[0:05] Herzlich Willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung. Ein Podcast von INKOVEMA; ich bin Sascha Weigel und begrüße dich hier zur neuen Folge.

[0:17] Und die heutige Folge soll sich mit einem Phänomen beschäftigen, das nicht hintergehbar ist und in allen Konstellationen, in denen wir als Berater hinzugerufen werden, eine Rolle spielt. Das Thema ist Macht. Macht in Organisationen, Macht durch Organisationen und was machen wir mit Macht, die uns gegeben, zugeschrieben, die wir liegen lassen oder übernehmen müssen.

[0:45] Was hat es damit auf sich? Und dazu habe ich mir einen kompetenten Experten eingeladen, der schon mehrmals hier war, jetzt längere Zeit nicht. Und deshalb ich umso mehr froh bin, ihn wieder begrüßen zu dürfen, Prof. Dr. Claus Nowak. Hallo Claus. Hallo Sascha, schön wieder dein Gast zu sein. Ja, es ist schon ein bisschen her und dennoch können wir da so ein bisschen anknüpfen. Wir haben schon mal so darüber gesprochen, als wir so über Mediation in Organisationen gesprochen haben. Da war das Thema Macht auch schon mit angerissen. Du hast die jetzt, schon wieder ein paar Wochen oder Monate her, ein neues Buch veröffentlicht, was sich mit Führung beschäftigt und das Thema in den Mittelpunkt der Publikation gerückt. Und da ist auch ein Kapitel ausführlicher, als ich das bisher bei dir gelesen habe, zum Thema Macht. Und das war für mich Anlass zu sagen, den Klaus, den lade ich mir wieder ein.

[1:45] War das eine gute Idee, Klaus? Ist das so, dass du dort wirklich mal mehr über Macht geschrieben hast? Naja, Führung ist natürlich immer mit Macht verknüpft. Das Problem ist, und deswegen habe ich es so ausführlich gemacht, ist, dass Macht leider immer noch negativ konnotiert ist. Auch in vielen Begriffsdefinitionen gibt es immer ein Geschmäckle, wenn man das Wort Macht in den Mund nimmt. Und diese Macht einmal neutral zu betrachten, weil sie stattfindet. Macht findet statt in sozialen Verbänden. Also ich bin ja nun auch Biologe und überall da, wo soziale Verbände existieren, ist das Thema Macht ein zentraler Ordnungsfaktor. Und diese Macht natürlich in der menschlichen Gesellschaft und in Organisation legitimiert sich durch bestimmt vorhandene, gegebene Situationen. Und in Organisation ist Macht erstmal vorwiegend an Hierarchie geknüpft. Also ich stimme dir zu, dass die Macht da ist und dass man sie nicht einfach nicht haben kann. Nee, es geht nicht. Und ich stimme dir auch vollkommen zu in dieser negativen Konnotation. Ja.

[3:03] Aber es ist ja noch kein Argument, nur weil sie einfach immer da ist, dass sie per se einfach neutral ist. Nein, sie ist natürlich nicht neutral, weil über Macht Entscheidungen getroffen werden. Und wenn man Entscheidungen trifft, dann wird es immer Menschen geben, die diese Entscheidung weniger gut finden. Wenn ich mich für etwas entscheide, muss ich mich auch gegen etwas entscheiden. Und das fürchten viele. Ich habe das ja seinerzeit mal eben Machtmissbrauch durch Unterlassung genannt. Und nochmal etwas zur Macht und Neutralität. Also Machtmissbrauch heißt ja nur, dann muss ich aber auch Macht haben. