Guidance, Conflict, Konfliktbeteiligte, Konfliktbetroffenheit, Management, Organisation | 1. 6. 2026 | General, Audio, Coaching and counselling, Digital transformation, Good-for-the-time feature, INKOVEMA Podcast - Well through time, Conflict counselling, Conflict management, My opinion, New technologies, Podcast, having difficult conversations |
Autor Prof. Dr. Sascha Weigel
#274 GddZ – Was tun im Angesicht eines Konflikts? Im Gespräch mit Dr. Frank Termer
Table of contents
INKOVEMA Podcast „Well through time“
#274 GddZ
Was tun im Angesicht eines Konflikts?
Tritt – einen Schritt – zurück!
In conversation with Dr Frank Termer
Doctorate in business informatics; mediator and conflict moderator; expert for difficult conversations in the digital transformation, association officer (BITKOM) until 2025
Kleine Reihe: Podcast-Feature #05
Contents
Chapter:
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0:06 – Einstieg ins Konfliktmanagement
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1:29 – Resilienz statt Resignation
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3:02 – Webinar zur Widerstandsfähigkeit#
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8:05 – Vier Perspektiven auf Konflikte
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16:51 – Erstmal einen Schritt zurück
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23:32 – Konflikt oder Missverständnis?
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30:12 – Beobachten ohne Partei zu werden
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37:18 – Nicht retten, nicht verfolgen
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42:27 – Führung braucht frühe Klärung
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51:36 – Konflikte als Resilienzfaktor
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55:00 – Conclusion and outlook
Summary
In dieser Folge sprechen wir über Konfliktmanagement in Organisationen und über den Zusammenhang von Konflikten und Resilienz. Wir bereiten ein Live-Online-Seminar vor und überlegen, welche konkreten Hinweise für Teilnehmende hilfreich sind.
Wir unterscheiden mehrere Perspektiven, die in Organisationen relevant sind:
- die Beteiligten im Konflikt,
- die Beobachtenden im Umfeld,
- Führungskräfte und
- die Organisation als Ganzes.
Dabei geht es darum, wie wir Konflikte wahrnehmen, einordnen und konstruktiv bearbeiten können.
Für die Konfliktpartei ist unser wichtigster Rat, einen Schritt zurückzutreten und die Situation zunächst aus der (inneren) Distanz zu betrachten. Statt sofort mehr zu kommunizieren oder eine Lösungsvorschlag unterbreiten, was meist direkt eskalierend wirkt, sollen wir erst verstehen, was die andere Seite möglicherweise als Problem erlebt und welches gemeinsame Problem eigentlich vorliegt.
Wir sprechen außerdem darüber, dass in IT- und Digitalprojekten Konflikte häufig nicht an der Technik scheitern, sondern an sozialen und zwischenmenschlichen Faktoren. Unterschiedliche Rollen, etwa Architektur, UX, Entwicklung oder Fachseite, bringen verschiedene Ziele mit, die ausgehandelt werden müssen.
Für Beobachtende lautet der Rat, nicht in die Rollen des Rettens, Verfolgens oder Aufopferns zu geraten. Wir sollen den Kontakt halten, Spannung ansprechen und nicht so tun, als ob nichts wäre, ohne Partei zu ergreifen.
Für Führungskräfte betonen wir, Konflikte frühzeitig und mit allen Beteiligten anzusprechen. Sie sollen nicht vorschnell entscheiden, sondern mit Fragen arbeiten, den Rahmen für Lösungen schaffen und prüfen, was das System selbst zur Entstehung der Konflikte beiträgt.
01 Konfliktbeteiligte
Tritt einen Schritt zurück! Zunächst mehr Reflexion, statt Kommunikation.
02 Konfliktbeobachtende
Halte Kontakt!
Aber: Rette nicht, verfolge nicht und opfere Dich nicht auf!
Aber: Rette nicht, verfolge nicht und opfere Dich nicht auf!
03 Führungskraft
Sprich mit beiden Beteiligten gemeinsam!
03 Leitungskraft
Schaffe einen konfliktbereiten Organisationsrahmen!
Our training in mediation and conflict management in the business and labour world,
headed by Prof Dr Sascha Weigel.
New start each year in March and October.
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Organisational mediation is the handling of conflicts that arise in the business and working world. It takes place in, with and for the organisation - by enabling the relevant members of the organisation to deal with conflicts appropriately.
We train you for this or professionalise your mediation and conflict counselling approach. We start our training programme regularly in March each year.
Transcript
[0:00]Mein wichtigster Rat dafür ist, tritt einen Schritt zurück.
[0:06]
Einstieg ins Konfliktmanagement
[0:07]Und wichtig ist schon auch einen Schritt. Also nicht tritt zurück, das wäre eine andere Art der Konfliktbearbeitung.
[0:17]Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung, ein Podcast von Inko Fema. Ich bin Sascha Weigel und begrüße dich zu einer neuen Folge. Die heutige Folge wird sich um Konfliktmanagement drehen und was man tun kann im Angesicht von Konflikten, gerade als Organisationsmitglied. Und diese Podcast mache ich nicht allein, sondern mein Kollege Frank Thermer ist mit dabei. Hallo Frank. Hallo Sascha, freut mich mal wieder hier zu sein. Ja, es ist lange her, als wenn es nichts zu neuen Technologien zu sagen gäbe. Ich glaube, da haben wir natürlich immer viel zu tun gehabt hier. Das stimmt, aber es ist genau das Gegenteil der Fall und deshalb sind wir wahrscheinlich auch so abgetaucht, weil gerade wieder so viele Dinge passieren und entwickelnd werden, dass kaum Zeit bleibt zum Durchatmen. Deshalb freut es mich umso mehr, dass es heute mal wieder klappt. Ja genau, also beim Rahmen neuen Technologien, da ist jetzt schon sozusagen
[1:29]
Resilienz statt Resignation
[1:23]Resignation eingetreten, da irgendwie hinterher zu kommen. Heute soll es nicht um Resignation gehen, sondern eher um Resilienz, was für ein Übergang. Aber wir haben ja heute wirklich was Besonderes vor, wir müssen uns irgendwie gemeinsam vortasten. Zunächst aber mal, Frank, wie geht es dir?
[1:43]Ja, du, wie gesagt, mir geht es gut. Es ist viel los, es entwickelt sich viel, es passiert viel drumherum. Insofern wird es mir nicht langweilig. Mir geht es gut. Ich hoffe, bei dir ist es ebenfalls so. Nee, langweilig wird es mir nicht. Tatsächlich, ich bin heute auch hier ein bisschen in ungewohnten Gefielten. Ich bin hier beim heimischen Podcaststudio, was meistens nie ein Podcaststudio ist, sondern so ein bisschen umgeräumt und hergeräumt. Da das allerdings immer noch ausschließlich Audio-Podcast ist, kann man das nicht sehen. Aber auch das Thema neue Technologien wird sich wahrscheinlich ändern. Mittlerweile ist ja so ein richtiger Trend, das Video mit zum Podcast hinzuzunehmen und einen Videopodcast oder Videocast zu machen. Genau, das würde bedeuten, du wirst noch zum Vlogger, so heißen die Leute dann, die Videoblogger. Genau, das sind die Vlogger. Überleg mal, ob das für dich vielleicht auch eine Zukunft haben kann. Ja, genau, das wird wahrscheinlich nicht passieren, wenn ich so durch die Straßen gehe mit der Kamera und dann rumvlogge.
[2:44]Sondern diese Podcasts einfach eben mit Ton zu nehmen, mit Bild dazu und dann würden solche Dinge deutlich werden, dass ich heute hier in einem völlig ungewohnten Format sitze mit, naja klar, mit Gitarren im Hintergrund und dergleichen und so fort.
