MEDIATION

Konflikte am Lehrstuhl einer Universität

• Anlass: Mitarbeiter*innen eines Lehrstuhls haben sich persönlich überworfen und kommen nicht mehr von allein zu einem Kompromiss (Artikelveröffentlichung, Lehrverpflichtungen).
• Thema: Ständiges Reizthema sind die – zwischen den Lehrstuhlmitarbeiter*innen diskutierten – Organisationsmängel am Lehrstuhl selbst. Der Lehrstuhlinhaber kommt der Führungsaufgabe nicht nach bzw. fehlt es an Abstimmungen, was wie erwartet und erwünscht wird.
• Ergebnisse: Hinzuziehung des Lehrstuhlinhabers zur Konfliktklärung, Vereinbarung regelmäßiger Lehrstuhltreffen im engeren Kreis, in dem strategisch die Aufgaben besprochen und verteilt werden. Inblicknahme der veränderten Kulturbedingungen an der Universität.

Konflikte im Recruiting-Team

• Anlass: Ausgangspunkt für die Mediation waren eskalierte Konflikte um die Kompetenzen und Vorgehensweisen bei der Rekrutierung neuen Personals, das für den neuen Standort dringend benötigt wurde. Die verantwortlichen Online-Recruiter*innen benötigten die Zuarbeit ihrer Kolleg*innen, die aus ihrer Sicht unterblieb. Im Gegenzug konnten die Online-Recruiter wenig Erfolge verbuchen – und die gemeinsame Aufgabe blieb unbearbeitet.
• Thema: Keine Seite fühlte sich gehört und verstanden, hörte und verstand deshalb die jeweils andere Seite nicht und drängte darauf, dass jeweils ihre Lösungsidee umzusetzen sei. Weil diese so schlüssig daherkamen, geriet jede Seite in Verzweiflung, Wut und Ärger über „die anderen“, weil diese Seite so verbohrt und firmenschädigend agierte.
• Ergebnisse: Ein gemeinsamer Strategieworkshop mit allen relevanten Arbeitspersonen sollte Abhilfe schaffen. Dieser Workshop entsprach in seinem Ablauf mediativer Arbeitsweise und ermöglichte zunächst einen Klärungsteil dazu, wie sich die jeweiligen Erinnerungen und Geschichten zur gemeinsamen Vergangenheit widersprachen und doch in ihrer Struktur glichen, um sodann die Punkte zu erarbeiten, an denen alle arbeiten wollten (WORAN ARBEITEN?) – und wie sie das gemeinsam in die Welt bringen würden (WIE ZUSAMMENARBEITEN?).

Konflikte an Schnittstellen sind besonders ärgerlich!

• Konfliktanlass: Zwischen den Verantwortlichen von zwei Bereichen, die zusammenarbeiten müssen, hier zwischen der Institutsverwaltung und dem Reinraum, kommt es zu Schuldzuweisungen und Konfliktsituationen. Mehrmals wurde es in Leitungsmeetings laut und ausfällig. Gegenseitige Vorwürfe, Schuldzuweisungen, Sarkastisch-zynische Anmerkungen, hörbar für alle zeigten allen, wie vergiftet die Atmosphäre war. Die jeweiligen Mitarbeiter*innen dieser Bereiche, die zusammenarbeiten mussten (Schnittstellenpaare) klärten auch nicht mehr Ihre unterschiedlichen Perspektiven und Aufgabenanforderungen, sondern delegierten alles gleich bis zu den Bereichsverantwortlichen, die schon nicht mehr miteinander sprachen. Da gemeinsame Gespräche nicht fruchteten, gewährt der Institutsleiter externe Mediation, um die Konfliktlagen zu klären und dringend benötigte Kooperationsfähigkeit auf allen Ebenen wieder herzustellen.  
• Themen: Die aufkommenden Themen waren einerseits verletzende Einzelsituationen, die unbesprochen die gegenseitigen Vorstellungsbilder vergifteten, aber eben schon Monate zurücklagen. Zudem kamen unterschiedliche Arbeitswerte infolge verschiedener Professionen und Aufgabengebiete. Unterschiedliche Arbeitsethiken, Strategien und Problemlösungsansätze, die nicht gemeinsam besprochen und ausgehandelt wurden, führten zur Eskalation.
• Lösungsansatz: Entschleunigtes Kommunizieren über die Hintergründe und Wertvorstellungen, Problemwahrnehmungs- und -lösungsstrategien zeigten, dass die beiden Professionen einfach erhebliche Unterschiede mit sich bringen – und unterschiedliche Persönlichkeiten ansprechen. In den Mediationsgesprächen gelang es den Beteiligten, in ruhiger, moderierter Atmosphäre das gegenseitige Interesse zu steigern, sich wieder zuzuhören und dadurch gegenseitiges Verständnis zu entwickeln. Beide Seiten vereinbarten eine intensivere Regelkommunikation untereinander (sog. „Freitagsgespräche“) sowie klärende Gesprächsrunden mit den nachgeordneten Mitarbeiter*innen. Eine verstärkte Delegationskultur (zu den Mitarbeiter*innen!) sowie ein intensiverer, abteilungsübergreifender Austausch wurden vereinbart und eingeführt.

Konflikte auf dem Weg zum papierfreien Büro

• Anlass: Nachdem sich zwei Lager gebildet hatten, zwischen denen lediglich einzelne Mitarbeiter*innen „vermittelten“, war die Geduld des Geschäftsführers aufgebraucht und er ordnete externe Unterstützung an.
• Thema: Vorrangiges Thema war die Einführung der digitalen Akte. Es gab Befürworter, die am liebsten ausschließlich mit Laptop gearbeitet hätten und nicht zuletzt umweltschützende Gründe anführten, während „ihre“ Gegenseite vor allem Praktikabilitätsgründe angaben, nicht ausschließlich auf die digitale Akte zu setzen. Sie hatten nicht nur gute Gründe der Tradition („alt und bewährt“) auf ihrer Seite, sondern auch Handlichkeit im Außeneinsatz. Dabei zeigte sich schnell, dass es auch um „Generationenängste“ ging, Verständigungsschwierigkeiten zwischen Alt und Jung sowie auch zwischen „Ost“ und „West“.
• Ergebnisse: Es wurde ein Zeitraum vereinbart, in dem testweise die digitale Akte eingeführt wurde. Dabei wurden vor allem Aspekte eines Übergangszeitraums berücksichtigt, indem beide Aktenführungen parallel genutzt werden würden bzw. eine Art Handakte für unterwegs nach den spezifischen Bedürfnissen der Abteilung vereinbart wurde.