[0:10] Hallo und herzlich Willkommen zu den Episoden der Mediation und damit zu den

[0:15] praktischen Fragen der Mediation und des Konfliktmanagements. Ich bin Sascha Weigel und erläutere in diesem Podcast Fallfragen aus meiner mediations- und konfliktberaterischen Praxis.

Das ist Folge 40. Frag nicht nach dem Konflikt. Ein mediationsangemessenes Konfliktverständnis.

[0:36] Was ist eigentlich ein Konflikt oder welches Konfliktverständnis ist für die Beratungs- und Vermittlungsarbeit angemessen und praktikabel? Denn in Mediation geht es ja nicht um Wissenschaft, sondern es geht um eine praktische Beratung. Was also ein Konflikt ist, ist sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis gar nicht so einfach zu bestimmen, wie das zunächst scheint. Es gibt eine ganze Menge Definitionen. Die einen betonen den Zusammenstoß unterschiedlicher Interessen oder das Auseinanderfallen der Zielvorstellung von Beteiligten. Andere Definitionen betonen die gegenseitige Abhängigkeit der Beteiligten, die zu einem Problem wird für die Routinen, die die beiden Personen aufgebaut haben. Und wie der andere sagen, entscheidend ist, dass sich eine Seite beeinträchtigt fühlt, blockiert fühlt oder emotional angegriffen fühlt. Das ist auch alles nachvollziehbar. Aber für die Mediation ist es nicht unbedingt hilfreich, außer um die Autorität der Mediationsperson zu erhöhen nach dem Motto, ich weiß mehr als du. Ich möchte eine ganz praktische Perspektive vorschlagen. Eine radikal subjektive, perspektivenorientierte Sichtweise. Damit das soziale Element der Konfliktsituation auch deutlich aufkommt. Und das Ganze mache ich einem praktischen Fall.

[2:03] Es geht also nicht nur so sehr darum, den Konflikt als eine, eigene Entität, die in der Mitte der Beteiligten störend steht, zu begreifen, auf die man aus unterschiedlichen Positionen dann, draufschauen kann, sondern dass diese Perspektivenvielfalt, die wir in der Mediation erleben, damit begründet ist, dass wir völlig verschiedene Probleme bearbeiten. Jede einzelne Person in der Mediation bearbeitet ein anderes Problem und nicht alle gemeinsam den Konflikt. Das ist eine Schlüsselperspektive für ein praktisches Verständnis. Und Leonie und Alexander, die beiden Protagonisten in dem Beispielsfall, den ich zugrunde lege, die sollen uns helfen, das mal ein bisschen klar zu bekommen. Leonie und Alexander sind gleichberechtigte Geschäftsführer eines kleinen Beratungsunternehmens.

[2:57] Drei Mitarbeiter hatten die ungefähr. Und beide wollen, dass die Firma erfolgreich ist und bleibt. Aber sie haben so ziemlich unterschiedliche Vorstellungen, was das heißen soll, wie das gelingen soll und was dafür zu tun ist. Leonie war zum Beispiel bemüht darum, die Veränderungen auch proaktiv anzugehen. Wir müssen uns verändern, war ihr Grundpathos. Neue Produkte, neue Geschäftsfelder, neue Software, neue Vertriebssysteme, Tatentrang und Aufbauwille waren ihr Zeichen. Lieber jetzt investieren, solange wir wirtschaftlich noch stark genug sind, meinte sie immer zu Alexander. Denn das Heute, das ist ein Prolog für morgen. Und Alexander sah das ein bisschen anders. Wir müssen erstmal hier absichern. Wir haben schon etwas und das dürfen wir nicht verlieren. Wir sind überhaupt nicht schlecht aufgestellt. Wir haben Kunden, wir haben Aufträge, wir haben Umsatz. Das sollten wir vertiefen. Das ist unser Ausgangspunkt. Nicht schon wieder was Neues beginnen. Die Firma hatte tatsächlich gute Kunden, die waren gut aufgestellt, hatten gute Produkte und auch über lange Jahre gewachsene Geschäftsbeziehungen. Also das war schon was wert.

