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Mediation2025-12-01T13:43:15+01:00

MEDIATION

für Organisationen und Privatpersonen

Akute Konflikte durch Mediation nachhaltig lösen

Wenn Konflikte zwischen Kollegen, Teams oder Abteilungen, zwischen Organen und Gremien, mit einem externen Geschäftspartner oder zwischen Privatpersonen eskalieren, führt dies zu erheblichen Kosten und dauerhaften Zerwürfnissen.

In über 80 % der Fäl­le errei­chen wir eine Über­ein­kunft durch Mediation

Prof. Dr. Sascha Weigel

Für wen führen wir Mediationen durch?

Als gestandene Mediatoren unterstützten wir die Konfliktparteien mit Fach- und Prozesskompetenz bei der Konfliktbewältigung.

Unternehmen

Konflikte zwischen Reformern und Traditionalisten

Hochschulen

Konflikte an oder zwischen Lehrstühlen

Forschungseinrichtungen

Konflikte an internen und externen Schnittstellen

Organe und Gremien

Missglücktes Change-Management in der Verwaltung

Betriebsräte

Streit zwischen Betriebsrat und Personalleitung

Privatpersonen

Konflikte in Unternehmerpaaren in (privaten) Krisenzeiten

Welche Vorteile haben Sie durch eine Mediation von INKOVEMA?

In Konflikten streiten die Beteiligten um ihre schon gefassten Lösungsideen. Unsere Mediation beinhaltet ein ausgleichendes Element. Wir behalten die anvisierte Zukunft im Blick, um wirtschaftlich agil und stabil zu bleiben. Darin sind wir Spezialisten.

1.

Verbesserte Bezie­hung

Wenig ist verbindender als bereinigte Konflikte. Media­ti­on ver­bes­sert die Bezie­hung zwi­schen den Kon­flikt­par­tei­en spür­bar

2.

Kostenersparnis

Unsere Mediation ist eine kostengünstige Alter­na­ti­ve zu lan­gen und teu­ren juris­ti­schen Aus­ein­an­der­set­zun­gen

3.

Media­ti­on ist nach­hal­tig

Unsere Mediation ist nachhaltig, da die Betei­lig­ten den Pro­zess selbst kon­trol­lie­ren und eine lang­fris­tig halt­ba­re Lösun­gen erar­bei­ten.

4.

Kurzfrsitier Beginn

Die Kon­flikt­be­ar­bei­tung kann in der Regel inner­halb von 7 bis 14 Tagen begin­nen

5.

Media­ti­on ist pro­fes­sio­nell

Unse­re Media­to­ren sind her­vor­ra­gend aus­ge­bil­det und haben die nöti­ge Pro­zess- und Feld­kom­pe­tenz

6.

Fair kalkuliert

Keine versteckten Kosten. Wahlweise Festpreis oder Stundenhonorar – Sie behalten die volle Kostenkontrolle.

Wer wir sind – Kurzvorstellung INKOVEMA

Das Institut für Konflikt- u. Verhandlungsmanagement in Leipzig bietet akute wie präventive Konfliktberatung – vor allem durch strategisch ausgerichtete Mediationen.

Wie können Sie eine Mediation von INKOVEMA durchführen lassen?

In Konflikten streiten die Beteiligten um ihre schon gefassten Lösungsideen. Unsere Mediation beinhaltet ein ausgleichendes Element. Wir behalten die anvisierte Zukunft im Blick, um wirtschaftlich agil und stabil zu bleiben. Darin sind wir Spezialisten.

Schritt 1

Kontaktaufnahme und Terminvereinbarung

Nachdem Sie per E-Mail oder Telefon Kontakt aufgenommen haben, melden wir uns innerhalb von 24h, um einen Termin für ein unverbindliches Erstgespräch zu vereinbaren.

Selbstverständlich behandeln wir Ihr Anliegen streng vertraulich.

Schritt 2

Unverbindliches Erstgespräch & Angebot

In einem Erstgespräch (ca. 60- 90 Minuteb) bei Ihnen, bei uns oder per Videocall klären wir Ihre Situation und empfehlen Ihnen eine Lösungsstrategie.
Das Erstgespräch ist vertraulich und unverbindlich für Sie, d.h. es entstehen keine Kosten oder Verpflichtungen.