[3:02]
Webinar zur Widerstandsfähigkeit
[3:02]Frank, was haben wir heute vor? Genau, du hast es schon angesprochen, die Überleitung zum Thema Resilienz. Wir sind in ein paar Tagen live bei der Bitkom Akademie in einem Live-Online-Seminar zum Thema von Widerstand zur Resilienz. Wie sich Unternehmen durch Konfliktfähigkeit genau auf solche Dinge vorbereiten können, von denen man heute sagt, man muss Resilienz sein, um halt Veränderungen, Geschwindigkeit, was da alles dazugehört, gut überstehen oder gestalten kann. Und da sind wir in ein paar Tagen direkt live. Es werden mehrere hundert Leute erwartet. Also die Anmeldezahlen sind schon sehr gut. Und wir haben das Seminar ja schon zweimal gehalten. Aber wie gerade gesagt, da entwickeln sich ja ständig Dinge weiter. Das heißt, wir können das nicht so von der Stange einfach nochmal machen. Das funktioniert nicht, sondern wir müssen das entsprechend anders vorbereiten. Also selbst wenn Sie uns das Versprechen abgenommen hätten, wir machen es nochmal genauso wie beim letzten Mal, wo es relativ erfolgreich war, wir würden sagen, nein.
[3:58]Genau, es gibt schon wieder neue Erkenntnisse, neue Dinge, so ist es. Und da müssen wir uns ein bisschen vorbereiten und nochmal abstimmen. Was nehmen wir rein? Wie soll es aufgebaut werden? Weil es ist in der Stunde nicht viel Zeit tatsächlich. Es wird auch noch ein paar Fragen, Antworten geben. Das ist immer so gebaut. Und deshalb die Frage, ja, was kommt rein? Worüber reden wir? Was ist so gerade dran? Und was können wir den Leuten, die da auch hinkommen, sich die Zeit nehmen, uns zuzuhören? Was können wir denen an Mehrwert mitgeben? Das ist für mich immer bei solchen Events total wichtig. Nicht nur einfach Expertise zu zeigen und Dinge zu erzählen, mit Wissen zu glänzen, sondern den Leuten was Konkretes an die Hand zu geben, dass die da rausgehen können und sagen, Mensch, das war wertvoll, dass ich dabei war, das hat mir geholfen und ich weiß jetzt genau, was ich tun kann.
[4:41]Genau, das wird auch unser Ansatz, unser Anspruch sein, wirklich was Konkretes. Lieber weniger und dafür mehr Wirkung als Zubomben mit Informationen und Möglichkeiten und Tools, von denen man dann eher erschlagen rausgeht. Daher üben wir heute eigentlich eher das Abgespeckte und das Minimalistische an. Aber eine Frage, das ist ja bei deinem alten Arbeitgeber, sozusagen in alter Wirkungsstätte, der Bitkom Akademie, ist das eigentlich ein offenes Seminar, wenn jemand jetzt uns zuhören sollte, das kann ja vorkommen, dass die dann sagen, ich habe richtig Lust drauf bekommen, mir das dann auch anzuhören und anzuschauen, wenn das Webinar durchgeführt wird? Genau, das ist ein Live-Online-Seminar und die sind tatsächlich kostenfrei, von jedermann, jeder Frau, frei buchbar und kann man auch kurzfristig sich noch anmelden, um dabei zu sein. Vielleicht als Hintergrund genau die Bitkom-Akademie. Im Bitkom-Kosmos war ich lange Zeit unterwegs, mehr als zehn Jahre. Und die Akademie ist jetzt mehr als 20 Jahre auch alt, also hat letztens auch Geburtstag gefeiert und ist eigentlich so der Weiterbildungsplayer im digitalen Bereich, kann man sagen, rund um digitale Technologien, Digitalisierungsthemen, Transformationsthemen.
[5:54]Da hat sich die Akademie in den letzten Jahren echt ein krasses Standing erarbeitet und wird da auch sehr gut nachgefragt. Und das Spannende für mich ist natürlich und für uns dann auch hier in diesem Podcast die Fokussierung auf das Thema Digitalisierung, digitale Transformation. Das heißt, diese technologische Brille ist da immer mit drin. Das heißt, wir können auf jeden Fall Menschen erwarten, die irgendwie einen technischen Hintergrund haben oder eben in Digitalprojekten gerade unterwegs sind. Und das macht es für mich immer besonders spannend, diese Übersetzungsthemen dann auch anzuschauen. Weil die haben natürlich auch in irgendeiner Form Reibereien, Konflikte, Missverständnisse.
[6:28]Spannenderweise nennen die das häufig nicht so oder erkennen das manchmal auch gar nicht, dass es der Fall ist. Und trotzdem gibt es diese Situation und da weiß man sich manchmal gar nicht so recht zu behelfen an der Stelle. Deshalb finde ich, passen wir da gut hin, weil wir können mit unserem Hintergrundwissen da auf jeden Fall einen Beitrag und Mehrwert liefern an der Stelle und eben hoffentlich auch den Menschen was mitgeben, dass sie konkret in Situationen besser agieren können.
[6:51]Stimmt eigentlich sozusagen auch aus deiner Perspektive als Involvierter in dieser Branche, in diesem Kreis von Digitalprojekten und Digitalisierung im Fokus, dass diese Projekte eher am Konflikthaften, am Sozialen scheitern als am Digitalen und am Technischen? Absolut. Also das hat man aber auch schon seit Jahren und Jahrzehnten untersucht. Es gibt immer wieder auch mal Untersuchungen und Studien, die sich damit beschäftigen, warum insbesondere IT-Projekte scheitern. Und man findet immer wieder aufs Neue quasi das Gleiche raus und sagt, es scheitert nicht an der Technologie. Also diese ganzen technologischen Dinge, die man braucht, die ganzen neuen, weiß nicht, KI, Cloud und was das schon alles war, das ist alles gar nicht das Thema. Das kriegt man sehr gut in den Griff. Aber wo es eben kracht und scheitert, sind eben genau diese zwischenmenschlichen, die sozialen Themen, die man da eben auch nicht immer gut gelöst bekommt und die dann dazu führen, dass Projekte auch länger dauern, dass sie teurer werden, dass sie gar nicht abgeschlossen werden. Das sind reale Themen und Probleme und das eben schon seit Jahrzehnten tatsächlich, ja. Ja.
[8:05]
Vier Perspektiven auf Konflikte
[8:06]Frank, was haben wir vor? Wir haben schon mal dieses Seminar in der Überschrift so gehalten, weil das so gut ankam, das können wir ja hier so ganz offen sagen, sind ja unter uns, haben wir alles beibehalten und wollen dennoch alles verändern. Wir haben den Titel belassen, weil der kam gut an, von Widerstand zur Resilienz. Was ist zu tun in der resilienten Organisation? Wir wollen aber ganz anders diesmal vorgehen. Ich habe das schon mal getestet jetzt bei einem anderen Webinar und wollen ganz kleinschrittig rangehen. Keine großen Theorien, keine große Entscheidung von Psychologie-Perspektive oder Organisations-Perspektive, sondern wir teilen das in die einzelnen Perspektiven auf. Was kann ich als Mitarbeiter tun, wenn ich einen Konflikt erlebe? Also im Sinne von, ich stelle fest, ich bin im Konflikt. Was tue ich jetzt als Beobachter, als Teammitglied, als Dritter sozusagen, als unbeteiligter Dritter? Was tue ich da, wenn ich merke, meine Kollegen oder Zulieferern sind im Konflikt? Als Führungskraft, als besondere Perspektive, die Verantwortung hat? Als dritte Form. Und wenn wir noch Zeit haben, haben wir auch mal geguckt, die Perspektive der Organisation, also einer Leitungskraft.
[9:32]Hältst du das für sinnvoll, so zu differenzieren? Oder anders gesagt, was ist daran sinnvoll, das so zu tun? Ja, wäre ich, dass ich dir da widersprechen mag, Sascha. Du hast ja schon gesagt, du hast es schon ausprobiert. Ein freier Mitglieder wärst du dann.