[4:10] Sein Motto war, Kunden stärker zu binden, die Beziehung zu vertiefen und aus diesem bestehenden Geschäft heraus weiter zu wachsen. Das alles ist ja auch noch kein Konflikt. Ein Unternehmen kann ja unterschiedliche Vorstellungen aushalten, unterschiedliche Perspektiven, dafür gibt es Organisation. Vielleicht braucht es sogar auch diese beiden Dinge, Veränderung und Stabilität. Die Ambidextrie-Anforderung lässt grüßen, aus der Organisationsberatung ist das bekannt. Und dann eines Tages, und das war so der Zeitraum, in dem ich dann auch mit denen in Kontakt war, und Leonie und Alexander sind praktisch Idealfiguren aus zwei, drei Fällen, die ich beraten habe. Einmal eine Mediation, andere war eine Organisationsberatung und die dritten, Realfiguren, die waren nicht kundenmäßig, sondern die waren so in einem engeren Bekanntenkreis, die ich aber auch, im weitesten Sinne beraten habe.

[5:14] Ja, dieser Großkunde sprang ab. Tatsächlich war das unverhofft für beide Seiten. Die Einnahmequelle von dort versiegte und da war auch nichts mehr zu tun. Das hatte auch nichts mit den beiden zu tun, sondern das war wirklich eine Umfeldänderung. Und das wurde ungemütlich für die beiden und die Mitarbeiter in der Firma. Für Leonie bestätigt sich genau das, wovor sie lange Zeit gewarnt hatte. Wir sind zu abhängig von den bisherigen Kunden. Wir haben zu wenig Neues und wenn da was passiert, dann ist das Problem da. Ja, deshalb hatte sie schon lange darauf hingewirkt, zu investieren in neue Wege. Und dass das nicht passiert ist, das hatte sie dann Alexander in die Schuhe geschoben, der da nicht mitgemacht hat. Und das war das Problem, wie es Leonie definierte. Die Herausforderung, die Firma zu betreiben, das zu tun, was nötig war.

[6:14] Das war die Problembeschreibung und dann hat Leonie relativ schnell auch einen Lösungsansatz gefunden, nämlich investieren und das heißt vor allen Dingen, Alexander muss mitmachen. Ihr Geschäftspartner hat das nicht mitgemacht und das war lange Zeit so, ja, Thema, aber es war nicht sehr konfliktär. Konfliktär wurde das dann erst mit Abspringen des Großkonten, weil jetzt wurde das virulent. Die Problembeschreibung und der Lösungsansatz, der da war, den Leonie sich überlegt hatte, der intuitiv da war, der schadete daran, weil Alexander sagte nein.

[6:51] Und Leonie dachte jetzt, wo der Großkunde abspringt, wird das endlich sich ändern. Jetzt muss ja Alexander zustimmen. Er muss jetzt mit neuen Software einkaufen. Er muss investieren. Das muss er ja jetzt auch sehen. Das war ihre Sichtweise auf die Situation. Dass der Großkunde ansprang und, die Probleme da waren, war nicht nur sozusagen Problem, sondern gleichzeitig auch für Leonie aus ihrer Perspektive die Öffnung, dass die Blockade fallen gelassen werden muss. Jetzt muss er sich bewegen. Das war ihre Idee. Alex Sander machte alles andere als das. Der schaute nämlich auf den verlorenen Kunden mit ganz anderen Augen. Er hatte auch eine ganz andere Problemdefinition. Wir haben den Kunden verloren, weil wir uns nicht intensiv genug um ihn gekümmert haben. Wenn wir die Beziehung vertieft hätten, wäre der überhaupt nicht abgesprungen. Das war seine Vorstellung von Beziehungsfunktion, von Kausalität, die er sich gemacht hat. Und er meinte auch ganz konsequent, Leonie hätte da mehr tun können. Sie kann nämlich Menschen begeistern, wahr sein Erleben. Sie kann Beziehungen aufbauen und auch Menschen für sich gewinnen. Sie hätte sich mehr um den Kunden kümmern müssen. Und aus seiner Sicht war jetzt klar gewesen.

