmal wirklich Kerninhalte zu benennen. Und als ich das so gelesen habe, und ganz selten bringe ich das ja hier so auch in den Podcast dann explizit mit rein, aber da habe ich mir gedacht, das ist einfach ein Thema auch für Verhandlungen. Und da wollte ich dich fragen, wie du das erlebst, dass man kann so endlos ausfaltend verhandeln, und manchmal geht man dann raus und fragt sich irgendwie danach oder am Abend, Und so, was haben wir denn heute eigentlich erreicht, außer dass wir uns wieder verständigt haben oder den Punkt geklärt haben, der letztes Mal vielleicht zur Eskalation gesorgt hat oder so.

[3:02] Wie handhabst du denn das in deinen Prozessen, dass du am Schluss nochmal zusammenfällst, also was war das Wichtigste oder so, machst du das nur für dich oder auch dann für, wenn du als Moderator tätig bist oder Verhandlungshelfer? Spielt das eine Rolle oder sagst du einfach, nee, wenn man sich gut verstanden hat, ist eigentlich okay, man muss jetzt nicht noch gucken, dass man irgendwie den Output irgendwie noch festhält. Ja, also eine Verhandlung ist ja, Ist ja in der Regel, sage ich mal, was Zielgerichtes. Also man trifft sich ja nicht einfach so zum Kaffee, um mal miteinander zu reden, mal wieder zu plaudern. Das ist auch schön, aber das ist meistens nicht der Zweck von der Verhandlung, sondern es geht ja darum, irgendwas zu erreichen. Und das kann natürlich im Rahmen, das kann ja ein langer Verhandlungsprozess sein, über verschiedene Termine hinweg. Dann hat man praktisch nur einen Zwischentermin, aber für den Zwischentermin nimmt man sich ja auch was vor. Und wir haben ja viel über Vorbereitung, Verhandlungen gesprochen, über die Strukturierung von Verhandlungen. Und natürlich hat jeder einzelne Verhandlungstermin auch seine Ziele und was ich damit erreichen will.

[4:10] Und üblicherweise, wenn ich in so einer Verhandlung bin, sei es als Verhandlungsführer einer Partei oder als Verhandlungsbegleiter, Moderator, zu Beginn der Verhandlung wird eigentlich erst mal sozusagen die Agenda gesetzt, geschaut, um was geht es heute und was wollen wir heute erreichen. Zwischendrin idealerweise guckt man mal, wo stehen wir denn eigentlich, auch vor dem Hintergrund der Zeitschiene. Werden wir das erreichen, was wir heute erreichen wollen? Und tatsächlich am Schluss schaut man drauf, was haben wir erreicht? Und macht dann eine Zusammenfassung, idealerweise in Form eines Protokolls. Ich arbeite viel mit Protokollen, in Mediation letztlich auch, wird ein Protokoll gemacht. Oder eben, wenn es eine Verhandlung ist, eine Vertragsverhandlung, dann geht es ja darum, den Vertrag fortzuschreiben, der dann verhandelt wird und dann wird halt im Vertrag das festgehalten und häufig dann aber nochmal ein Nebendokument, in dem dann noch die offenen To-Dos definiert werden, Sodass man eigentlich dann immer die Brücke bilden kann von dem Ende eines Verhandlungstags zum Beginn des nächsten Verhandlungstags. Also definitiv, ja, das wird strukturiert und am Ende wird festgehalten, das erreicht er.

[5:20] Ja, da merke ich schon, dass sozusagen diese Mediationsverhandlungen, wo ich als trittstützender Vermittler die Verhandlungen leite, da passiert es schon mal, dass wir ein paar Punkte aus den Augen verlieren, weil einfach die Beziehungsebene momentan eine größere Bedeutung hat. Und das wieder zu glätten, dass die Themenpunkte, die man sich vielleicht vorgenommen hatte an dem Verhandlungsgespräch oder an der Einheit, schnell in den Hintergrund treten. Und dann ist dennoch was erreicht worden, was nicht sofort in der Agenda drin steht, sondern es ist wie so eine Vorbereitung. Aber das ist vielleicht eine Schwerpunktsetzung, ob man jetzt eben in Verhandlungen geht und dann in Streit geraten kann oder in schwierige Gewässer kommt. Oder ob man sozusagen aus schwierigen Gewässern heraus die Verhandlung beginnt, weil man halt einen Konflikt hat und dann erstmal auch wieder deeskalieren muss, ehe man dann zu Lösungsoptionen kommt.

[6:29] Möglicherweise hat es vielleicht eher so damit zu tun. Ich meine, du bist ja auch Mediator, du erlebst das ja auch in Mediation. Und ich vermute, dass es auch stark mit dem Gegenstand der Mediation zu tun hat. Also bei mir sind das ja üblicherweise B2B-Konflikte, wo die Beziehungsebene auch eine Rolle spielt natürlich. Ich muss schauen, dass die Parteien, also entweder ist es tatsächlich ein Konflikt, wo die sich richtig verstritten haben, wo die Beziehungsebene sozusagen auch im Vordergrund ist und ansonsten natürlich im Hintergrund.

[6:57] Aber ansonsten sind das eher sachbezogene Verhandlungen eigentlich. Ich verwende ja auch das Mod Verhandlung häufig für eine Mediation, also mit dem Konzept drittgestützte Verhandlung. Ja, und da ist es dann eigentlich sehr vergleichbar, sage ich jetzt mal, in der Mediation mit der normalen Verhandlung, außer dass halt meistens irgendwas ist halt schiefgelaufen in der Mediation, da ist es schon schiefgelaufen. Bei der Verhandlung wird es dann vielleicht erst später mal schieflaufen, ja. Also einmal spielt die Vergangenheit noch mit rein und insoweit, ja, spielt das auch eine Rolle, aber eigentlich diese Struktur und dieses Achten auf die Struktur und Achten auf die Inhalte und gut abbinden, das findet eigentlich bei mir auch bei Mediation und Schlichtungen statt, ja.

[7:46] Ja, du, dann würde ich sagen, gehen wir die Struktur an, die wir uns heute vorgenommen haben und gucken uns die grundlegende Konzeption an 3D-Verhandlungen oder 3D-Dimensionen.