[9:50]Ich halte das absolut für sinnvoll. Zum einen hast du es ja schon ausprobiert und das macht ja auch aus den Perspektiven total Sinn. Und auch aus der Erfahrung heraus, die ich ja auch selber gemacht habe in IT-Projekten, sind das ja genau die unterschiedlichen Rollen, die man ja auch immer wieder findet. Und die Menschen, die dann zu uns kommen werden in dieses Online-Seminar, die bringen ja ihre Rollen da auch mit und das werden genau diese verschiedenen Perspektiven sein. Es gibt dann Menschen, die im Projekt sind, die als Product Owner arbeiten, die im Bereich UX arbeiten, die Software-Tester sind, die also mitten im IT-Team tätig sind, wirklich in ihren Rollen dann auch tagtäglich mit unterschiedlichen Arten von Konflikten zu tun haben. Das sind die Projektverantwortlichen, die Fügungs- und Fachkräfte, die man da auch hat, die für Teilprojekte verantwortlich sind, die für große Themen verantwortlich sind, die disziplinarisch verantwortlich sind. Ganz häufig finden ja IT-Projekte in so einer Matrix-Organisation statt, sodass man allein aufgrund der Struktur ja auch schon Konflikte nicht vermeiden kann.
[10:45]Und dann hat man die Außenstehenden, die vielleicht dann auch, wo sind die externe Berater sein können, andere Abteilungen, die auch mal draufschauen von der Seite. Die stehen dann immer so ein bisschen daneben, kriegen natürlich auch viel mehr mit. und wissen manchmal dann auch gar nicht, wie gehe ich denn damit um. Und der Brückenschlag dann zur Resilienz ist dann natürlich klar in der vierten Perspektive, wenn man die Organisation in den Blick nimmt. Gerade aktuell die wirtschaftlichen Zeiten sind ja in diesem Jahr mehr als schlecht und herausfordernd für viele. Also die Insolvenzwelle läuft und macht auch vor den IT-Bereichen nicht Halt. Insofern ist Resilienz auch aus Organisationssicht auf jeden Fall ein lohnenswertes und erstrebenswertes Ziel, durch diese stürmische Zeit zu kommen und irgendwie ihr was entgegensetzen zu können.
[11:25]Insofern aus meiner Sicht absolut gut, diese vier Perspektiven, die du da gewählt hast, das dann auch so systematisch zu beackern, dass dann jeder auch was mitnehmen kann.
[11:34]Vielleicht noch genau, vielleicht nehmen wir noch die Klammer mit rein. Die Grundidee, und das ist ja auch von der Bitkom so.
[11:42]So eingesteuert worden, dass gutes, konstruktives Konfliktmanagement, der Zugang ist jetzt hier an der Resilienz der Organisation zu arbeiten. Und es gibt andere Zugänge natürlich. Man kann anders auch die Organisation Zukunft festmachen, außer jetzt eben Konflikte in den Blick zu nehmen. Unsere Eins, die mit Konflikten halt gerne arbeiten und dort den Fokus drauf gelegt haben als Trainer, externe Berater, Coaches, ist es natürlich schön und naheliegend, dass eben dort jetzt auch Konflikte in den Blick genommen werden.
[12:16]Das ist auch, glaube ich, gut belegt und ich hatte das so beim letzten Mal den Eindruck, dass da besteht eine Einigkeit drin, bei den Teilnehmern auch. Das muss man denen eigentlich nicht nahe bringen. Nee, das stimmt. Wobei ich da, glaube ich, differenzieren würde und da würde mich deine Erfahrung mal interessieren, gerade bei der ersten Rolle, wenn man sagt, die Beteiligten in der Organisation, also im Projekt, die wirklich operativ tätig sind, da glaube ich, ist diese Wahrnehmung und das Teilen der Einschätzung sehr deutlich spürbar. Auf den höheren Ebenen, was so Führungskräfte, Leitungskräfte betrifft oder dann vielleicht wirklich im organisationalen Kontext gedacht, da habe ich immer eher so den Eindruck, das ist irgendwie schon ein Thema, aber man spricht irgendwie nicht gern drüber. Also Konflikte hat keiner irgendwie gern oder man sagt, nee, gibt es bei uns irgendwie gar nicht. Und man mag es vielleicht als Begriff auch gar nicht so richtig verwenden. Also da merke ich immer so eine leichte Abwehrreaktion, sodass es schon ja notwendig war, aus unserem Blick dieses Thema eher so in Resilienz etwas Positives zu verpacken, zu sagen, naja.
[13:16]Wenn du es halt nicht negativ benennen willst und sagst, Konflikt ist dir irgendwie unangenehm, dann benennen wir es halt anders, aber der Inhalt ist ja trotzdem drin. Es ist ja da und es ist ja nicht wegzudiskutieren. Wie ist da so dein Eindruck in den verschiedenen Ebenen?
[13:31]Also, es gibt sicherlich Tendenzen oder Situationen, dass man das nicht Konflikt nennen will, sondern anders, um vielleicht.
[13:42]Die Stimmung irgendwie so zu behalten oder anzusteuern, die man gerne hätte. Und die Befürchtung ist da, dass das irgendwie alles dann in den Bach runtergeht, wenn man das so benennt. Das, glaube ich, ist aber weniger als früher. Das ist heute, ich finde, da schon eine höhere Offenheit, eine größere Offenheit und auch irgendwie ein direkteres Zugehen auf Konflikten als noch im Mittel früher. Und das mag in Branchen oder in bestimmten Bereichen und Organisationen auch unterschiedlich sein. Ob man eben gewohnt ist, Konflikte miteinander auszutragen oder ob das neue Erfahrung ist zum Beispiel, weil man es gemacht hat oder eben weil man als Organisation, als Startup zum Beispiel solche Situationen bisher nie hatte, sondern immer irgendwie bergauf geguckt hat und aufwärts und vorwärts und dann aber doch mal so eine Konsolidierung und sich zusammensetzen anlässlich eines kritischen Elements, das dann eben Konflikt auch genannt wird. Dass vielleicht Leitungskräfte die Konflikte anderer nicht so nahe und dringend empfinden, ist glaube ich nichts ungewöhnlich. Das geht Menschen wie in Leuten. Die Konflikte anderer sind uns immer irgendwie weniger dramatisch und in der Verantwortung stehende Personen erscheinen dort eher als Probleme.
[15:02]Und wenn in der Abteilung X es rumort und immer wieder das Feuer ausbricht und Betriebsrat und Co. Kommen immer wieder oder Kündigungen, Krankheitswellen, dann ist das ein Problem. Und das gut anzugehen, obwohl man keine Zeit hat, sich dem zu widmen, weil eben schon der Tag mit Aufgaben gefüllt ist, das macht eigentlich das Dramatische am Konflikt aus, wenn man so unter Verantwortung steht, aber nicht unmittelbar involviert ist. Und sich dem zu widmen, das schaffen halt Konflikte, diese Aufmerksamkeit durch Dramatik, durch hohe Kosten, hohe Aufmerksamkeitskosten und die ziehen die Aufmerksamkeit auf sich.
[15:49]Ich erlebe das nicht mehr so, dass da eine große Scheu davor ist. Aber ehe man als Mitarbeiterin oder als Teammitglied es schafft, auf einen Konflikt aufmerksam zu machen, den doch die ganze Organisation bemerken müsste, das dauert einfach. Und da erlebe ich häufig eine hohe Erwartungshaltung gegenüber einer Organisation, die ich sag mal so von der Warte her unberechtigt ist, dass man, schon selber das Wort erheben muss und aufmerksam machen muss in einer Tonlage, die hoffentlich gehört wird und da ist schon die Schwierigkeit Ja, da sind wir dann schon fast bei der ersten Rolle oder bei dem ersten bei der ersten Anspruchsgruppe, über die wir ja auch sprechen wollen, was mache ich denn nun wenn ich irgendwie feststelle da ist irgendwie ein Konflikt oder eine Spannung oder eine Missstimmung oder was auch immer und ich stecke da nun irgendwie auch noch selbst mittendrin. Was habe ich denn für Optionen? Was kann ich denn tun?
