#32 EdM – Mediation als Führungsinstrument?
Unterschiedliche Mediationskonstellationen im Kontext von Betriebsräten, Personalräten oder Mitarbeitervertretungen.
Episoden der Mediation.
Der Podcast zu den praktischen Fragen zur Mediation und des Konfliktmanagements.
In dieser Episode des Podcasts „Die Episoden der Mediation“ analysiere ich die Rolle der Mediation als Führungsinstrument, basierend auf einem aktuellen Konflikt zwischen einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin. Wir diskutieren die Herausforderungen, die auftreten, wenn die Führungskraft gleichzeitig als Auftraggeber fungiert und Teil des Konflikts ist. Ich betone die Notwendigkeit, eine neutrale Person einzubeziehen, um den Mediationsprozess zu unterstützen. Zudem differenziere ich zwischen Organisationsmediation und der Mediation als Führungsinstrument, wobei ich auf die Bedeutung von neutralem Mediator und die Dynamiken in hierarchischen Strukturen eingehe. Abschließend erläutere ich, dass Führungskräfte Mediationsfähigkeiten erlernen sollten, jedoch Mediation nicht als Entscheidungsverfahren nutzen dürfen, auch um die emotionale Tiefe dieser Prozesse zu respektieren, vor allem aber die Konnotation des Mediationsverfahrens als rationales Entscheidungsverfahrens zu missbrauchen.
Transkript
[0:03]Herzlich Willkommen zu den Episoden der Mediation, dem Podcast von INKOVEMA
[0:11]
Willkommen zum Podcast
[0:08]zu den praktischen Fragen der Mediation und des Konfliktmanagements. Ich bin Sascha Weigel und begrüße Dich zu einer neuen Folge. Das ist Folge 32, Mediation als Führungsinstrument?
[0:23]Ich bin neulich von einer Organisation, also durch die Personalabteilung, durch die Personalentwicklung angesprochen worden, ob ich eine Mediation übernehme in einem Konfliktfall zwischen einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin. Dieser Konflikt schwelt schon eine ganze Weile und die Führungskraft hat um Unterstützung gebeten und möchte gerne eine Mediation durchführen.
[0:52]In diesen Fällen, wenn die Mediation zwischen Personen stattfindet, stattfinden soll, die in einem Über-Unterordnungsverhältnis sind, ist es besonders wichtig, dass die Organisation hinter dieser Konfliktbearbeitung steht, denn sie beauftragt die Mediation. Das heißt ganz praktisch, dass ich als Mediator natürlich zunächst anfrage, ob jetzt beide Seiten von diesem Vorhaben wissen, Und wer die Auftraggeberperson ist, also wer die übergeordnete Person zu den dann anwesenden Konfliktparteien ist. Und da hat sich herausgestellt, dass diese Führungskraft als Abteilungsleitung sozusagen über eigenes Budget verfügt und sie letztlich auch die Auftraggeberperson wäre und dass die nächsthöhere Stelle dann schon die oberste Geschäftsführung ist, die jetzt mit dem Fall nichts zu tun hat und sich dem auch nicht widmen würde und ob es nicht auch anders gehen könnte.
[2:03]Als Ausweich- und Stellvertretungsperson der Organisation kann dann zum Beispiel die Personalentwicklerin oder Personalleitung gelten und den Auftrag formal an mich und die beiden Konfliktparteien erteilen, übertragen und wir den natürlich auch annehmen. Das bleibt ja auch trotzdem ein Vertrag. Die Personalabteilung war dafür auch nicht zuständig, weil das sozusagen nicht den Gepflogenheiten und den Kompetenzbereich, den dort die Abteilungsleitung innehat, entsprach, sodass beide Seiten auch einverstanden waren. Das haben sie wohl auch der Personalentwicklung schon mitgeteilt, dass also diese Mediation dort stattfinden kann. Beide Seiten sind also mit Selbstbewusstsein und Überzeugungskraft ausgestattet und wollen die Mediation so durchführen.