[8:04] Wo kommt das her, Jörg, dass du einen kurzen Einblick gibst, was hat es damit auf sich? Ja, also es ist wie üblich oder wie so viele Konzepte entstanden in den USA, so im Harvard-Umfeld oder eigentlich direkt in Harvard. Das sind zwei bekannte Verhandlungspraktiker und Theoretiker, muss man sagen. Ja, der eine war Professor dann auch in Harvard, James Sebenius und der andere David Lacks, eigentlich ein Praktiker, aber die haben viel zusammengearbeitet und schon 1986 ein erstes Buch geschrieben über Verhandlungen durch Management als Managementfunktion und dann eben 2006 dieses Buch über die 3D-Negotiation, also 3D-Verhandlungen. Das kann man schon sagen, ist schon ein Klassiker der Verhandlungsliteratur. Und was war sozusagen der Ausgangspunkt, die Überlegung? Also im Grunde haben die festgestellt, dass das Verhandlungsdenken und die Verhandlungslehre bis dahin eigentlich sehr eindimensional war und sich sehr fokussiert hat auf das, was eben am Verhandlungstisch passiert. Und das ist üblicherweise oder im Vordergrund am Verhandlungstisch steht natürlich die Taktik.

[9:17] Das, was viele auch im Alltag so denken, verhandeln heißt, sich an einen Tisch setzen und dann aushandeln. Und das war als Verhandlung bis dato immer gewertet worden? Genau, die eigentliche Verhandlungssequenz. Also zwei Menschen sitzen zusammen, stehen zusammen und müssen oder wollen eine Entscheidung treffen. Und wie machen sie das? Das war eigentlich so dieser Ausgangspunkt. Und das meiste, wenn man sich mal das Harvard-Konzept zum Beispiel anschaut, was also die theoretische Grundlage vielleicht ist für das Verhandeln, das bezieht sich wirklich sehr stark auf den eigentlichen Verhandlungsprozess und die Wertschöpfung und Wertverteilung, die im Verhandlungsprozess geschieht. Und auch, was wir in den letzten Runden gesprochen haben oder vieles von dem.

[10:05] Zum Thema Vorbereitung, die Vorbereitung, Partner, Zopa, Interessen, das betrifft eigentlich alles die eigentliche Verhandlung. Und da haben die halt gemerkt oder auch in ihrer Praxis gemerkt, ja, das ist eine wichtige Dimension, aber es gibt eben noch mehr.

[10:23] Und Verhandlung findet eben nicht nur am Tisch statt, sondern auch außerhalb des Tisches. Away from the table ist so das Stichwort. Und das war eigentlich so der Ausgangspunkt, dass die Erkenntnis, dass Verhandlung eben deutlich mehr ist als das, was am Verhandlungstisch passiert. Wie sind die darauf gekommen? Also was war der Anlass, das, was man bis dato unter Verhandlungen vor allen Dingen gesehen hat, als nicht ausreichend zu sehen?

[10:56] Ist es eine rein akademische Überlegung gewesen oder ist es etwas, was ein Problem lösen sollte? Ja, also so wie ich es verstanden habe, ist es gerade nicht akademisch, sondern es ist wirklich aus der Praxis gekommen. Die sind eben beides Verhandlungspraktiker, auch Verhandlungspraktiker, die eben sehr viele, auch ganz große Verhandlungen begleitet haben, Big Business sozusagen. Und die haben festgestellt und dann auch unzählige Beispiele auch in ihrem Buch beschrieben von Fällen, wo sie sagen, da hat jemand, bevor die Verhandlung gestartet ist, hat jemand erstmal das Feld bereitet. Indem er eben lange bevor die Verhandlung gestartet ist, indem er mal geschaut hat, wen brauche ich denn? Wer sind denn meine richtigen Partner überhaupt? Sind das nur die, mit denen ich jetzt verhandle? Oder gibt es noch andere Menschen im Hintergrund?

[11:45] Also das Feld eröffnen eigentlich, also sozusagen, wenn man im Fußball sprechen will, bevor das Spiel losgeht, geht ja auch die Arbeit des Trainers los und die Vorbereitung. Und das haben die einfach erkannt, ja.

[11:58] Das heißt also, man kann alles richtig machen, wenn man das Harvard-Konzept nimmt. Man sagt ja irgendwie, ich kann Personen von der Sache trennen, ich kann neutrale Bewertungsmaßstäbe wählen, ich kann auf Deeskalation im Gespräch mit den Verhandlungsgegnern achten, ich kann meine Partner als Vergleichsmaßstab heranziehen und trotzdem alles falsch machen. Und trotzdem nicht zu einer Lösung kommen oder zu einer Einigung kommen. Trotzdem merken, es sitzen die falschen Leute am Tisch. Also ich muss gar nicht nur darauf achten, die Personen vom Problem zu trennen, sondern es sitzen einfach gar nicht die relevanten Leute da. Das war sozusagen deren Ausgangspunkt. Das war der Ausgangspunkt und also die Beobachtung eben in komplexen Verhandlungsprozessen. Was weiß ich, ein berühmtes Beispiel, das Sie eben immer anfangen, anführen, ist ein Unternehmer, der hat eben Investoren gebraucht, um sein Geschäftsmodell zu erweitern.

[12:54] Ich glaube, es ging so um den, ich weiß gar nicht mehr, was der Heimwerker mag oder sowas. Und da hat er halt festgestellt, in der ersten Runde hat er so Investoren reinbekommen. Aber als er in der zweiten Runde mit denen verhandeln wollte, waren die plötzlich nicht mehr bereit, so viel Geld reinzugeben. Oder sie wollten viel mehr Anteile für das Geld, was sie reingegeben haben. Und da hat er sich halt überlegt, wenn ich jetzt mit denen verhandle, Dann drehen wir uns wahrscheinlich im Kreis. Dann ist sozusagen seine Partner, also seine Alternative relativ gering. Und deshalb hat er eben angefangen mit anderen, hat sich überlegt, wer könnte denn noch potenzielle Investoren sein? Also außer diesen klassischen Private-Equity-Unternehmen. Und dann ist er eben rangegangen, zum Teil sogar direkt an die Pensionsfonds, die ja manchmal den Private Equities ihr Geld geben, also er hat das Feld erweitert, er hat andere Spieler reingebracht und dadurch natürlich letztlich.

[13:50] Die Verhandlung vorbereitet, also das, was ja entscheidend ist, die eigene Wattnacht zu vergrößern, zu verbessern, das hat er gemacht, aber eben außerhalb des Spielfelds. Also er hat sich sozusagen mit anderen abgestimmt und dadurch eben erreicht, dass seine Verhandlungsposition dann deutlich besser wurde, bevor überhaupt die erste Minute der Verhandlung begonnen hat. Das heißt, die ursprünglichen Personen, wo man bis dato vielleicht die Fragen gestellt hat in der Verhandlungsserie, wie komme ich mit dieser Person zur Einigung, die ist nicht völlig falsch, sondern die Frage dann eben noch zusätzlich, wer hat alles Einfluss auf diese Person, wovon ist diese Person noch alles beeinflusst, was in meinem unmittelbaren Gespräch gar nicht so deutlich werden würde, wenn ich nicht danach Ausschau halte. Genau, und zwar sozusagen mittelbar und unmittelbar. Also tatsächlich Personen, die auf den Verhandlungspartner Einfluss nehmen können, dass er also wirklich mit Einflussreichen, dass man dann spricht mit eben anderen Playern, die dann die Einfluss nehmen können auf die Verhandlungsentscheidung der Gegenseite oder dass er eben mit Dritten spricht, die auch potenzielle Verhandlungspartner für ihn sind und sich dadurch eben seine Alternativen erweitert. Ja.

[15:11] Das klingt auch nach einem unternehmerischen Ansatz. Also, dass man wirklich guckt, wie kann ich… Und mein Ziel, was ich habe, auf Wegen erreichen, die jetzt nicht ganz so offensichtlich in der Person sind, die jetzt über das Ja oder das Nein meines Antrages oder meiner Anfrage, meines Vertragsangebotes entscheiden.

[15:36] Sprengt das nicht die Vorstellung des Begriffes Verhandlung, wenn ich das mal so landläufig frage? Oder steckt da drinnen die Erfahrung, naja, wir müssen halt, wir gucken ohnehin schon intuitiv darauf, wer Einfluss hat. Und wenn ich halt, kommt so ein lapidares Beispiel, wenn ich halt das Zuckerli von meiner Mama nicht bekomme, dann gucke ich mal, ob ich die Großeltern beeinflussen kann, weil die haben irgendwie einen starken Einfluss auf meine Mutter, das weiß ich irgendwie. Genau, ja. Oder steckt da noch mehr dahinter im Sinne von ein ganz neuer Ansatz von Verhandlungen? Ja, es ist also die eigentliche, der Kern der Verhandlungen, da haben sie das Rad auch nicht neu erfunden natürlich. Also das ist ja die eine Dimension eben at the table, die Taktik. Ja, da setzen die stark auf auf Harvard und haben dann natürlich nochmal differenziertere Darlegungen und so weiter.

[16:32] Am Tisch, da haben sie natürlich auch nochmal das Thema vertieft. Aber ich glaube wirklich, die Erweiterung und deshalb eben auch die dritte Dimension ist, ist eben rauszugehen, weg vom Verhandlungstisch und zu schauen, was alles beeinflusst denn möglicherweise unsere Verhandlung. Und wie kann ich das gut machen?

[16:53] Da stecken wir eben wieder und deshalb passt es so gut auch zu dem, was wir zuletzt besprochen haben. Wie kann ich das gut vorbereiten? Und da geht es um viele Themen. Da geht es also das eine, was wir jetzt gesagt haben, wer sind denn die richtigen Parteien? Dann kann man sich ja auch überlegen, haben wir denn den richtigen Verhandlungsgegenstand? Ja, müssen wir den Verhandlungsgegenstand erweitern oder oder was wir letztes Mal hatten. Ja, wie stelle ich denn mein Team zusammen?

[17:19] Ja, das waren ja alles. Erinnerst du dich vielleicht im letzten Termin, dass ich auch gesagt habe, manchmal sind das Wochen und Monate der Vorbereitung, wo man dann genau überlegt, wer ist dabei? Und das ist eben alles in dem Fall die zweite Dimension, über die wir jetzt gerade schon sprechen. Die müssen wir vielleicht gleich auch mal benennen, wie die das nennen. Genau, Deal Design, dass sie das Design erweitern. Das ist das Setup. Also sozusagen das Setup. Also die erste Dimension ist die Taktik. At the table. Genau, at the table. Das ist eigentlich so diese interpersonelle, die Interaktion zwischen den Menschen am Tisch, was da stattfindet und wie das abläuft und so weiter. Das ist die Taktik. Und das zweite ist das Deal Design. Da kommen wir vielleicht nachher gleich auch nochmal dazu. Und das dritte, das ist sozusagen die eigentliche Erweiterung. Das ist das Thema Setup. Und das teilen die auch wieder auf in Scope, also sozusagen der Gegenstand, der Umfang, der personelle, also wer ist dabei, welche Inhalte und dann auch das ganze Thema eigentlich, in welcher Sequenz verhandle ich. Wann verhandle ich mit wem, worüber.

[18:27] Also wenn das professionalisieren und zergliedern und nicht mit der Tür ins Haus fallen oder eben zu früh. Genau, das strategische sozusagen, den Ablauf planen von den Verhandlungen, weil gerade wenn ich mehr Parteienverhandlungen habe, ich verhandle parallel mit verschiedenen, dann kann es natürlich schon sehr entscheidend sein, mit wem verhandle ich zuerst. Oder wir hatten letztes Mal das Beispiel von einem Unternehmen, das so eine Software ausschreibt, so eine ERP-Software. Dann haben wir gesagt, ja, die verhandeln jetzt mit verschiedenen Bietern. In welcher Reihenfolge verhandle ich denn mit welchem Bieter? Ja, da kann ich natürlich, das kann schon sehr entscheidend sein. Welche Erkenntnisse. Dass die anderen auch immer wissen, es gibt noch mehr. So ist es, genau. Auch das hatten wir ja. Das ist so. Das ist dieses ganze Thema Scope, Setup. Und die dritte Dimension oder die zweite Dimension, jetzt in dem Modell, ist das, was du ansprachst, das ist das Deal Design.