[16:51]
Erstmal einen Schritt zurück
[16:51]Ja, und hier haben wir uns ja bewusst minimalisiert und gesagt, wir geben drei Tipps. Mehr nicht. Es sind nur drei. Und vielleicht sind sogar zwei besser. Was mache ich, wenn ich Konfliktpartei bin, wenn ich realisiere, oh, das ist jetzt Konflikt. Und da würde ich gerade nicht in diese ersten drei den Gedanken nehmen, ich muss die Organisation informieren, Konfliktanlaufstelle, Betriebsräte, Personalräte oder Mobbing beauftragt oder, oder, oder.
[17:22]Damit die Organisation irgendwie Bescheid weiß, sondern das ist erstmal wirklich mein Verantwortungsbereich, hier eine gute Reaktion, eine gute konstruktive Konfliktbearbeitung aus meiner Perspektive einzuleiten und bis dato ist ja schon eine ganze Menge passiert.
[17:39]Mein wichtigster Rat dafür ist, tritt einen Schritt zurück. Und wichtig ist schon auch einen Schritt. Also nicht tritt zurück, das wäre eine andere Art der Konfliktbearbeitung, sondern tritt einen Schritt zurück und schaue auf die Situation sozusagen von außen, so unmöglich, dass auch erstmal sich anhört. Aber das bedeutet, nicht versuchen jetzt erstmal sozusagen aktivistisch, versuchen das irgendwie zu klären und wegzumachen und das sofort nicht als Problem zu sehen, sondern wenn es schon so hoch eskaliert ist, dass wir es Konflikt nennen, dann ist eine ganze Menge vorher schon missgedeutet, missverstanden, missinterpretiert worden. Und das Erste, was man tun kann, ist einen Schritt zurückgehen. Und das meine ich auch bewusst in Abgrenzung zu der Idee, wir müssen jetzt mehr kommunizieren. Denn das ist das, was ich tatsächlich immer höre. Wir haben zu wenig Kommunikation, wir müssen mehr kommunizieren. Die Kommunikation hört ja nicht auf, nur weil sie sich jetzt konflikthaft entwickelt. Konflikte sind Kommunikation und sind intensive Kommunikation.
[18:54]Also es ist eher so, das, was wir als Lösungsidee haben, dass wir das besser erst mal nicht laut sagen sollten, sondern zunächst mal einen Schritt zurücktreten, die Sache entschleunigen. Aber da würde ich vielleicht noch mal einhaken und vielleicht auch quasi gedanklich, dass wir noch mal einen Schritt zurücktreten. Weil ich kann mir vorstellen, und das wäre für mich dann auch in dem Live-Online-Seminar noch ein Punkt, den wir reinnehmen sollten, was ist denn eigentlich genau dieser Konflikt, von dem wir da reden? Oder was unterscheidet denn den von einem Missverständnis oder von einer Meinungsverschiedenheit oder von anderen möglicherweise spannungsbehafteten Situationen, die ja immer wieder im Alltag auch auftreten können? Also wovon reden wir tatsächlich und was meinen wir aber auch nicht? Also für welche Situationen sind dann diese Tipps wirklich gut geeignet?
[19:41]Naja, wenn ich jetzt von einem Konflikt spreche, wenn ich als Berater oder Vermittler in einer Konfliktsituation hinzugezogen werde, dann gehe ich davon aus, dass die Beteiligten des Konfliktes jeweils eine ganz ähnliche Erfahrung machen. Dass ein Anspruch an die andere Person, das heißt, dass sie was tun oder lassen soll, dass das nicht erfolgt. Das kann man mit Widerstand oder nein, ich mache das nicht, ich bin nicht ruhig, ich leite die Mail nicht weiter oder ich komme nicht zu dem in dem Zeitpunkt, was auch immer, dass das nicht gemacht wird. Und die andere Seite, er macht die gleiche Erfahrung, dass eine Idee, wie es am besten gehen sollte oder am vernünftigsten oder wie es am einfachsten sein sollte, dass das einfach nicht gemacht wird.
[20:30]Das kann von lass mich in Ruhe und er macht das einfach nicht, leitet die Mail weiter, macht die Aufgabe, macht das und das und das macht er einfach nicht.
[20:43]Und was normalerweise passiert ist, wir denken dann drüber nach, warum macht der das? Das ist doch eigentlich das einfachste, vernünftigste, beste, notwendigste von der Welt. Und mit dem muss was nicht stimmen, wenn er das nicht tut. Und dann wird probiert, noch überzeugender zu sein, noch mehr Druck aufzubauen, dass er das endlich macht. Das ist das, was wir Eskalation nennen. Ja, und das finde ich einen guten und wichtigen Punkt, den du da sagst, das nochmal wirklich klarzustellen, worum es da eigentlich geht. Weil gerade im IT-Bereich habe ich ja die Erfahrung gemacht, es gibt bestimmte Differenzen, die sind auch in bestimmten Rollen und Strukturen fest angelegt. Die müssen auch tatsächlich da sein und die sind wichtig für den Erfolg von IT-Projekten. Also was meine ich damit zum Beispiel? So ein typischer Konflikt zwischen irgendwie Architektur und UX-Bereich. Also der eine ist so für die Technologie verantwortlich, hat das Technische im Blick, wie ist so eine Lösung gebaut, welche Systeme greifen wie ineinander, muss das Ding skalieren, nach außen, Cloud und alles Mögliche. Und jemand anderes ist dafür verantwortlich, eine Lösung so zu gestalten, dass sie gut benutzt werden kann, dass sie vom End-User, wie man spricht, auch gern genutzt wird, dass die ihre Ziele erreichen, dass die produktiver sein können, dass die auch Spaß vielleicht haben, mit so einem System zu arbeiten.
[21:59]Und diese beiden quasi Ziele, die man ja auch hat in solchen Projekten, die sind nicht immer gleich ausgerichtet. Die laufen manchmal konträr und stehen sich dann auch irgendwie ein Stück weit gegenüber. Und man muss dann abwägen und Entscheidungen treffen. Geht man eher in die oder in die andere Richtung oder kann man das kombinieren? Welche Möglichkeiten gibt es da? Und da würde ich sagen, das ist dann so eine typische schon Meinungsverschiedenheit. Da kann man anderer Meinung sein, wie etwas am besten zu tun und zu lösen ist. Aber es ist dann eher so ein konstruktives Inverhandlungen gehen, Lösungen abwägen und wirklich mal so Kosten, Aufwand, Nutzen gegenüberzustellen und gemeinschaftlich dann auch als Team mit diesen verschiedenen Perspektiven eine gute Entscheidung zu treffen. Und das wäre mir, glaube ich, wichtig nochmal zu sagen, das gehört dazu. Das ist auch zum Alltag in IT-Projekten nicht wegzudiskutieren, weil davon leben dann auch solche Projekte. Und das andere, was du ja beschreibst, ist dann ja genau eher dieses Konfliktbehaftete, wo dann möglicherweise aus solchen strukturell angelegten Differenzen dann solche wirklich echten Konflikte entstehen, die auch auf der menschlichen Ebene dann passieren, wo es Menschen häufig nicht schaffen, zwischen Person und Rolle zu trennen. Ich sage, hey, der eine will das gar nicht und sehe aber gar nicht, der hat eine gewisse Rolle mit einer Aufgabe und einer Zielstellung, die er verfolgt, genauso wie ich das dann auch vielleicht in meinem Projekt.
[23:14]Und ich argumentiere und diskutiere aus meiner Rolle und der Verantwortung heraus und kriege das aber nicht von der Person getrennt. Und dann sage ich nicht, hey, der IT-Architekt hat da einen blöden Vorschlag gemacht, sondern dann sage ich, der Sascha ist doof, der hört nicht, was ich sage. Der kapiert es nicht. Der kapiert es nicht, genau. Und das ist, finde ich, nochmal ein wichtiger Unterschied,
[23:32]
Konflikt oder Missverständnis?
[23:30]den wir da einnehmen sollten. Und deshalb ist diese Empfehlung, einen Schritt zurückzutreten und das größere Bild versuchen erstmal in den Blick zu bekommen, zumindest eine Frage zu stellen, was könnte noch das größere Bild sein, genau das Passende. Also weniger Kommunikation, sondern mehr Reflexion ist der erste Ratschlag sozusagen.