[8:16] Das ist der Beweis, das Abspringen dieses Kunden. Wenn man sich nicht um sie kümmert, springen sie ab. Das war die Perspektive. Und er dachte auch, zumindest kam das mal in einer Sitzung mit raus, dieses Abspringen müsste sie eigentlich ändern, also müsste Leonie umbewegen, müsste zeigen, dass sie sich mehr um Kundenpflege bemühen sollte in ihrer kleinen, feinen Firma. Und jetzt ist das Geschehen auch konfliktär fortgegangen. Bis dato waren es, sage ich mal, alltägliche Probleme, also Geschäftsführungsherausforderungen, wo auch Mitarbeiter da sind. Es gab Rollenaufgaben und die Unterschiedlichkeit

[8:59] der Beteiligten wurde noch bereichernd erlebt, aber das war dann zu Ende. Das ging relativ abrupt. Das war jetzt ein Konflikt. Und wenn ich sage, das war jetzt ein Konflikt oder hat sich da entwickelt, wo alle sagen würden, das ist ein Konflikt, Da möchte ich jetzt die Perspektive ansteuern, die mir als Mediator praktikabel erscheint. Denn nicht die Probleme sind das Problem, sondern auch die Lösungsansätze. Und das heißt, eine radikal subjektive Sichtweise an den Tag legen.

[9:29] Nicht die Probleme prallen aufeinander, die identifiziert wurden. Also das Problem aus Leonies Sicht, Alexander macht nicht mit, neue Felder zu erobern. Und aus Alexanders Sicht, Leonie macht nicht mit, die bestehenden Beziehungen auch zu vertiefen und zu festigen. Sondern die Lösungsansätze prallen aufeinander. Denn Leonie dachte aus ihrer Problemdefinition, Alexander muss jetzt zustimmen und endlich mal investieren und sich um neue Dinge kümmern. Und Alexander dachte, Leonie muss jetzt endlich mal mit Kundenpflege betreiben und sich darum kümmern, für das, was wir haben, auch abzusichern. Und das sind Ansprüche, die man an die andere Person stellt. Die Ansprüche, die man stellt, sind Lösungsansätze. Hier und dem Motto ganz klischeehaft, komm mit auf meine Seite und sieh die Welt so wie ich und ziehe die gleichen Schlussfolgerungen daraus. Und das ist die Verkoppelung von ganz individuellen, subjektiven Problembeschreibungen zu einem Konflikt. Und einige erleben das emotionalisierend, andere ernüchternd.

[10:40] Man kann Emotionen als entscheidend sehen, emotionale Spannungen für einen Konflikt, aber das ist überhaupt nicht notwendig. Wenn es Menschen gibt, die das emotional beengend erleben, gut, dann kann man darauf eingehen. Aber es gibt auch andere, die solche Situationen eher ernüchternd sehen und sich emotional.

[11:00] Derart stabilisieren, dass sie umso rationaler reagieren oder unterkühlter, je nachdem, wie man halt als Mensch mit seinen Aufgaben umgeht. Aber die Probleme, die gesehen werden von mehreren Personen, die unterschiedlich sind, werden verkoppelt, weil für diese Probleme Lösungsansätze gefunden werden. Wir sind Lösungsfindungsmaschinen. Das geht so schnell, dass wir einen Lösungsansatz haben. So schnell können wir gar nicht gucken. Und für Konfliktsituationen ist entscheidend, dass diese Lösungsansätze beanspruchend sind, nämlich andere Personen sollen etwas tun oder unterlassen. Das ist die Definition eines Anspruchs. Das ist ganz juristisch, § 194 Bernhard Windscheid, der Erfinder des Anspruchs, für die Juranerds unter uns.

[11:49] So, nochmal konkret, die Architektur des Konflikts besteht aus unterschiedlichen Problemdefinitionen für unterschiedliche Probleme mit einem fast schon automatisch aufkommenden Lösungsansatz, Lösungsansätze für unterschiedliche Probleme, gibt es unterschiedliche Lösungsansätze, und diese Lösungsansätze sind immer anspruchsfundiert, sind ein Anspruch gegenüber den anderen und das schafft die Verkoppelung der Beteiligten. Und daraus folgt irgendwann in Konflikten und in dann wahrgenommenen Konflikten die Frage, was fällt dir eigentlich ein, das von mir zu verlangen? Darfst du das eigentlich von mir verlangen? Ich verwahre mich dagegen, dass du mich derart beanspruchst.

[12:38] Denn plötzlich wird der andere als druckmachend erlebt. Nicht, dass sein Problem ihn beschäftigt und mich einlädt, sich um ihn zu kümmern. Nein, sein Problem lädt er auf mit einem Anspruch mir gegenüber. Oder in unserem Fall Leonie und Alexander. Sich gegenseitig beanspruchend und dann Druck ausüben, dass dieser Anspruch doch berechtigt ist. Denn dieser Anspruch ist für die jeweiligen Personen im Konflikt die Problemlösung, und zwar die Lösung auf das ganz eigens definierte Problem.