[19:27] Das kommt schon sehr aus einer ökonomischen Denke. Also am Schluss steht irgendein Konstrukt, steht ein Deal. Das kann ein Vertrag sein, das kann so ein IT-Projekt sein, das kann das Beispiel, das ich am Anfang hatte, dann eben eine Investorenentscheidung sein, die gehen in unser Unternehmen rein. Und die Frage, wie gestalte ich diesen Deal so, dass er für mich optimal ist? Das ist ja quasi auch ein Planungsprozess. Und der findet eben auch außerhalb des Tisches statt. Um das aufzugreifen, was wir schon hatten,

[20:00] um das jetzt hier nochmal einzuordnen. Wir hatten ja über die Buttner gesprochen und gesagt, zum einen gibt es die Idee oder Notwendigkeit, die Buttner präsent zu haben, um auch am Verhandlungstisch at the table nicht nervös zu werden, nicht die Panik zu bekommen, sondern einen Maßstab zu haben, egal was hier kommt, ich kann etwas vergleichen und weiß, dass ich mit meiner Buttner erst mal, Da kann ich einen Schritt gehen, das ist okay und alles andere wird sich daran messen lassen müssen und ich komme nicht in diese Problematik am Tisch, völlig in Panik zu geraden und Ja zu sagen, obwohl ich das gar nicht will.

[20:38] Und dann haben wir in unserer Folge über die Buttner auch darüber gesprochen, dass es sich lohnt, auch daran zu arbeiten, die Buttner zu verbessern und gegebenenfalls mit dem Beispiel der Softwareentwicklung weitere Bieter immer noch im Petto zu haben, um letztlich mit unserem bevorzugten Bieter auch noch eine gute Verhandlungsposition zu haben. Das scheint mir ist jetzt schon nicht mehr at the table, sondern das gehört zum Setup, wenn ich meine Partner über diese Art und Weise verbessere, die gar nicht so direkt mit meinem, präferierten Verhandlungspartner besprecher.

[21:17] Ist das ein Aspekt davon? Ganz genau, auch ein super Beispiel, dass eben diese Mehrdimensionalität zeigt und zeigt, dass die einzelnen Elemente in die Dimensionen reinfließen. Die Partner zum Beispiel. Wenn ich in dem Moment, in dem ich am Verhandlungstisch sitze, dann habe ich wahrscheinlich eine Partner oder auch nicht und die ist relativ definiert und dann geht es darum, wie kann ich an dem Tag, in der Stunde, die ich jetzt zum Verhandeln habe, eben mit der Partner, die ich habe, möglichst viel rausholen und auch möglichst viel Werte schaffen und nachher bei der Wertverteilung auch bekommen. Aber da ist, das ist relativ eng. Also da ist der Rahmen gesetzt. Und das, was du jetzt beschreibst, dieser Ansatz, wie kann ich meine Partner verbessern, das findet in der Regel eben nicht am Verhandlungstisch statt. Es sei denn, ich merke irgendwas beim Gegner, dass er vielleicht nur geplufft hat. Er hat vielleicht gar keinen anderen Anbieter und so weiter, aber das ist mal nicht der Normalfall. Wenn wir uns mal unterstellen, der hat auch so seine gesetzte Partner.

[22:16] Dann ist meine eigene zu verbessern und vielleicht auch sozusagen die des anderen zu verschlechtern, das findet wesentlich außerhalb des Verhandlungstisches statt. Die andere zu verschlechtern gehört auch dazu. Die andere zu verschlechtern, ich muss gar nicht eine bessere haben, meine eigene, aber ich kann auch dafür sorgen, dass die andere… Genau, indem ich zum Beispiel hintenrum mit dessen Lieferanten spreche und ihn frage, ob es nicht mal Zeit wäre, eine Preiserhöhung vorzunehmen. Ja, also das ist tatsächlich, da rutscht man natürlich jetzt schon in den Teil der kompetitiven Verhandlungstechniken rein. Aber die sind ja auch nicht verboten. Also die gehören ja zum Instrumentarium, jedenfalls, sage ich mal, in Verhandlungen zwischen Unternehmen.

[23:00] Und ich kann natürlich auch noch vielleicht, um da zuvor, Und wir reden hier über mentale Konstruktionen, auch bei der Batna, über Wahrscheinlichkeiten und Hoffnungen in Zukunft. Ich kann auch die Vorstellung, die vermutete Vorstellung, der andere denkt über seine Batna offenbar sehr positiv.

[23:21] Daran kann ich ja durchaus kratzen und daran kann ich durchaus arbeiten, dass er erkennt, so gut ist es nicht. Genau, das ist dann… Also in der klassischen Verhandlung, im Sinne von der Gehheit zu gerichtet. Genau, das ist wieder was in der Verhandlung. Dann hat viel auch mit Fakten, Informationen zu tun. Wenn ich eben über Informationen verfüge, die möglicherweise dafür oder seine Partner schwächen, weil ich einfach weiß, ja, da gibt es noch einen dritten oder er hat gar keinen anderen Anbieter. Genau, das ist dann sozusagen und wie ich damit dann umgehe und das spiele, dann auch psychologisch, das ist dann tatsächlich die Kunst am Verhandlungstisch. Das ist dann also Tactics, die Taktik. Aber dieses Wissen beschaffen im Vorfeld und Filtern und für mich strukturieren, das ist eben dieses Klassische außerhalb des Verhandlungstisches und das ist so diese entscheidende dritte Dimension.

[24:26] Ich will nochmal, vielleicht gar nicht zurückspulen, aber zu dem einen Punkt, wo du das Beispiel aus dem Buch genannt hattest, mit den Fragen, wie komme ich zu meiner Finanzierung, um mein Geschäft zu erweitern, da habe ich den Eindruck, dass nicht mehr die Fragestellung so ist, wie wir das in der Verhandlungslehre manchmal haben, im Sinne von, wie komme ich denn jetzt einen Schritt voran in der Verhandlung mit X. Da steht ein Gespräch an, wie komme ich denn da voran? Das ist so wie so eine Straße voraus und ich habe keine Ahnung, wie ich die bewältige, sondern hier haben die beiden gefragt, ich will diese Finanzierung haben, wie komme ich denn da hin? Dass die bei mir Realität wird. Die scheinen vom Ergebnis her zu denken. So ist es, genau. Und da sind wir dann vielleicht auch schon beim Dealdesign. Die haben sich überlegt, was für einen Deal will ich am Ende haben.