[23:55]Weil wir im Konflikt, also wenn wir merken, wir sind im Konflikt, dann ist das schon passiert, dass wir die Logik der anderen Seite aus dem Blick verloren haben. Dann sehe ich nur, der Button muss doch rot oben drauf sein. Der darf nicht runterscrollen. Jeder Kunde, also das muss doch eigentlich auch so ein Techniker wissen. Wieso macht denn der das jetzt? Und ich habe dem das dreimal geschrieben, der soll das ändern und er macht das einfach nicht. Und ich sehe, dass er meine Mail gelesen hat und er tut es nicht. Und das erzähle ich dann halt meinen Kollegen und dann dem gemeinsamen Projektleiter oder wem auch immer. Und dann schreibe ich eine große Mail, dass das doch ganz einfach ist und will eigentlich erreichen, dass der das macht. Und ich arbeite intensiv daran, aus der Perspektive des anderen, dass er es nicht tut. Der hat in aller Regel auch so eine Situation gerade, nur halt mit mir als uneinsichtigen, bekloppten, widerständigen, nicht teamfähigen Mitarbeiter.
[25:07]Und sozusagen, wenn die dann aufeinandertreffen und sich hoch eskalieren, wenn man da hinhört mit der Idee, die schleudern sich Lösungsideen um die Ohren, ohne dass sie ein gemeinsames Problemverständnis haben.
[25:21]Dann kommen wir in der Vermittlung easy-leicht durch.
[25:25]Das bringt uns überhaupt nicht mehr aus der Ruhe, weil wir eigentlich nur Engagement hören, Lösungsengagement. Absolut. Und sozusagen Schritt zurücktreten und dann in den, das wäre der zweite Schritt, in den Fragemottos gehen. Und zwar in einem Fragemottos, der halt nicht, der sozusagen nicht lautet, sag mal, was reitet denn dich für ein Tiger, dass du das nicht hinkriegst? Oder sag mal, was hast denn du geraucht, dass du das nicht hinkriegst? Das ist ja irgendwie schon eine offene Frage, technisch, aber kommt als rhetorische Frage rüber. Das ist vielleicht in dem Moment nicht zielführend, tatsächlich. Aber absolut richtig. Diesen Schritt zurücktreten und mit ehrlichem Interesse auf den anderen zu schauen und in die Situation reinzugehen. Was steckt da für eine positive Absicht dahinter? Was für ein Ziel will der andere erreichen? Wo ist sein Problem oder ihr Thema, was ich vielleicht gerade nicht sehe? Genau. Die erste Arbeit wäre sozusagen gemeinsam, das Problem gemeinsam zu definieren. Und das machen eigentlich alle Konfliktparteien durch, dass sie unterschiedliche Problemdefinitionen haben. Und damit arbeiten sie technisch gesehen an verschiedenen Problemen, sind aber aufeinander angewiesen, weil die Lösungsansätze immer mit den anderen gekoppelt sind. Du musst doch nur das so machen. Es geht doch eigentlich ganz einfach. Wenn ich es selber machen könnte, dann würde ich es tun, aber es ist deine Aufgabe.
[26:53]Und es ist ein spannendes Feld. Also im IT-Umfeld spricht man da von Anforderungen oder Requirements, was auch, da gibt es Bücher noch und Löcher und Vertiefungsstudiengänge, Weiterbildungslehrgänge, ich weiß nicht, was alles noch im Bereich Requirements, Engineering, wo es einfach in Anführungszeichen gesprochen darum geht, die Anforderungen der Nutzenden so klar wie es geht aufzuschreiben, um daraus abzuleiten, was muss denn die Lösung können und wie muss das technisch umgesetzt werden, um diese Anforderungen zu erfüllen. Und allein schon dann sowas aufzuschreiben, was ist denn tatsächlich die Anforderung, was braucht denn so ein Anwender, so eine Anwenderin und was bedeutet das für eine technische Lösung, ist nicht trivial an der Stelle. Und das wird häufig, auch heute noch leider so ein bisschen stiefmütterlich behandelt, kommt häufig zu kurz. Da wird viel rein interpretiert, dass das doch klar wäre, was man dann machen muss oder was der User schon will. Die Königsdisziplin ist dann, dass man fragt den User gar nicht, sondern man meint schon zu wissen, was die Kunden wollen. Dann lässt man den User gleich ganz außen vor und wundert sich hinterher, ein System zu haben, was nicht genutzt werden will und wird, weil man komplett an den Anforderungen vorbeientwickelt hat. Also da heißt es dann auch wieder, die Hausaufgaben am Anfang zu machen, spart dann im weiteren Verlauf und gerade auch später im Projekt den ganzen Ärger, den man ja sowieso nicht haben will. Also da lohnt es sich, vorn viel Aufwand reinzustecken, um das alles auszugleichen und eben kümmern.
[28:13]Während den Anfängen frühzeitig Aufwände zu machen. Ja, und das ist ja sozusagen das, was man so als erste Phase in der Konfliktbearbeitung oder auch in der Konfliktvermittlung hinbekommen will, dass die aus ihrer Gegeneinandergerichtetheit, wo sie sich sozusagen aneinander abarbeiten, weil sie in dem anderen den Lösungsansatz erkennen, den er einfach nicht ausführt, dass man hinkommt zu einem gemeinsamen Problemverständnis. Und dann hat man wie ein Team das Problem zu lösen und dann kommen diese ganzen Sachfragen, die ja hoch auch strittig sind und unklar und den besten Weg dazu, den muss man dann ohnehin noch irgendwie rausfinden.
[28:56]Wie finden wir denn raus, was der User will? Können wir uns in die hineinversetzen? Wir sind doch auch irgendwie ein Stück weit User oder müssen wir die wirklich befragen? Und wie machen wir das? Qualitativ oder mittelbar über das Messen der Benutzeroberfläche. Das sind ja dann ohnehin alles schwierige Fragestellungen. Aber wenn man die sozusagen ausgerichtet angeht als Team, hat das nichts Konflikthaftes. Sondern das ist ein Problem. Genau, das gehört zum täglichen Arbeiten in IT-Projekten einfach dazu, immer wieder diese Aushandlungsprozesse auch zu haben. Gerade zwischen Geschwindigkeit und Sicherheit oder zwischen Qualität und Geschwindigkeit ist auch so ein häufiger Zielkonflikt. Fachbereich und technische Umsetzung, du hast ganz viel Compliance-Anforderungen und rechtliche Vorgaben, die mit da reingehören. Manchmal auch noch domänenspezifisches Fachwissen, was auch reingehört. Wenn ich da so an kritische Systeme denke, im Gesundheitsbereich oder im Mobilitätsbereich oder Sonstiges, das sind schon echt sehr hoch anspruchsvolle Umfelder, in denen man dann auch IT-mäßig agieren muss und da gehört es zum täglichen Arbeiten dazu, immer wieder auszuhandeln, auszutarieren und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.
[30:12]
Beobachten ohne Partei zu werden
[30:12]Okay, vielleicht soweit. Ich glaube, der Grundgedanke ist klar, wenn man Konfliktpartei ist. Was empfehlen wir, wenn wir beobachten in einer Organisation, dort haben zwei richtig Beef miteinander. Im Meeting werden spitze Fragen und Empörungen, vielleicht wird es sogar laut und es ist ganz deutlich, oh, da ist was. Die beiden, die gehen sich ja richtig an. Was ist denn da passiert, wenn wir in die Beobachterposition kommen? Ja.