[13:16] Und das ist auch der Schlüssel zur Eskalation bzw. zum Verständnis von Eskalation. Jeder arbeitet jetzt daran, dass sein Lösungsansatz umgesetzt wird und übt Druck auf den anderen aus, dass er endlich das macht. Man findet Argumente, dass das berechtigt ist. Man zieht juristische Argumentation heran, moralische Argumentation, dass das doch jetzt endlich mal geschehen soll. Und die Probleme, die aufkommen, nimmt man als Bestätigung dessen. Also Leonie in dem Falle war, Alexander siehst du, hier ist das Problem und du hast es blockiert. Hör doch endlich mal damit auf und mach neue Dinge mit. Widme dich der Digitalisierung. Lass uns unsere Produkte digital vermarkten, lass uns digital neue Kunden schaffen. Das ist die neue Zeit, pipapo. Und Alexander macht das nicht. Alexander hat nämlich ein anderes Problem. Er hat das Problem aus seiner Sicht, dass seine Kollegin nicht das mitmacht, was notwendig ist. Da gibt es Kunden, die wollen bespielt werden, die wollen bearbeitet werden, umsorgt werden, Kundenbindung vertiefen. Und Leonie macht das nicht, sie kümmert sich um irgendwelche anderen Sachen.

[14:32] Wenn Leonie zum Beispiel eine Therapie beginnt oder eine Beratungscoaching und dort vielleicht auf die Idee kommt, mein Problem ist gar nicht so sehr, dass mein Kollege da nicht mitmacht, sondern dass ich jemand bin, der, immer aus Beziehungen entflüchtet, immer was Neues macht, immer wohin schwebt, ihre ganze Biografie nochmal anschaut, dass sie immer schon einen Schritt voraus war und letztlich andere zurückgelassen hat. Könnte vielleicht aus der Therapie spaziert kommen und sagen.

[15:03] Ich möchte damit aufhören, immer zu flüchten. Ich kümmere mich um die Beziehungen, die da sind und überträgt das auf ihre berufliche Herausforderung und fängt an, das zu machen, was Alexander will. Dann gibt es da keinen Konflikt. Dann gibt es ein großes Aufatmen. Oder Alexander geht in ein Coaching, zufällig, dass der Konflikt noch nicht so eskaliert ist und findet dort raus, dass er vielleicht auf seine erfahrenen Tage doch etwas behäbig geworden ist und immer nur am Festhalten ist von dem, was schon da ist, statt wirklich nochmal unternehmerisch zu werden, was zu unternehmen. Das ist jetzt sehr klischeehaft, aber dann könnte eine andere Problemdefinition.

[15:44] Oder dann wird ein selbstdefiniertes Problem mit einem anderen Lösungsansatz verbunden. Dann wird das Problem nicht im sozialen, geschäftsführenden, organisational gesehen, sondern eher im psychologischen und im eigenen biografischen Bereich und sich ein anderer Lösungsansatz überlegt. Und dieser Lösungsansatz, wenn der nicht mehr die andere Seite beansprucht und die andere Seite sich dagegen verwahren würde, dann gibt es auch keinen Konflikt mehr. Und genau das erleben wir ja in der Bearbeitung von schwierigen Situationen. Die einen gehen zum Therapeuten, zum Einzelberater oder zum Sportinstruktor und die anderen gehen in Konflikt und sagen, nee, nee, ich habe recht, du musst jetzt was machen. Und in Mediationen auch Lösungen zu finden, wenn wir unter diesem Aspekt das anschauen, geschieht auch häufig das, dass ein anderer Lösungsansatz entwickelt wird, der den anderen nicht so beansprucht. Oder dass der Anspruch begründet wird und der andere kann das aufnehmen, das heißt, dieser Lösungsansatz ist nicht mehr unabgesprochen, sondern in Absprache mit dem anderen entwickelt worden und dann entsteht daraus ein Vertrag. Man könnte also auch sagen, Konflikte bestehen aus unabgesprochenen Lösungsansätzen, die ohne zu fragen und damit ohne den Willen des anderen durchgesetzt werden sollen. Was natürlich dann nicht geschieht.