[25:21] Also das ist die Ausgangspielung. Und in dem Fall, ich will möglichst viel Finanzierung bekommen gegen möglichst wenige Anteile. Das ist, glaube ich, so einfach jetzt mal rein ökonomisch gesprochen, das Interesse eines jungen Unternehmens, eines Startup-Unternehmens. Ich will viel Geld bekommen und möglichst wenig dafür hergeben müssen, Anteile. Und von der Ausgangspunkt, von der Überlegung aus, und das ist auch so ein Prozess, der dann beschrieben wird von Lex und Sabenius, die nennen das Mapping Backwards. Also ich mache mir erst mal eine Map, eine Landkarte, in der auch mein Ziel ist und dann von dieser Karte, von dieser Zieldefinition aus gehe ich dann zurück, backwards, also rückwärts gehen und schaue dann, was gibt es denn da für Verhinderungsgründe, um mein Ziel zu erreichen und welche strategischen Wege gibt es. Also es ist sehr ökonomisch gedacht.

[26:13] Ja, aber ich finde diesen mentalen Sprung, den finde ich interessant und der erinnert mich auch an andere Bereiche, im Sinne von, ich will viel Geld und wenig dafür tun, jetzt haben wir das Gespräch mit der Bank. Und dann diese Idee von, oder dieser Kurzschluss mental, na mal sehen, wo wir landen werden. Wie bei so einem Weitsprung irgendwie im Sinne von so weit wie möglich springen und mal sehen, dass das gerade nicht gemacht wird, sondern gesagt wird, ich will dort landen. Und was muss ich jetzt alles tun, dass ich auch dort lande? Mir scheint das eine enorme Disziplinierung der Perspektive zu sein. Ja, das ist strategisches Denken.

[26:58] Und ich ziehe ganz, ganz so die Parallele zu einem Projektmanagement. Da sind wir wieder vielleicht bei unserem großen IT-Einführungsprojekt. Der geht ja jetzt auch nicht in eine Verhandlung rein, guckt mal, was gibt es denn für Anbieter und geht in eine Verhandlung rein und fragt mal, was haben Sie denn so und was glauben Sie denn, was für uns gut wäre? Sondern haben wir ja besprochen, der überlegt sich ja vorher sehr genau, was sind meine Ziele und wie kann ich die erreichen und welche Schritte brauche ich, um diese Ziele zu erreichen? Und am Schluss steht dann irgendwann die Verhandlung. Wenn er genau weiß, was er hat, wenn er seine Anforderungen definiert hat und im Grunde jetzt bei dieser hier, bei der Geschichte mit der Investorenrunde, ist das nicht anders. Also er setzt sich auch sein Ziel und überlegt sich, was brauche ich, um zu dem Ziel zu kommen und welche verschiedenen Pfade und Wege will ich da einschlagen? Und dann ist halt sozusagen dieses Gespräch mit dem bisherigen Investor, der schon drin ist, ist dann halt nur eines von vielen. Und dadurch erweist er natürlich den Verhandlungsraum, den er hat.

[28:04] Okay, da haben wir jetzt sozusagen Beispiele für diese drei Dimensionen. Da war also Taktik, was tue ich am Tisch, stark interaktionsorientiert, Face-to-Face-Verhandlungen oder auch was so Terminfindung und Planung angeht, dann das Deal-Design, Und das Setup insgesamt. Das sind ja erstmal Dimensionen, so Denkräume und Aktionsräume. Was tun Sebenius und Lax jetzt besonders, dass erkennbar die Sache anders angehen lässt?

[28:42] Was gibt es da noch mitzuteilen? Was an Beispielen vielleicht auch die gebracht haben, was Sie jetzt aufgrund Ihrer mentalen Konstruktion einer 3D-Verhandlung doch im konkreten Doing dann anders machen. Ja, also ich glaube, das Wesentliche… Eine geile Formulierung, konkretes Doing anders machen, als auch wirklich von ganz weit herkommt. Also ich glaube, die wesentliche Leistung war wirklich sozusagen, diesen Raum, diesen Verhandlungsraum zu durchbrechen, zu erweitern, in die Dimensionen reingehen. Vieles, was sie dann vortragen und abbilden, ist jetzt nicht, würde ich sagen, nicht singulär, sondern das sind dann viele, ich habe es ja vorhin schon mal gesagt, also praktisch dann die Taktik, wie am Verhandlungstisch das stattfindet, dass es im Kern dann Harvard und sozusagen die klassische Diskussion mit Wertschöpfung und Wertverteilung und das Spannungsverhältnis. Darüber arbeiten sie viel, weil sie eben ökonomisch sind. Also sozusagen Stichwort, das haben sie stark ausgearbeitet. Ich glaube sogar, dass dieses den Kuchen größer machen und so, ich glaube, das kommt sogar von den beiden, wenn ich es richtig weiß. Also dieses bildhafte, amerikanische vielleicht auch so ein bisschen.

[29:56] Also nicht nur den Kuchen verteilen, sondern sozusagen da, was auch die Mediatoren dann übernommen haben. Wir backen eigentlich neu. Wir müssen ihn erstmal größer machen, genau. Wir müssen noch eine Kirsche oben draufsetzen. Und ein bisschen Sahne. Und dann erst verteilen wir ihnen dieses schöne Bild. Und genau. Und das ist ja auch so. Das wird ja auch der Negotiator’s Dilemma genannt. Also das Dilemma zwischen Wertschöpfung und Wertverteilung. Also an dem Thema haben sie viel gearbeitet. Ach, das kenne ich auch noch. Das kenne ich auch noch. Ich kenne das Innovators-Dilemma und es gibt da ganz klassisch auch das Verhandler-Dilemma. Das ist das Verhandlungs-Dilemma, das zieht sich durch, auch so durch die Literatur. Das kommt auch aus der Spieltheorie mit diesem Gefangenen-Dilemma. Das kennst du ja vielleicht auch, wird in der Mediationslehre ja auch angesprochen. Und im Grunde ist es das Dilemma zwischen Wertschöpfung und Wertverteilung oder man kann es auch sagen, dann zwischen kooperativen und kompetitiven Verhandlungsmethoden und dass die kompetitiven Verhandlungsmethoden prima faci die Chance haben, sich durchzusetzen, wie in der Spieltheorie. Und damit haben die sich sehr viel befasst. Also das sind halt Ökonomen, die mögen diese Theoriengeschichten. Also das spielt da stark rein. Bei Tactics at the table, also Wertschöpfung, Wertverteilung und so weiter.

[31:18] Oder Deal Design ist, sage ich mal jetzt für jemanden wie mich, also wie ein Anwalt, der Verträge gestaltet, ist jetzt auch nichts. Ich mache nichts anderes. Also Vertragsgestaltung ist ja Design.