Im Anschluss an das Erstgespräch erstellen wir Ihnen ein Konzept und ein Angebot.

Schritt 3

Analyse der Konfliktsituation

In Konflikten streiten die Beteiligten um ihre schon gefassten Lösungsideen, die allesamt abgelehnt werden.

Daher werden zu Beginn die Ursachen, Sichtweisen und Interessen aller Beteiligten erfasst. Dies schafft Verständnis und legt die Basis für eine zielführende Lösung.

Schritt 4

Beginn des Mediationsprozesses

Der Mediationsprozess beginnt in dem von Ihnen bevorzugten Format. Egal ob persönlich, online oder in gemischter Form – wir bieten flexible Lösungen, die sich Ihren Anforderungen anpassen. Jeder Mediationsprozess ist einzigartig und wird individuell auf die Bedürfnisse und Ziele unserer Kunden zugeschnitten.

Schritt 5

Vereinbarung und Umsetzung

Der Mediationsprozess beginnt in dem von Ihnen bevorzugten Format. Egal ob persönlich, online oder in gemischter Form – wir bieten flexible Lösungen, die sich Ihren Anforderungen anpassen. Jeder Mediationsprozess ist einzigartig und wird individuell auf die Bedürfnisse und Ziele unserer Kunden zugeschnitten.

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Mediationen aus unserer Praxis

Automobilzulieferer

Anlass: Ausgangspunkt für die Mediation waren eskalierte Konflikte um die Kompetenzen und Vorgehensweisen bei der Rekrutierung neuen Personals, das für den neuen Standort dringend benötigt wurde. Die verantwortlichen Online-Recruiter*innen benötigten die Zuarbeit ihrer Kolleg*innen, die aus ihrer Sicht unterblieb. Im Gegenzug konnten die Online-Recruiter wenig Erfolge verbuchen – und die gemeinsame Aufgabe blieb unbearbeitet.
Thema: Keine Seite fühlte sich gehört und verstanden, hörte und verstand deshalb die jeweils andere Seite nicht und drängte darauf, dass jeweils ihre Lösungsidee umzusetzen sei. Weil diese so schlüssig daherkamen, geriet jede Seite in Verzweiflung, Wut und Ärger über „die anderen“, weil diese Seite so verbohrt und firmenschädigend agierte.
Ergebnisse: Ein gemeinsamer Strategieworkshop mit allen relevanten Arbeitspersonen sollte Abhilfe schaffen. Dieser Workshop entsprach in seinem Ablauf mediativer Arbeitsweise und ermöglichte zunächst einen Klärungsteil dazu, wie sich die jeweiligen Erinnerungen und Geschichten zur gemeinsamen Vergangenheit widersprachen und doch in ihrer Struktur glichen, um sodann die Punkte zu erarbeiten, an denen alle arbeiten wollten (WORAN ARBEITEN?) – und wie sie das gemeinsam in die Welt bringen würden (WIE ZUSAMMENARBEITEN?).

Forschungsinstitut

 

Konflikte an Schnittstellen sind besonders ärgerlich!

Konfliktanlass: Zwischen den Verantwortlichen von zwei Bereichen, die zusammenarbeiten müssen, hier zwischen der Institutsverwaltung und dem Reinraum, kommt es zu Schuldzuweisungen und Konfliktsituationen. Mehrmals wurde es in Leitungsmeetings laut und ausfällig. Gegenseitige Vorwürfe, Schuldzuweisungen, Sarkastisch-zynische Anmerkungen, hörbar für alle zeigten allen, wie vergiftet die Atmosphäre war. Die jeweiligen Mitarbeiter*innen dieser Bereiche, die zusammenarbeiten mussten (Schnittstellenpaare) klärten auch nicht mehr Ihre unterschiedlichen Perspektiven und Aufgabenanforderungen, sondern delegierten alles gleich bis zu den Bereichsverantwortlichen, die schon nicht mehr miteinander sprachen. Da gemeinsame Gespräche nicht fruchteten, gewährt der Institutsleiter externe Mediation, um die Konfliktlagen zu klären und dringend benötigte Kooperationsfähigkeit auf allen Ebenen wieder herzustellen.
Themen: Die aufkommenden Themen waren einerseits verletzende Einzelsituationen, die unbesprochen die gegenseitigen Vorstellungsbilder vergifteten, aber eben schon Monate zurücklagen. Zudem kamen unterschiedliche Arbeitswerte infolge verschiedener Professionen und Aufgabengebiete. Unterschiedliche Arbeitsethiken, Strategien und Problemlösungsansätze, die nicht gemeinsam besprochen und ausgehandelt wurden, führten zur Eskalation.
Lösungsansatz: Entschleunigtes Kommunizieren über die Hintergründe und Wertvorstellungen, Problemwahrnehmungs- und -lösungsstrategien zeigten, dass die beiden Professionen einfach erhebliche Unterschiede mit sich bringen – und unterschiedliche Persönlichkeiten ansprechen. In den Mediationsgesprächen gelang es den Beteiligten, in ruhiger, moderierter Atmosphäre das gegenseitige Interesse zu steigern, sich wieder zuzuhören und dadurch gegenseitiges Verständnis zu entwickeln. Beide Seiten vereinbarten eine intensivere Regelkommunikation untereinander (sog. „Freitagsgespräche“) sowie klärende Gesprächsrunden mit den nachgeordneten Mitarbeiter*innen. Eine verstärkte Delegationskultur (zu den Mitarbeiter*innen!) sowie ein intensiverer, abteilungsübergreifender Austausch wurden vereinbart und eingeführt.

Universität

Konflikte am Lehrstuhl einer Universität

Anlass: Mitarbeiter*innen eines Lehrstuhls haben sich persönlich überworfen und kommen nicht mehr von allein zu einem Kompromiss (Artikelveröffentlichung, Lehrverpflichtungen).
Thema: Ständiges Reizthema sind die – zwischen den Lehrstuhlmitarbeiter*innen diskutierten – Organisationsmängel am Lehrstuhl selbst. Der Lehrstuhlinhaber kommt der Führungsaufgabe nicht nach bzw. fehlt es an Abstimmungen, was wie erwartet und erwünscht wird.
Ergebnisse: Hinzuziehung des Lehrstuhlinhabers zur Konfliktklärung, Vereinbarung regelmäßiger Lehrstuhltreffen im engeren Kreis, in dem strategisch die Aufgaben besprochen und verteilt werden. Inblicknahme der veränderten Kulturbedingungen an der Universität.

Universität

Konflikte in einem gemeinsam betriebenen Universitätsinstitut
Anlass: 5 Professor*innen streiten sich über den Auftritt und die Arbeitsweise des Instituts. Inkompetenz, Rachsucht und andere Unterstellungen werden von Beginn an vorgeworfen.
Thema: Generationen- und Rollenkonflikte beherrschten die Szenerie. Dabei wurde vor allem persönlich argumentiert und die Organisation und die veränderten Rahmenbedingungen außen vor gelassen.
Ergebnisse: Einrichtung von Dialog- und Abstimmungsforen wurden eingerichtet, das Vier-Augen-Prinzip eingeführt, wenn Papiere des Instituts nach Außen (Dekanat etc.) gehen sollten, Teambewusstsein und Teamentwicklungsmaßnahmen etabliert.

Kunsthochschule

Konflikte an der Kunsthochschule
Anlass: Streit einer Professorin mit der Hochschule um die Ablehnung Ihres Antrags auf vorzeitige Entfristung einer Hochschulprofessur. Die Professorin droht der Hochschule mit gerichtlicher Klage. Alle Beteiligten stimmen einer Mediation zu.
Thema: Missverständnisse und professionsbedingte Kulturunterschiede, Mobbing und Diskriminierungsvorwürfe (deutsche „Ost-West-Problematik“), Konstruktiver Umgang mit bürokratischen und rechtlichen Fakten (Antragsablehnung), mit denen im Zuge der Mediation niemand mehr zufrieden ist, drohende Gesichtsverluste.
Ergebnisse: Die Hochschule sagte eine Prüfung der Vorgänge um das Entfristungsverfahren zu, die beiderseits anwaltlich vertretenen Streitparteien suchen gemeinsam nach juristischen Lösungsmöglichkeiten, um aus der entstandenen Sackgasse herauszukommen, die Professorin erhält die Entfristung.