[30:48]Ja, das ist spannend, weil ich glaube, am Anfang ist so die eine Frage, die man sich selber stellt und da kann ich auch wieder aus Projekterfahrung berichten, wenn man sowas mitbekommt, ist so die erste Frage, die ich mir immer gestellt habe, soll ich mich einmischen oder soll ich mich nicht einmischen? Und habe dann aber auch festgestellt, selbst wenn ich mich nicht einmische, ist das auch eine Art von Einmischung, weil ich natürlich irgendwie irgendwann auch befragt werden werde. Also wie siehst du das? Oder hast du das schon gehört? Oder vielleicht wollen mich auch die Parteien mit reinziehen. Also die erste Frage war für mich immer, was mache ich denn nun? Handeln oder nicht handeln? Okay, aber das sind für mich zwei Fragen. Okay. Und zwar die erste finde ich interessant, weil sie auf die Spur führt, die wichtig ist. Die Frage, soll ich mich einmischen oder nicht einmischen? Das ist ja die Frage von jemandem an einen anderen, dem man befragt, soll ich oder soll ich nicht. Oder man befragt sich selbst halt in dem Fall.
[31:44]Es gibt eine vorgestellte, in Anführungsstrichen, Autorität oder zuständige Person, die jetzt sagt, soll ich oder soll ich nicht. Und damit kann vieles gemeint sein, aber es ist sozusagen nicht die Frage aus einer sicheren Position heraus, ich bin hier Mitarbeiter, was will ich denn, was möchte ich, wie schätze ich die Situation ein und treffe eine Entscheidung. Ja, oder auch, was ist meine Rolle in diesem ganzen Konflikt? Habe ich da überhaupt eine Rolle drin? Was ist meine Erwartung, meine Aufgabe, wenn ich diesen Konflikt von außen so sehe? Und ganz oft habe ich ja auch persönliche Beziehungen vielleicht zu den Konfliktparteien. Also das kann ja auch passieren. Und dann habe ich auf ganz verschiedenen Ebenen unterschiedliche Fragestellungen, die mich halt nur wieder reinbringen, wie soll ich mich jetzt verhalten?
[32:38]Okay, wir gucken gleich mal an, wo wir da einen Maßstab herfinden. Wie erfährt man denn in typischer Weise oder was sind so Konstellationen, wo man in der Organisation Konflikte mitbekommt?
[32:53]Ja, also wenn ich da zum Beispiel im IT-Kontext schaue, man hat häufig diese sogenannten cross-funktionalen Teams, gerade im agilen Umfeld. Das bedeutet, Software- oder Entwicklungsteams sind aus unterschiedlichen Rollen zusammengestellt. Da sind wirklich Softwareentwickler dabei, da sind Tester dabei, UX-Experten dabei, da ist die Fachseite der Product Owner, Requirements Engineers, also unterschiedliche Disziplinen, die da zusammenkommen und die da in so Teams miteinander arbeiten an unterschiedlichen Featuren. Solche Teams gibt es da dann mehrfach nebeneinander. Und gleichzeitig packt man dann auch die Rollen, die ähnlich sind oder die gleich sind, auch nochmal in einzelne querschnittliche Teams oder in Gilden oder das gibt es ja unterschiedliche Bezeichnungen, je nachdem, was man da für Frameworks nutzt. Das heißt, man trifft dann zum Beispiel die Requirements Engineers aus allen Teams treffen sich mal immer oder die UX-Leute treffen sich dann. Und so erfährt man natürlich aus den anderen Teams, was ist da gerade los und wie arbeiten die miteinander. Und da wird natürlich auch mal gelästert. Also das kommt dann ganz häufig dann auch dazu. Hey, guck mal, die Tester sind immer so, die stellen sich immer quer oder hey, die UX-Leute haben keine Ahnung und die halten uns immer nur auf. Also das ist ganz häufig so, dass dann da in diesen anderen Rollen und Gruppen dann auch natürlich gesprochen wird. und von Kantine sowieso. Also das sind so ganz typische Treffen, die man da hat, wo man sich einfach dann austauscht und von Dingen aus anderen Teams erfährt, ganz klar.
[34:14]Das wäre die Konstellation sozusagen aus der Beraterperspektive, wo man als potenzieller Koalitionär das erfährt. Man erfährt es sozusagen mit der Einladung, stimme mir zu, stimme uns zu. Du gehörst ja mit zu uns. Genau, wenn man zur selben Gruppe gehört, auf jeden Fall.
[34:34]Und dort zu sagen, also sehe ich ganz anders, auf jeden Fall ein soziales Fass, was man aufmacht. Und man kann da nicht einfach drüber weggehen. Wenn man sagen würde, ah ja, klar, wie immer, dann ist die Koalition geschmiedet. Wenn man Widerstand gibt, ist schon sozusagen ein Thema, was dann besprochen wird. Ja, und es ist die Frage, was macht das dann mit diesen verschiedenen Beziehungsebenen, die man ja hat. Zum einen zu den Kollegen, die die gleiche Profession vertreten wie ich selbst, aber auch zu den anderen Kollegen in dem Team, wo ich unterwegs bin. Also das erbte da auch nicht unbemerkt. Ich setze mal noch zwei andere Konstellationen, die ich sozusagen auch häufig höre, die eine andere Tonlage haben. Man kriegt es in diesen Meetings mit, die ja auch im Tech-Bereich sehr engmaschig durchgeführt werden. Und da kriegt man mit, oh, da gibt es Missstimmung. Und man ist sozusagen wirklich mehr so wie in der Zuschauerposition. Weil der eine sagt was zu dem, was er gerade vorne da vorgetragen hat und man kriegt mit, dass es schon eine persönliche Note hat. Und die zweite ganz ähnliche Situation ist, man wird in den E-Mail-Verteiler mitgesetzt und kriegt mit, oh ja, hier wird man als Zeuge gerade installiert, dass diese Mail geschrieben wurde. Und dann weiß man sozusagen in der Organisation davon.
[36:02]Aus deiner Erfahrung aus der Branche, Was ist da so die Verteilung, sage ich mal, die Quote, wenn man mal so, ich bin eher als Beobachter davon informiert worden und dort als potenzieller Koalitionär. Mir hat man das gesteckt und es ist irgendwie klar, wie ich reagieren soll.
[36:21]Ja, es ist schon häufiger, dass man in diesen Meeting-Situationen das natürlich mitbekommt oder eben dann in einem persönlichen Austausch. In vielen Aktivprojekten werden auch so Ticketsysteme natürlich verwendet, also viel Dokumentation auch in solchen Systemen abgelegt, um halt verteilt mit einem großen Team auch gut produktiv arbeiten zu können. Das heißt, das Schöne daran, das ist alles auch lückenlos historisch nachvollziehbar. Manchmal, wer hat wann was geschrieben, wer hat wann was bearbeitet, wie lange bleibt was liegen, wer hat wie halt reagiert. Und da kann man dann auch richtig so forensisch tätig werden und den Dingen auf den Grund gehen. Und diese Systeme sind ja für die meisten dann auch offen zugänglich tatsächlich, um halt Transparenz zu haben, um auch schnell für andere einspringen zu können etc. Also das ist nur so eine andere Quelle, abseits von Meetings und E-Mails, die da genutzt wird, wo ich das alles auch schwarz auf weiß sehen kann. Und das natürlich dann auch zur Beweisführung herangezogen werden kann, wenn es dann wirklich mal zu solchen Konflikten kommt.
[37:18]
Nicht retten, nicht verfolgen
[37:18]Unser Ratschlag dazu, beziehungsweise unser Tipp, den wir da den OrganisationsarbeiterInnen auch mitgeben, ich fasse mal so zusammen, rette nicht, verfolge nicht und opfere dich nicht auf. Genau, das ist immer bei diesen klassischen Perspektiven, Dramadreieck. Genau, aktiviere kein Dramadreieck. Ist ja für alle, die hier zuhören, wahrscheinlich Standard und kennen ja dann auch viele. Genau, gehe nicht in diese Rollen rein und spiele das Spiel nicht mit an der Stelle. Was aber dann auch bedeuten würde, zumindest das anzusprechen. Das haben wir ja auch gesagt, halte die Beziehung zumindest aufrecht. Das ist ja auch der andere Punkt, den wir gesagt haben. Zumindest zu sagen, ja, ich merke irgendwie, da ist gerade Spannung oder irgendwie irgendwas liegt da in der Luft. Aber auch dann zu sagen, ja, ich will auf der einen Seite nicht Partei ergreifen, aber ich will auch nicht so tun, als ob da nichts wäre. Also ich gucke jetzt auch nicht weg, sondern das schon so irgendwie bewusst anzusprechen und offen und klar zu machen, aber eben sich nicht in eine dieser drei Rollen zu begeben. Und da ist sozusagen meine Vermutung, aufgrund von Erfahrungen so, aber Vermutung im Sinne von, das ist richtig schwierig. Das fällt vielen schwer, die Situation sozusagen erleben, dass sie sie anspringt, im Sinne von.