[3:00]An dem Punkt habe ich jetzt noch nicht Nein gesagt und darauf bestanden, eine Leitungskraft mit hinzuzuziehen, weil ich mich auch von Organisationen immer wieder überraschen lasse und mich darauf einlassen konnte, sodass der nächste Schritt war. War der Wunsch auch der Parteien, jeweils Einzelgespräche durchzuführen als Kennenlerngespräche, als Auftaktgespräche und zu schauen, ob man sich darauf einlässt. Ich bin dann zu einem Termin gegangen, wo zwei Gespräche dann auf dem Plan standen. Zunächst mal mit der Mitarbeiterperson und dann mit der Führungskraft, jeweils so auf eine halbe bis dreiviertel Stunde angesetzt.
[3:45]Die waren eher schwierig, die waren nicht ganz einfach zu führen. Und das hatte maßgebend mit dem Thema zu tun, wie diese Vermittlung und diese Mediation organisiert war und wer sie beauftragt und was das für den Mediationsprozess bedeutet. Ich machte darauf aufmerksam, bei der Führungskraft intensiver als bei der Mitarbeiterperson. Dass es wichtig wäre für den Vermittlungsprozess, dass die Auftraggeberperson nicht die gleiche Person ist, die als Konfliktpartei auftritt. Und das hat nichts damit zu tun, dass innerhalb des Mediationsgespräches keine Hierarchie anwesend sein darf oder dass hierarchisch organisierte Personen, also über Unterordnungsverhältnis.
[4:46]Innerhalb der Mediationen, ausgeglichen werden müsste. Die können das nicht vor der Tür einfach abgeben, sondern sie gehen dort auch als Führungskraft und Mitarbeiter ins Mediationsgespräch. So zumindest meine Herangehensweise. Problematisch ist aber, und das ist mir anhand dieser Konstellation deutlich geworden, und das kann ich auch jetzt schon hier so spoilern, die Mediation selbst kam dann nicht zustande. Es kam nicht zu gemeinsamen Gesprächen bzw. Zur formellen Beauftragung von mir als Mediator. Und das hatte Gründe. Und mir ist im Nachgang und in Reflexion zu diesem Fall das auch deutlich geworden, dass es einen Unterschied macht, ob eine Führungskraft Mediation als Führungsinstrument beauftragt, und sagt, meine Herausforderungen als Führungskraft mit meinen Mitarbeitern möchte ich im Wege einer Mediation, also im mediativer Begleitung bearbeiten und lösen.
[6:02]Und in dem Sinne ist die Mediation ein Führungsinstrument, was sie tatsächlich eben nicht ist. Oder, und das wäre das Thema Organisationsmediation, die Organisation beauftragt einen externen Mediator, um andere, aber eben Mitarbeiter in Mediationsgesprächen zur Klärung von Fragen der Zusammenarbeit zu.
[6:33]Und diese Unterscheidung soll der Inhalt dieser Episode werden, denn der ist mir besonders deutlich geworden anhand dieser Konstellation und wichtig. Wir haben es nämlich mit zwei unterschiedlichen Fällen zu tun. Und einen dritten Fall gibt es dann auch noch. Also, Fallkonstellation 1, Organisationsmediation. Die Organisation, natürlich durch einen Rollenträger, stellt ein Problem fest, dass hier ein Konflikt ist. Also Mitarbeiter streiten sich oder schweigen sich an, machen laut, tumult, wie auch immer der Konflikt sich darstellt. Dieser Konflikt ist ein Problem für die Organisation, denn Mitarbeiter beschäftigen sich dort eher miteinander und ziehen immer mehr Aufmerksamkeit auch von anderen Personen auf diese Konstellation, denn nichts ist spannender als andere beim Streiten zuzuschauen.