Städtische Beteiligungsgesellschaft

Konflikte auf dem Weg zum papierfreien Büro
Anlass: Nachdem sich zwei Lager gebildet hatten, zwischen denen lediglich einzelne Mitarbeiter*innen „vermittelten“, war die Geduld des Geschäftsführers aufgebraucht und er ordnete externe Unterstützung an.
Thema: Vorrangiges Thema war die Einführung der digitalen Akte. Es gab Befürworter, die am liebsten ausschließlich mit Laptop gearbeitet hätten und nicht zuletzt umweltschützende Gründe anführten, während „ihre“ Gegenseite vor allem Praktikabilitätsgründe angaben, nicht ausschließlich auf die digitale Akte zu setzen. Sie hatten nicht nur gute Gründe der Tradition („alt und bewährt“) auf ihrer Seite, sondern auch Handlichkeit im Außeneinsatz. Dabei zeigte sich schnell, dass es auch um „Generationenängste“ ging, Verständigungsschwierigkeiten zwischen Alt und Jung sowie auch zwischen „Ost“ und „West“.
Ergebnisse: Es wurde ein Zeitraum vereinbart, in dem testweise die digitale Akte eingeführt wurde. Dabei wurden vor allem Aspekte eines Übergangszeitraums berücksichtigt, indem beide Aktenführungen parallel genutzt werden würden bzw. eine Art Handakte für unterwegs nach den spezifischen Bedürfnissen der Abteilung vereinbart wurde.

Chemiekonzern

Arbeitsfähig werden in schwieriger Gemengelage
Anlass: Neue Standortleitung Human Ressource eines internationalen Chemiekonzerns trifft auf hochgradig verletzte und misstrauische Betriebsräte; dauerhafte Verstöße gegen Betriebsvereinbarungen, Klage bei Gericht durch den Betriebsrat gegen das Unternehmen.
Thema: Nachwirkende Verletzungen des Betriebsratsvorsitzenden, die aus dem jahrelangen „Hauskrieg“ mit der alten Standortleitung HR herrührten; Misstrauen gegenüber der neuen Standortleitung HR, die als externe Managerin engagiert wurde; Neue Standortleitung HR ist durch die Klage des Betriebsrats persönlich gekränkt (Diffusion von Privat- und Organisationsrolle).
Ergebnisse: Aufklärungs- und Entschuldigungsarbeit hinsichtlich der Auswirkungen des anders intendierten Handelns; Schaffung einer gemeinsamen Arbeits- und Vertrauensgrundlage; Gemeinsames Vorgehen bei der beabsichtigten und beiderseits erwünschten Entwicklung der Führungs- und Organisationskultur am Standort.

Chemiekonzern

Konflikte in einem diversitätsgeprägten Konzern
Anlass: In einem stark diversen, international besetzten Arbeitsteam eines deutschen Konzerns wehrt sich ein schwarzer Mann gegen schlechte Bewertungen durch den Vorgesetzten.
Thema: Worüber wird im Team und in der Abteilung gesprochen, über rationale, nachprüfbare Kriterien, die bezeugen, wer schlecht und wer gut arbeitet oder über Diskriminierung von und durch Menschen. Deutungshoheit und Machtfragen stehen in Streit.
Ergebnisse: Es fanden Mediationsgespräche zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten statt, von dem sich dieser alleingelassen und in dieser Weise diskriminiert fühlte. Anschließend fanden Workshops mit dem Team statt, in dem der Frage nachgegangen wurde, ob und inwieweit diskriminierend agiert wird – und ob das in einem diversity-geprägten Team überhaupt möglich ist. Parallel dazu fand in den anderen Abteilungen des Standorts präventive Informations- und Selbsterfahrungsworkshops statt, die das Thema Diskriminierung behandelten. Der langandauernde Fokuskonflikt zwischen zwei Teammitgliedern konnte nicht mehr zur Zufriedenheit aller gelöst werden. Sie haben das Team, nicht aber die Organisation verlassen.