[38:35]Da erzählt er mir, wie schlimm der behandelt wurde, da erzählt er mir, wie schlimm die anderen sind, was alles irgendwie ist und es ist ganz schwer, dann eben nicht in so eine Retterposition zu gehen oder den anderen zum Opfer zu machen oder eben den jetzt irgendwie recht zu geben und verfolgerecht zu sein und zu bestätigen, dass die anderen irgendwie unfair sind, sondern sich wirklich in Kontakt halten, aber eben nicht retten, nicht verfolgen und sich auch nicht aufopfern. Das ist im Arbeitsalltag, glaube ich, wirklich eine Herausforderung für Teammitglieder. Ja, ich glaube gerade auch dieses sich nicht aufopfern. Ich weiß, es gibt immer so Menschen in so größeren Teams, die werden dann auch gern mal gefragt, ob sie nicht dann vermitteln können, weil sie irgendwie so eine Ader halt haben oder so eine Stimmung immer gut wahrnehmen können, weil sie vielleicht rhetorisch auch gut sind an der Stelle, weil sie vielleicht mit vielen gut können und sozial gut eingebettet sind. Die werden dann auch schnell mal geholt. Kannst du da nicht mal? Und mach doch mal. Du kannst es doch immer so gut. Das finde ich so gerade den gefährlichsten Part noch, wenn man dann gebeten wird, um dann zu sagen, ah nee, sehe ich mich jetzt hier gerade nicht an der Stelle, das zu tun. Obwohl ich also danke, dass du das vielleicht mir zutraust oder dass ich es so gesehen werde. aber das dann eben nicht zu machen an der Stelle.
[39:56]Und dabei verstehe ich auch vollkommen und wiederum braucht das eine Organisation auch, dass sich Menschen engagieren, wenn andere einen Konflikt haben, sozusagen nicht rumdrehen und weggehen und sagen, das ist euer Ding, ich will damit nichts zu tun haben, sondern den Kontakt halten und sich auch klar werden, wenn die es zu bunt treiben, kann ich und meine Kollegen nicht in Ruhe arbeiten. Also es gibt ja auch das eigene Interesse daran, dass die das da klären.
[40:29]Absolut. Das kostet ja Zeit und Energie, Fokus, Frist, Aufmerksamkeit. Also diese Kosten, die da entstehen, was dann auch in weniger Produktivität mündet, vielleicht auch dann später in Ausfallzeiten und ähnliches mehr. Die sind ja real und existent. Und da sind wir wieder bei dem Anfang, wo wir gesagt haben, warum scheitern auch so viele IT-Projekte? Das ist dann eben nicht die Technologie. Das ist genau so ein typischer Fall. Ja, ich würde mal angesichts der Zeit sagen, wir belassen es dabei. Das wird aber sicherlich eine Diskussion sein und wir haben natürlich im Webinar nächste Woche auch nur diese knappe Stunde Zeit. Aber ich glaube, wenn das die Kollegen mitnehmen, im Sinne von, ich soll nicht retten, nicht verfolgen, ich soll auch niemandem die Schuld geben.
[41:13]Was soll ich denn jetzt tun? Im Sinne von Beziehungskontakt halten, aber nicht verurteilen, sich nicht verantwortlich machen. Da hat man schon genügend an Umsetzungsarbeit mit aus dem Webinar gebracht. Auf jeden Fall. Und die leichteste Antwort, dass wir dann schieben, ist einfach der Fügungskraft zu, soll die sich doch darum kümmern. Das ist dann die dritte Gruppe, wo wir sagen können, hey, da kommen wir dann auch noch dazu, weil die sind ja vielleicht sogar organisatorisch dafür zuständig und verantwortlich, dann sich solchen Themen anzunehmen. Genau, das müssen wir vielleicht noch dazu sagen. Also diejenigen, die jetzt Führungskraft sind, für die hilft der Tipp, den wir gerade behandeln, nicht. Nee. Das ist genau nicht ihre Rolle. Die beobachten vielleicht auch was, aber haben eine andere Rolle, ja. Ja, genau. Im Sinne von ja, die sollten auch nicht zu schnell verurteilen, die sollten auch nicht ihre Mitarbeiter retten und sich alles selbst aufheißen. Nach dem Motto, ich kann ja auch nichts dafür, dass ihr es so schwer habt. Ich muss die Arbeit ja irgendjemandem geben. Oder noch schlimmer, es selber machen dann in der Sonntagsarbeit. So eine Führungskraft hat es auf jeden Fall mit einem Konflikt in einer Organisation, die unter Druck steht, nicht leicht. Aber…
[42:27]
Führung braucht frühe Klärung
[42:27]Das ist halt das Lernfeld, was sich die Führungskräfte rangeholt haben. Was ist ein guter Tipp für Führungskräfte? Was redest du in deiner Praxis und dann auch nächste Woche mit dem Seminar für dich, sozusagen die erste Leitlinie? Also es gibt da verschiedene Dinge, die mir natürlich sofort einfallen, die man da nehmen kann. Zum einen nicht zu lange zu warten, also wenn Dinge irgendwie erstmal ignoriert werden oder liegen gelassen werden. Der Zeitfaktor macht es immer nur noch schlimmer an der Stelle. Oder sich dann frühzeitig vielleicht auf eine Seite zu schlagen, nur mit einer Person, einer Konfliktpartei zu reden, mit der anderen irgendwie nicht. Also das macht es auch nur noch schlimmer.
[43:05]Insofern wäre der erste Tipp da, frühzeitig das Gespräch mit allen Beteiligten zu suchen und eben nicht zu lange zu warten und dann aber auch das Handwerkszeug zu haben, zu wissen, wie spreche ich das gut und professionell auch an. Also wie erkenne ich das zum einen und wie kann ich dann möglichst schnell in eine produktive Ansprache gehen. Ja, das erlebe ich immer wieder als so schwierig für Führungskräfte im Alltag umzusetzen, obwohl der Rat oder der Tipp so einfach scheint. Also sprich mit beiden gleichzeitig in einem Raum, nicht nacheinander und sozusagen in so einer vermeintlichen Shuttle-Diplomatie oder eben drauf zu warten, der Montag, da kommt der wieder zu mir ins Büro, der andere kommt immer Freitag und über diese Besuche wird dieser Konflikt rechnen. Reguliert, sondern holt die doch gemeinsam ran. Aber ich erlebe es und glaube das auch tatsächlich, auch mittlerweile auch aus eigener Erfahrung, das ist gar nicht so leicht, die Einzelgespräche, die eben gar nicht unter dem Motto immer Konfliktklärung stehen, als das zu erkennen, was sie sind im Nachgang, nämlich Einzelgespräche, die zu nichts geführt haben, sondern einen Termin anzubauen mit den zwei Personen, die da im Clinch liegen.
[44:22]Das ist halt ein Umweg. Das ist sozusagen, wenn man das macht, ähnlich wie Mediation, dann deklariert man auch, hier gibt es einen Konflikt, den zwei zu bearbeiten haben. Ist das das, wo du sagst, da gibt es eine Scheu davor? Ich würde vielleicht nicht sagen, unbedingt eine Scheu tatsächlich, aber wenn ich allein an so Terminkalender denke, und das haben wir vorhin ja auch schon gesprochen, wie dicht gepackt die halt sind bei allen Beteiligten, mit irgendwie vielen Meetings und Austauschen, Kundengesprächen, was weiß ich nicht alles.