[7:34]Und in dem Sinne wird die Organisation das Problem lösen wollen und beauftragt einen Mediator, weil sie weiß, diese beiden Personen haben Fragen der Zusammenarbeit zu klären und in einer Arbeitswelt, wo Arbeit höchstpersönliches Gut ist und die Persönlichkeit mit Denk- und Kreativitätsfähigkeiten sich einbringen soll, Da werden auch diese Menschen für sich die beste Lösung finden, solange sie im Rahmen der Organisationsstrategie ist.
[8:12]Das heißt, per Anordnung, das ist immer eine Notfallmaßnahme. Wenn also die Mediation scheitert, dann kann die Organisation eine Entscheidung treffen, ohne explizit Rücksicht zu nehmen auf die Befindlichkeiten der Mitarbeiter. Das ist der Sinn und der Kern von Organisationsmediation. Und in dem Sinne sagt sie auch den Mitarbeitern, die in einem Über-Unterordnungsverhältnis stehen, organisational, professionell aber ganz anders aufgestellt sein können. Da kann die Mitarbeiterperson promovierte Person sein und die Führungskraft hat mit dem Fach an sich gar nichts zu tun. Da ist also die Mitarbeiterperson die Befähigte und unterschiedliche Machtbasen können dort in Streit stehen, wozu eben auch die Hierarchie gehört.
[9:11]Von der Warte her macht es also Sinn, Organisationsmediation als ein Leitungsinstrument der Organisation zu sehen und zu beauftragen, um die eigene Entscheidungsnot noch ein wenig hinauszuschieben und den Mitarbeiter, die Mitarbeiter einzuladen, für sich und im Dienste ihrer Arbeitsverpflichtung eine kluge Entscheidung zu treffen. Und wenn Sie das nicht können, also keine klugen Vorschläge aus einer Mediation mitbringen, zurück zur Auftragsgeberperson, dann darf diese Auftragsgeberperson als Leitungsperson entscheiden. Das ist die Logik des Dreiecks, des Vertrages einer Organisationsmediation. Dazu auch eine Übersicht in den Shownotes und weitere Hinweise auch dann in den Shownotes. Die zweite Konstellation ist, dass also eine Führungskraft mit der Führungsarbeit Schwierigkeiten hat, beziehungsweise es gibt Konflikte mit Mitarbeitern, die offen ausgetragen werden. Und die Mediation soll jetzt ein Führungsinstrument sein, das Verfahren auch der Mediation oder Mediation im Sinne eines Verfahrens.
[10:35]Wo Auftraggeberpersonen ausgestattet mit organisationalem Budget und Konfliktpartei in einer Person stattfindet.
[10:47]Und dann ist die Mediation schief. Diese Konstellation entspricht ein wenig der Situation, dass innerhalb eines Teams, innerhalb eines hierarchischen Verhältnisses schwierige Entscheidungen anstehen. Strategische Entscheidungen, Teamentwicklungsmaßnahmen, ein Workshop etc. Und es wird ein externer Moderator mit hinzugeholt, der die Gespräche leiten soll, damit die Führungskraft von dieser Moderationsnotwendigkeit entlastet wird und in sich inhaltlich einbringen kann.
[11:26]Diese Konstellation ist ja durchaus üblich und auch in guter Übung und in diesem Format kann man auch gewisse Schwierigkeiten und Konflikte, Konfliktpotenziale ansprechen und bearbeiten. Aber es ist eben nicht eine Mediation, weil in der Moderation es vor allen Dingen darauf ankommt, Themen zur Sprache zu bringen, auch Probleme herauszuarbeiten. Aber es hat nicht den Entscheidungsbezug wie eine Mediation, bei der die Parteien ihre unterschiedlichen Ideen, In Perspektiven, auch in den unterschiedlichen Machtpositionen, die vorhanden sein können, und da gibt es ja eine ganze Menge an Machtpositionen und die hierarchische Position ist nur eine davon, die in einem Verfahren zum Ausgleich zu bringen. Es besteht also mit anderen Worten gar keine Notwendigkeit als Führungskraft, das Verfahren der Mediation zu nutzen, das dort eher deplatziert wirkt, sondern das solle die Führungskraft ihre Führungsarbeit auch ausführen und sich nicht in eine Rolle von Medianten begeben, die nicht zu ihrer Rolle als Beauftragungsperson passt.