[31:33] Und der Gedanke, dass man eben so ein Deal, ein Geschäft eben gestalten muss. Und dann sagen, da haben die dann bildlich das Bild, also das eine ist ja at the table am Tisch und da sagen sie dann on the drawing board, also quasi am Reißbrett, am Zeichenbrett. Also das, was passiert an Arbeit, so Gestaltungsarbeit, gedankliche Arbeit, konzeptionelle Arbeit. Das heißt also aus der Verhandlersicht alleine, dass ich mich darum kümmere, dass Juristen und Steuerberater im Raum mit Sinn im Verhandlungsraum und das dann auch entsprechend gleich abfassen können in einer Verhandlung. In juristischen, steuerrechtlich einwandfreien Sprache, das wäre schon Designgestaltung, weil ich einfach sage, die müssen mit da sein von Beginn an. Genau. Designgestaltung findet also sowohl am Verhandlungszicht als auch außerhalb statt. Wenn wir jetzt mal bleiben bei so einem Vertragsprojekt oder bei unseren Investoren, die wir jetzt hier hatten, das ist ja dann nachher ein Beteiligungsvertrag, das ist ein sehr komplexes Gebilde. Und man fängt nicht erst in der Verhandlung an, in der Regel an diesem Vertrag zu arbeiten, sondern da macht sich vorher schon mal jemand Gedanken, entwickelt eine Struktur, formuliert vielleicht auch schon mal einen Vertrag durch, dann geht der vielleicht sogar schon mal an die Gegenseite. Das ist sozusagen dieses Design, dieser Gestaltungsprozess, der da stattfindet.

[33:02] Und dieser Gestaltungsprozess, der findet natürlich dann die Fortsetzung in der Verhandlung, weil man eben sagt, vielleicht hat einer den Vertrag entworfen, komplexen Vertrag, 50 Seiten, viele Themen, dann geht er an die Gegenseite und dann sagen die, ja, vieles finden sie okay, aber hier, 10 Punkte, 10 Punkte, da müssen wir nochmal drüber sprechen. So, dann werden die benannt, Und mit diesen zehn Punkten geht man dann in die Verhandlung. Und das ist natürlich was ganz anderes, als zu sagen, ich habe hier einen 50-seitigen Vertrag. Wir setzen uns hin und wo fangen wir dann jetzt an? Vorne oder hinten oder in der Mitte? Und das ist das, was eben unter Deal-Design fällt und Methoden, wie man eben damit umgehen kann. Ja, und mit dem Ziel, also was die natürlich stark betonen, was jetzt auch nicht das Rad neu erfunden ist, aber sie sagen immer so Making Lasting Deals, also die Deals so gestalten, dass sie nicht nur für den Moment des Vertragsschlusses wirksam sind und Mehrwerte schaffen, sondern eben meistens geht es um die Gestaltung einer lang anhaltenden Geschäftsbeziehung, Vertragsbeziehung. Also wenn so ein Investor mal drin ist, das geht ja auf Jahre. Also eben das Design so schaffen, dass es lange trägt.

[34:21] Und dann haben sie noch so ein Element mit drin, das nennen die Negotiating in the Spirit of the Deal, also sozusagen im Geiste des Vertrages. Das ist ein ganz spannendes Thema. Haben wir vielleicht heute nicht die Zeit, das so zu vertiefen. Das wird sehr gerne immer verwendet, auch in Verhandlungen selber. Aber im Geiste des Vertrages ist das doch so. Meine Erfahrung ist, dass dieser Geist, so wie wenn du eine Schnapsflasche öffnest, ziemlich schnell auch wieder entweicht. Aber das sind so Elemente, die da reinfließen und die erarbeitet haben. Ja, ich kann mir schon gut vorstellen, dass das in der Zeit, also in den 80ern, dass das schon den Blick auf Verhandlungen geändert hat. Also, dass man auch einen ganz starken Verhandlungshintergrund, auch einfach Verkaufsverhandlungen waren, die an der Haustür die Dinge eingetütet haben und dann waren die weg und dann war völlig egal, was draus wird so ungefähr. Ja, der Deal war abgeschlossen und so und dass man dann doch für die größeren Projekte und die auch immer weitergehende Kooperation über viele Personen hinweg, dass das auch einfach notwendig wurde, dann einen Blick zu bekommen. Genau, das geht und zwar nicht nur um, es geht ja nicht nur um Deals in der Wirtschaft, sondern auch in der Politik, also politische Verhandlungen, viele Beispiele werden auch dargebracht.

[35:51] Nahostverhandlungen, damals auch schon in den 80er, 90er Jahren. Und da wurde tatsächlich schon auch mit diesen Methoden gearbeitet, dass man eben jetzt nicht nur die Israelis mit den Ägyptern, sondern man hat eben noch geschaut, was kann man da noch mit reinbringen, wer spielt hier noch mit eine Rolle.

[36:08] Also das hat schon Niederschlag gefunden auch in der Praxis. Ja, genau. Genau, kann man das auch, ich kenne das aus den Umweltkonflikten und Infrastrukturprojekten, die dann immer mehr in Konflikte gekommen sind, dass dort auch eben Stakeholder in den Verhandlungen involviert waren, die eben noch weiterhin dann im Nachgang verbunden blieben. Und dann, dass man sich wohl überlegt, ob man da in eine Klausel oder einen Inhalt hinein verhandelt, der permanent ein Störfaktor bleibt. Also dass das keine kluge Idee ist.

[36:44] Insoweit kann ich das gut nachvollziehen, dass das aus Verhandlungsperspektive den Blick erweitert hat. Genau, dass man eben, wie du es jetzt sagst, bei den Umweltthemen dann eben schaut, wer sind noch Drittbetroffene. Vielleicht, selbst wenn sie nicht unmittelbar beteiligte Parteien sind, muss ich trotzdem schauen, wie sind die denn betroffen und wie müssen wir jetzt mit dem Ziel, eben einen haltbaren Vertrag zu machen, mit einer hohen Halbwertszeit, wie müssen wir eben möglicherweise auch die Interessen von solchen Drittbetroffenen berücksichtigen und dann gibt es Anhörungsverfahren etc., um das mit reinfließen zu lassen, selbst wenn die jetzt nicht unmittelbar mit beteiligt sind an der Entscheidung. Ja, oder im politischen ganz aktuell ja auch, kennen wir auch heute, aber früher war das auch schon so, dass man halt diejenigen mit hineingenommen hat, von denen man, annehmen musste, sie werden in wenigen Monaten nach der Wahl das Sagen hier haben und diese Verhandlungen entweder weiterführen oder dann.