[44:54]Da ist manchmal gar nicht so viel Platz, spontan, ad hoc, möglichst schnell ein Gespräch mit irgendwie zwei, drei, vier Personen anzuberaumen, dass die dann auch möglichst irgendwie eine Stunde oder zwei Zeit haben, um sich so einem Thema zu widmen. Also da ist es eher die operative Frage, wo finde ich jetzt so schnell so einen Termin und wo ist da quasi mal Platz im Kalender bei allen Beteiligten, um das herbeizuführen, weil da sind viele Themen so auf Kante genäht, so viele Termine aneinander geklebt, gerade jetzt mit den ganzen Online- und Remote-Arbeiten, was dazukommt, wird das ja bis in die Randzeiten auch ausgereizt und dann ist es schlicht eine Frage, wann soll ich das noch reinkriegen, wo ist da Platz dafür. Die Scheu würde ich da nicht unbedingt zählen. Nicht schön. Und das kommt sicherlich noch dazu, das ist mir heute in der Mediation deutlich geworden, die Parteien, die haben mehrere Jahre schon sozusagen miteinander oder nebeneinander gearbeitet und was deutlich wurde, war da, als diese einzelnen Aktionen, die die eine Seite eskalierend erlebt hat und das sozusagen drauf reagiert hat, als die jeweils stattgefunden haben, war eben das Ganze, was danach noch erfolgte, noch nicht da gewesen, noch nicht Erfolg. Es ist sozusagen im Nachgang, in einer Mediation oder in einem Klärungsgespräch, dass eben die Spitze einer Eskalation ist, mit der Hoffnung, jetzt kann man das drehen, da passiert natürlich der klassische Rückschaufehler.
[46:18]Man guckt sich die Situationen von damals an mit dem Wissen von heute, Und fragt, warum hast du denn damals nichts gesagt? Oder warum hast du denn damals diese Beschwerde eingereicht?
[46:32]Und kann nur noch schwer emotional die Perspektive einnehmen, das war ja damals noch nicht abzuschätzen, wohin das führt. Na klar. Das ist ein spannender Punkt, genau das nochmal da auch bewusst rauszuhalten. Und da sind wir beim Ausgangspunkt. Die Dinge, die eskalierend gewirkt haben, hatten die Intention, die Eskalation zu verhindern. Sondern jetzt hier ein für alle Mal Schluss. Jetzt mache ich die Anzeige. Jetzt gehe ich zum Chef. Jetzt mache ich das. Und dann soll gut sein. Und das ist ja das mit Abstand betrachtet Paradoxe, dass die ganzen Eskalationshandlungen nicht die Absicht hatten zu eskalieren, sondern zu zeigen, ich bin bereit auch das zu tun, also lass es lieber bleiben. Lass den Widerstand, hör auf, mach endlich das, was ich sage. Und es funktioniert nicht.
[47:33]Aber das wäre dann auch quasi die Aufgabe der Führungskraft, wenn man die dann in so einem Gespräch sich vorstellt, eben auch genau das nicht zu tun, sondern eher versuchen, die Perspektiven dann natürlich schon mit reinzuholen und da ein Stück weit aufzuklären, aber eben dann eher konstruktiv nach vorne gerichtet dann auch zu gucken. Also was ist da genau der Fall? Welche Emotionen sind da irgendwie auch beteiligt? Aber was können dann auch die Beteiligten im Sinne von Verantwortung übernehmen, dann auch konkret tun? Welche Vorschläge sind da im Raum? Also das ist dann schon auch die Aufgabe, würde ich sagen, der Führungskraft, die dann genau mit den Beteiligten daran arbeiten muss. Das ist sozusagen das Gespräch, was dazu tritt, dann eingefordert wird, dass das nicht mit der Lösungsidee oder mit der Lösungsabsicht, nach dem Motto, jetzt reicht es mir, jetzt kommt er zu mir ins Büro und dann wird das gut sein, sondern eher in den Frage-Mottos kommen, also wirklich auch für sich innerlich einen Raum schaffen. Ich habe Fragen, wie kommt es, dass ihr das so macht? Weil wenn ihr das so macht, dann muss klar sein, dass das mit mir und meinen Vorstellungen, wie das hier läuft, konträr geht. Also da kriegt ihr ein Problem mit mir.
[48:44]Und deshalb ist aber für mich eine fragende Haltung das Schwerste in einer Druck- und Konfliktsituation einzunehmen, aber genau das braucht es. Ja, weil die Erwartungshaltung ist ja häufig, dass die Führungskraft eine Entscheidung trifft. Das ist ja bei ganz vielen solcher Konflikten dann der Fall. Dann geht man halt zum Vorgesetzten oder zur Vorgesetzten und sagt dann, entscheide du doch. Mir ist egal, ob links oder rechts rum, Hauptsache du entscheidest jetzt und dann machen wir das und wir halten uns irgendwie alle dran. Aber das seht natürlich auch noch mehr Unfrieden und macht keinen glücklich. Das kennen wir ja auch alle an der Stelle. Und das dann bewusst nicht zu sagen, okay, ich treffe jetzt die Entscheidung nicht für euch, aber ich helfe euch dabei, eine Lösung zu finden.
[49:26]Ja, genau. Jedenfalls für den Bereich, in dem die Mitarbeiter eine eigenverantwortliche Lösung im Rahmen der Leitlinien und der Idee der Führungskraft eben auch treffen dürfen und auch sollen von der Organisation her. Er kann nicht sozusagen seine Verantwortung abgeben, sondern muss einen Raum schaffen, wo er das delegieren kann. Absolut. Der Rahmen muss gegeben sein, dass dann auch Lösungen möglich sind. Das, was die Führungskraft ja dann mitnehmen sollte, dann sind wir ja bei diesem dritten Tipp, ist dann eher zu schauen und zu hinterfragen, wie konnte es dazu kommen? Also was hat das Umfeld, was hat das System, die Organisation, was hat die dazu beigetragen, dass es so weit hat kommen können? Und was kann ich dann wiederum aus einer Gestalterperspektive als Führungskraft heraus verändern, um zukünftig sowas unwahrscheinlicher zu machen? Also das ist dann eher die Aufgabe, die man noch selber mitnehmen kann, zu sagen, das eine konkret lösen dann die Beteiligten. Aber was kann ich als Führungskraft mitnehmen? Wie kann ich die Organisation verändern, das System verändern, damit solche Konflikte unwahrscheinlicher werden?
[50:35]Genau, beziehungsweise fruchtbar bearbeitet werden. Wir sind ja ja selber in der Paradoxie drin, dass wir auf der einen Seite Konflikte willkommen heißen, weil sie Klärung versprechen, Klärung einfordern, aber eben auch ankündigen und auf der anderen Seite sollen sie weggehen und gar nicht da sein, weil sie doch auch hinderlich erlebt werden. Ich glaube, dieses Spannungsfeld, was Konflikte für Auswirkungen haben oder was sie für eine Funktion auch haben, da kommt es darauf an, in der Konfliktbearbeitung das beizubehalten. Dass es sowohl als auch ist und die Frage, wie reguliere ich sie, praktisch die entscheidende Frage ist. Nicht, wie geht es weg, wie geht es sozusagen, dass ich mich auf eine Seite schlage, sondern dass ich den Konflikt als existentes sozialen Modus von Kommunikation akzeptiere und manchmal hochregulieren muss, manchmal wieder runterregulieren muss. Es hat eine bestimmte Funktion.
[51:36]
Konflikte als Resilienzfaktor
[51:37]Das ist für Führungskräfte, glaube ich, die Blickrichtung. Und das ist ja dann genau auch der Brückenschlag zur Resilienz, wo wir genau da sind, wie du gesagt hast, wenn wir davon ausgehen, Konflikte gehören dazu und ich muss damit umgehen, muss die regulieren, nach oben, nach unten damit arbeiten können, dann macht mich das ja genau als Person zum einen, aber auch als Team, als Organisation resilienter im Umgang mit solchen Situationen, die ja immer wieder vorkommen werden. Davon ist ja auszugehen.
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Conclusion and outlook
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