[12:53]Das ist die zweite Konstellation. Die dritte Konstellation, die ich hier aber noch bewusst mit ansprechen muss, damit das nicht in den falschen Hals gerät ist, wenn die Führungskraft Vermittlungskompetenzen und damit Mediationskompetenzen als Führungskompetenzen wahrnehmen möchte beziehungsweise nutzt. Kompetenzen, Interventionen, also Dinge, die Mediatorin in ihrer Vermittlungstätigkeit tun, können natürlich auch von
[13:31]
Mediationskompetenzen für Führungskräfte
[13:27]anderen Rollenträgern, so zum Beispiel eine Führungskraft, genutzt werden. Warum sollte man nicht paraphrasieren, aktives Zuhören, Zugewandtheit, verschiedene Formen.
[13:46]Mit den Mitarbeitern Dinge zur Sprache und damit ins Bewusstsein zu bringen, die vielleicht sonst hinten runterfallen würden, die man nicht sieht und die aber gesehen werden sollten, um die Aufgabe gut zu erfüllen. Das heißt, Mediationskompetenzen sind für Führungskräfte sehr sinnvoll und auch nutzbar. Eine ganz andere Frage ist, ob Führungskräfte in Konflikten und Herausforderungen in ihrer Führungsarbeit die Mediation als Verfahren anwenden können. Denn da gibt es schon nochmal Unterschiede, die dann in den Skat gedrückt werden, die unter den Tisch runterfallen lassen sollen. Denn Mediation hat den Anspruch, ein rationales Verfahren zu sein, das auch andere Themen wie zum Beispiel Emotionen, Bedürfnisse, Wünsche mitverarbeiten kann und sich nicht nur auf eine Logik einlassen muss.
[14:57]Ich hoffe, es ist deutlich geworden, wo ich den Unterschied setze und auch zur Diskussion stelle und wo Ansätze von Unterscheidungen oder zumindest erste Markierungen in der Abgrenzung von Mediation und Moderation oder anderen Verfahren mit Drittbeteiligung zu sehen sind, die auch natürlich helfen, Probleme zu lösen und auch Konfliktpotenziale zu regulieren. Ich hoffe, dich hat diese Episode und die Konstellation angeregt, darüber nachzudenken, vielleicht eigene Fälle auch wachzurufen, die du in deiner Praxis erlebt hast und Rückmeldung zu geben.
[15:42]
Reflexion und Rückmeldung zur Episode
[15:42]Wo kannst du die Argumentationslinien unterstützen und stärken und wo siehst du Punkte, die konträr zu dem stehen, was ich sage. Lass es mich und uns wissen. Hier bei den Episoden der Mediation soll genau dafür Platz sein. Schreib mir oder schick mir ein Audiogramm mit dem, was dich zu dieser Episode bewegt. Das war es für dieses Mal. Vielen Dank fürs Zuhören und vielleicht hast du hier eine zündende Idee entwickeln können. Oder für einen deiner Fälle den nächsten Schritt planen können. Wenn du diesen Podcast hier unterstützen möchtest, dann hinterlass doch ein Feedback auf Apple Podcast oder auf Google Business.
[16:32]Kommentiere, wie dir die Fallgestaltung und die Inhalte gefallen.
[16:38]Und ich wünsche dir gutes Gelingen für deine Praxis. Für den Moment verabschiede ich mich mit besten Wünschen. Bis zum nächsten Mal. Kommt gut durch die Zeit. Ich bin Sascha Weigel.
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