[37:42] Weil es nicht ins politische Konzept passt, abblasen. Und dass man tatsächlich eben schon auch die Opposition mit einbindet. Wenn man das in lokalen, regionalen Umwelt- und Infrastrukturprojekten sieht, war das immer notwendig, weil die Verhandlungsseite, Behörde oder Regierung einfach wechselte. Natürlich, Mehrheiten können wechseln und dann ist plötzlich eine andere Ausgangslage gegeben. Ja, oder auch jetzt, wenn man jetzt den Iran-Konflikt aktuell anschaut, was da passiert ist. Ich meine, Trump hat genau das nämlich nicht gemacht. Er hat sich nicht vorher mit seinen Verbündeten abgestimmt und erst mal die informiert, gefragt. Der ist einfach da rein. Das ist jetzt keine Verhandlung. Das ist eine Art der Verhandlung vielleicht mit Waffengewalt, wenn man so will. Genau, seinen Auftrag. Er ist einfach rein und jetzt guckt er hinterher, findet er noch jemanden, der ihm hilft, da die Straße von Hormuz zu sichern und sonst noch was. Und das ist eigentlich vielleicht ein gutes Beispiel dafür, dass es vielleicht doch auch in dem Fall Sinn gemacht hätte, sich vorher ein bisschen zu überlegen.

[38:47] Wobei in dem Fall, da ist ja noch nicht mal das Ziel wahrscheinlich klar. Also da liegt vieles im Argen, ja. Ja, aber ich meine auch, da sieht man ja auch die unterschiedlichen Perspektiven darauf zu fragen, also bei der Frage, wessen Konflikt ist das oder in wessen Interesse findet das statt. Und da, glaube ich, war die Überraschung groß, dass NATO-Mitglieder gesagt haben, naja, das ist nicht unser Konflikt. Aus deren Perspektive sagen die schon, klar ist das unsere und…

[39:18] Und vorher drüber zu reden, ist das sicherlich hilfreich, aber zeigt auch, wie unterschiedlich die Perspektiven darauf sind. Und da will ich noch nicht mal sagen, was da die klügste ist. Ja, genau. Und wenn wir jetzt zurückkommen zum 3D-Modell, also ich hatte das ja gesagt, sozusagen am Anfang steht so dieses Ziel, sich zu definieren, was ist das bestmögliche Ziel, das ich erreichen will und dann diese Map, diese Landkarte, All-Party-Map nennen die das, also eine All-Parteien-Karte, aber es ist eben nicht nur die Parteien, sondern eben auch die ganzen Themen drauf und dann so dieser Ansatz eben dieses Mapping backwards, Also sozusagen dann mit Hilfe dieser Karte zu schauen, ja, was, ich definiere mein Ziel und dann schaue ich rückwärts, was muss passieren, damit ich zu diesem Ziel komme, ja. Das ist letztlich ein Planungsprozess. Also im Grunde, ich weiß es jetzt nicht genau, aber ich vermute schon, dass hier so Elemente von Projektmanagement-Methoden eigentlich hier eingeflossen sind. Letztlich auch dann um diese Verhandlungsprozesse zu gestalten und eine große Verhandlung ist ein Projekt. Das kann man schon so, ich erlebe das auch so. Und sehr, sehr investitionsorientiert. Also dass schon von Beginn an jede Handlung, jedes Verhalten als Investition gewährt wird und zu gucken, wie kann das dann auch wirklich realisiert werden, die Investition.

[40:48] Damit haben wir, Jörg, wenn ich das richtig sehe, auch schon eine ganze Menge zum Harvard-Verhandlungsansatz über die Folgen hinweg auch genannt. Wir hatten ja auch angekündigt, wir werden uns mal solche Verhandlungsansätze anschauen. Mit dem 3D-Ansatz und auch ausdrücklich immer wieder Bezug genommen auf den Harvard-Ansatz, aus dem Harvard-Verhandlungsprogramm, haben wir da schon eine ganze Menge Vorstellungen.

[41:18] Jetzt abgearbeitet. Meinst du, wir kommen in den nächsten Episoden hier dann zu anderen Verhandlungsansätzen oder gibt es noch etwas aus diesem Harvard, wenn man das so zuordnen will, was eigentlich Grundlage heutigen Verhandlungs ist? Denn das ist ja schon eingesickert in ein allgemeines Verhandlungsverständnis. Also, genau, du sagst es, wir haben ja gestartet, glaube ich, mit so einer Übersichtsepisode. Dann sind wir stark in das ganze Thema Vorbereitungen reingegangen, Teamverhandlungen. Jetzt haben wir quasi sozusagen den Blick nochmal ganz weit aufgemacht und gesagt, was braucht es eigentlich alles, um das gut vorzubereiten und in so einen Gesamtprozess zu betten.

[42:03] Und von daher glaube ich, ja, würde es Sinn machen, wenn wir jetzt dann sozusagen den Fokus wirklich mal auf den Kern der Verhandlung richten, so wie wir es jetzt heute gesagt haben, erste Dimensionen. Und ich könnte mir gut vorstellen, weil die Hörer haben jetzt oft, wir haben jetzt oft sozusagen Bruchstücke aus dem Harvard-Konzept gebracht und das übrigens auch nur in Deutschland so genannt wird, das ist ja in den USA, es gibt gar kein Harvard-Konzept, wenn du die Amerikaner fragst. Das ist mal ein spannendes Thema. Ich könnte mir gut vorstellen, dass wir jetzt wirklich mal dazu auch mal eine Episode machen, wo wir das noch mal ein bisschen genauer, auch die einzelnen Elemente darstellen und von da aus angehen, dann zu anderen Konzepten, Modellen kommen, wo wir dann immer schön vielleicht dann eben die Unterschiede auch rausarbeiten können zu Harvard.

[42:49] Aber so, dass wir das vielleicht mal als Basis nehmen und ich glaube, da können wir auch schön dann Richtung Mediation reingehen, dann so die Themen, also wenn man so sagt, so wie ich eigentlich relativ stark, eine Mediation ist eine drittgestützte Verhandlung, ja, dann fließen Harvard-Methoden auch in Mediation ziemlich stark rein, da gibt es natürlich auch andere Ansätze, also das wäre für mich jetzt eigentlich ein logischer nächster Schritt. Dann nehmen wir uns das Harvard-Verhandlungsprogramm, denn das gibt es. Das habe ich im Internet gelesen.