Klinikum

Konflikte im zusammengeführten Team „Empfang und Administration“
Anlass: Eskalationen in der Zusammenarbeit von ehemals zwei unterschiedlichen Abteilungen, dem Empfangsbereich des Krankenhauses sowie dem allgemeinen Administrationsbereich.
Thema: Verlust alter Gewohnheiten sowohl hinsichtlich der Kolleg*innen als auch hinsichtlich der Tätigkeiten; aufgestaute Frustpotenziale, die unter den neuen Gegebenheiten hervorbrachen; Überforderungs- und Überlastungssymptome; mangelhafte Kooperations- und Kollaborationsbereitschaft.
Ergebnisse: Regelmäßige Gesprächsrunden im gesamten Team, Strukturiertes Feedback zwischen Führungskraft und Teammitglieder; Erläuterungen, Entschuldigungen und Klärungen „alter Geschichten“ zwischen den Beteiligten, die vormals in unterschiedlichen Teams gegliedert waren.
Jetzt Erstgespräch vereinbaren

Stimmen zu unserer Arbeit

Wir haben Dr. Sascha Weigel zur Aufarbeitung verschleppter Konflikte innerhalb eines Software-Entwicklungsteams engagiert, um die Kommunikationskultur zu verbessern und die strategische und personelle Neuorganisation des Teams zu begleiten. Wir haben Dr. Sascha Weigel als behutsamen und engagierten Moderator und Mediator erlebt, der uns hervorragend unterstützt hat sowohl unsere Probleme zu verstehen und zu beheben, als auch zukunftsweisende Richtungen für uns als unternehmerisches Team in den Blick zu nehmen.
Marc Alexander Schweitzer, stellv. Institutsleiter, Fraunhofer SCAI, Bonn
Sascha hat in unserem Haus umfangreiche Mediationen durchgeführt. Unser Haus ist von Diversity geprägt – mit allen Licht- und Schattenseiten. In schwierigen Phasen konnten wir uns auf ihn stets verlassen, … hilfreiche Mischung aus wissenschaftlichem Tiefsinn und Praxisrelevanz, überaus anschlussfähig und von großer Gelassenheit… aber am liebsten mag ich seinen Humor!
BR-VorsitzendeIDA SCHÖNHERR, ehemals BASF Berlin, Betriebsratsvorsitzende
Als BASF Services Europe GmbH haben wir Dr. Sascha Weigel (INKOVEMA) 2015/2016 anlässlich eines Konflikts in einer Abteilung als Mediator angefragt. Mit ausgesprochener Professionalität hat er sowohl die Problematik der Konfliktsituation erfasst als auch die organisationalen Implikationen in einem divers geprägten Arbeitsumfeld bedacht.

Mit umsichtiger Beratung der Leitungsebene, einschließlich des Betriebsrats, sowie mit engagierten Mediationen und Workshops gemeinsam mit den Beteiligten, ermöglichte uns Dr. Sascha Weigel, die relevanten Themen angemessen zu bearbeiten und sinnvollen Entscheidungen zuzuführen.

Rita Lampasona-Hornung, BASF Services Europe GmbH, Berlin, Abteilungsleiterin, Auftraggeberin seit 2017
Wertvoll war die Strukturhilfe Deines Ansatzes und die völlig andere Perspektive…wie z.B. …vieles, was wir Konflikte nennen, sind eigentlich Versuche, sie zu lösen…

Katinka Schulz, fgi-FischerGroupInternational
Wir sind beeindruckt, wie Herr Dr. Weigel sich auf die Besonderheiten unterschiedlicher universitärer Strukturen einstellt und sehr sachgerecht Unterstützung anbietet, ohne selber einzugreifen. Professionell begleitet er die Beteiligten dabei, ihre eigenen Lösungen zu finden.

DR. KATHRIN CARL, Leiterin der Personalentwicklung und Fortbildung, FSU Jena, Auftraggeberin seit 2017

EINE AUSWAHL UNSERER KUNDEN

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Interview: Wenig ist verbindender als bereinigte Konflikte

Wenig ist verbindender als bereinigte Konflikte ...oder weshalb Konfliktbearbeitung nicht Hindernisbeseitigung ist, sondern Innovations- und Kreativitätsarbeit. (Hier ungekürztes) Interview, LVZ 27. Juli 2019 Herr Dr. Weigel, was ist das eigentlich, ein Konflikt? Die [...]

Weitere Leistungen zur Konfliktberatung

Konfliktprävention

Mögliche Konflikte von Beginn an mitdenken und die Konfliktprävention in Ihr Vorhaben mit aufnehmen.

Supervision

Mediations- und Fallsupervision für Konflikmanager*innen als Tagesseminar online oder in Leipzig.

Konfliktcoaching

Im Konfliktcoaching lernen Sie die eigene Konfliktperspektive zu überprüfen und zu erweitern.