[17:14] Was heißt das nun für uns Mediatoren? Eine gute Begründung, dass es nicht darum geht, wer jetzt Recht hat. Wir wissen das nämlich nicht. Die Beteiligten definieren ihre Problemsituationen permanent neu, finden permanent eine neue Narration, einen neuen Lösungsansatz und können die Wege anders schlagen. Für uns in der Mediation geht es darum, das besprechbar zu machen, zur Debatte zu bringen. Die Perspektiven, das heißt die Problemdefinitionen, für die ganz eigenen Probleme nicht nur zu bearbeiten in Form einer Einzelberatung, sondern miteinander ins Gespräch zu bringen und darin eine, Problemdefinition zu entwickeln, hinter der beide stehen können und für die Lösungsansätze entwickelt werden, die beide in Absprache entwickelt haben. Und dann hätte man wieder ein Team, ein Geschäftsführungsduo, wie hier in dem Beispielsfall, das dann abgesprochen Lösungsansätze auch umsetzt.

[18:20] Und das ist für die Mediation wichtig und bedeutet im Grunde genommen, dass man das von außen als Konflikt erlebt, als Mitarbeiter, als Kunde oder als Mediator, wie die dort ihre unabgesprochenen Lösungsansätze versuchen durchzusetzen, sei es drum. Okay, aber es lohnt sich nicht, in der Mediation das zum Thema zu machen, sondern radikal, personenorientiert, subjektorientiert zu arbeiten und das, was die einzelne Person, als Problem definiert und welchen Lösungsansatz sie entwickelt und welcher Anspruch daraus gegen die andere Person entsteht, das zum Gespräch zu machen. Und dann ist die Frage, was eigentlich der Konflikt ist, verschwindet.

[19:08] Und wir entgehen der Gefahr, dass dort ein neuer Diskussionsstoff aufkommt. Was ist denn eigentlich der Konflikt? Und das tun wir Mediatoren. Wir gehen dann direktiv rein und nutzen alle Autorität von Konflikterfahrenen und behaupten dann von, naja, das worum es hier geht ist.

[19:31] Worum sie streiten ist folgendes. und versuchen, eine Definition zu finden, hinter der sich beide setzen können. Und bringt uns manchmal in Schwierigkeiten, weil wir letztlich unsere Perspektive auf das, was dort Konflikt genannt wird, mit hineinbringen, in der bewussten oder unbewussten Werbung sich dahinter auch zu versammeln. Gut, das ist der kommunikative Tanz um den Konflikt und seine Bestimmung gewesen, der dann plötzlich ein Ende hat.

[20:04] Den es eigentlich nicht braucht und sodass auch der Mediator an sich keine Konfliktanalyse im engeren Sinne braucht. Das ist auch ein richtiger Unterschied zum Richter, zu einem richtenden Tritten, dem also ein Entscheid delegiert wurde. Der Richter hört sich das an, was die Beteiligten sagen und formuliert daraus ein Rechtsproblem. Das ist seine Methode, die Situation zu bearbeiten. Er darf das, weil das delegiert wurde und dann kann er dieses Rechtsproblem, herausschälen. Das ist seine Aufgabe und kann dafür eine Lösung entwickeln. Mediatoren brauchen das nicht. Sie brauchen keine psychologische, sozialpsychologische oder sonst wie kommunikationspsychologische Definition der Situation, sondern einfach ins Gespräch bringen, wie sie es sind.

[21:03] Stellt sich das für die jeweilige Seite dar. An welchem Problem arbeiten sie? Und das Problem ist nicht der Konflikt.

[21:11] Gut, also eine Konfliktsituation entsteht damit, wenn zwei Menschen aufgrund ihrer jeweils eigenen subjektiven Problemdefinition Lösungsansätze entwickeln, die ein Tun oder Unterlassen von dem jeweils anderen Menschen beanspruchen und diese Ansprüche nicht erfüllt werden, oder eben auch miteinander kollidieren. Und damit wird auch die Funktion von Konflikten deutlich, die schon Niklas Luhmann beschrieben hat, sie zwingen zur Entscheidung und schaffen den Zeitraum, dass diese Entscheidung getroffen wird. Soweit für dieses Mal. Sag mir, was du dazu meinst, wie du vorgehst in deinen Beratungen. Stell mir auch gerne Fragen, die noch offen geblieben sind. Und vergiss nicht, den Podcast zu empfehlen und eine Sternebewertung zu hinterlassen, damit auch andere diesen Podcast finden können. Vielen Dank fürs Zuhören. Bis zum nächsten Mal, wenn es hier wieder heißt, eine Episode von Mediation auszuwählen. Ich bin Sascha Weigel. Kommt gut durch die Zeit.