[43:22] Das nehmen wir uns vor. Man kann daran auch online teilnehmen, aber es reicht, oder für diese Fragestellung zunächst mal bei uns in der nächsten Episode dann auch reinzuhorchen, weil da wird dann klar, was hat es denn damit auf sich. Bevor wir heute hier aber die Akte schließen, die Verhandlungsakte, den Spruch wollte ich schon immer mal sagen als Jurist und zu dir weiß ich, dass das landet.

[43:49] Was haben wir heute alles besprochen? Also was sind die Takeaways? Heute habe ich es mit Englisch. Ja, das liegt jetzt vielleicht auch, ich weiß gar nicht, ob das auch auf Deutsch erschienen ist, das Buch. Und ich habe meine Zusammenfassungen auch auf Englisch und muss dann immer simultan double matchen, dann rutscht leider doch der eine oder andere Anglizismus mit raus. Aber das ist in der Verhandlungswelt eben auch so, so ist immer in dieser Business-Verhandlungswelt, genau. Ja, was haben wir gelernt? Die Verhandlung beginnt lange, bevor man sich an den Tisch setzt. Und sie beginnt mit einem Konzept, mit einer Idee, die dann verbildlich wird, die dann in ein Design gefasst wird. Ja, ich glaube, das ist der erste Schritt, dass ich mir wirklich vorstelle, was will ich denn eigentlich erreichen? Ja, was ist das Ziel, das ich erreiche mit meinen Verhandlungen? Und von diesem Konzept ausgehend, Schritt zwei, wird ein Prozess geplant. Ja, und im Rahmen dieses Prozesses wird geschaut, wer sind die richtigen Personen, die ich brauche? In welcher Sequenz muss ich mit den Personen sprechen? So, das wäre dann sozusagen das Zweite. Und ja. Und das Dritte dann, die eigentliche Verhandlung ist eigentlich dann sozusagen nur die Kür auf dem Eis, die dann stattfindet.

[45:10] Und ich glaube, die wesentliche Erkenntnisse, die Verkürzung, da muss man geistig aufmachen, dass eben eine Verhandlung nicht nur das ist, was am Tisch stattfindet, sondern früher beginnt. Und da haben wir noch gar nicht so viel drüber gesprochen, auch nicht endet mit dem Moment, indem wir uns die Hand geben oder den Vertrag unterschreiben. Dann geht ja die eigentliche Beziehung los. Und dann geht es auch weiter so genau. Und wie soll das dann laufen? Und ich glaube, das ist so das Entscheidende. Also Verhandlungen sind eigentlich nicht nur ein Moment, sondern es ist ein Prozess mit verschiedenen Stufen, der natürlich nicht immer in jeder Verhandlung wird, jede Stufe in der gleichen Intensität benötigt. Aber wenn man sich Gedanken darüber macht und vorbereitet, sich da mal so eine Prozesslandkarte zu schaffen, ich glaube, das ist schon, da hätte man schon ein bisschen was gelernt sozusagen, wenn man das so angeht in Zukunft, ja.

[46:06] Ich glaube, der Sebenius hatte das mal, ich weiß nicht, ob er das in dem Buch so beschrieben hat, aber woanders hat er mal gesagt, spielen Sie das ganze Spiel und nicht nur die letzte Runde. Ja, wunderbar. Bringt das eigentlich gut auf den Punkt. So ist es, genau. Dass das wirklich aufgebaut werden kann, lange bevor man allgemein hin denkt, jetzt geht es in die Verhandlung. Ja.

[46:28] Und der Effekt ist ja auch wirklich offensichtlich, wenn das andere vorher gut gelungen ist, gehen wir anders in die Verhandlung rein. Wir sind dann nicht mehr so verunsichert oder fragen, was kommt da jetzt raus. Und das ist eigentlich ein guter Hinweis, dass wir intuitiv schon wissen, wenn wir so vor Verhandlungsgesprächen zurückschrecken, wir sind nicht gut vorbereitet. Wir wissen nicht genau, was kommt. Und das finde ich im Grunde genommen wiederum von der anderen Seite her den schönen Effekt an Verhandlungsvorbereitung. Man kann es daran messen, wie man in die Verhandlung geht, auch wenn man natürlich immer mal noch auf Überraschungen gefasst sein muss und sich mit Improvisation auch durchaus mal befassen könnte. Aber das machen wir dann ganz andermal. Genau, ich glaube, das bestätigt schon das, was wir in anderen Episoden eben gesagt hatten.

[47:20] Die Vorbereitung ist entscheidend. Wir hatten uns damals ja sozusagen auf die Vorbereitung der eigentlichen Verhandlungssequenz fokussiert und jetzt haben wir einfach nochmal den Blick weiter aufgemacht. Und ja, das wäre für mich eigentlich so, glaube ich, die Kernbotschaft, die ich mitgeben möchte, wenn man hier über dieses Thema 3D-Bild irgendwie ganz, die Amerikaner, die können das schon immer gut. Die haben dann einfach so einen coolen Begriff und der prägt sich dann und den kennt dann die Verhandlungswelt und ja, das ist so.

[47:52] Ja, schon gut verkauft. Gut markiert. Jörg, vielen Dank abermals und ich freue mich, alles bald wieder mit dir hier anknüpfen zu dürfen und wünsche dir eine gute Zeit. Sehr gerne, vielen Dank Sascha, es war mir wie immer ein Vergnügen. Bis bald. Tschüss. Ciao.

[48:15] Eine weitere Episode in der Verhandlungslehre mit Dr. Jörg Schneider-Brodtmann. Wenn dir die Episode oder auch eben speziell diese kleine Reihe gefällt, die sich immer mehr ausfaltet und das Thema Verhandlungslehre in den Fokus bringt, dann gib doch Rückmeldung und eine Sternebewertung auf den entsprechenden Portalen. Einstweilen wünsche ich dir das Beste für deine Verhandlungen. Kommt gut durch die Zeit. Ich bin Sascha Weigel, dein Host von INKOVEMA meinem Institut für Konflikt- und Verhandlungsmanagement und Partner für professionelle Mediations- und Coaching-Ausbildungen. Musik.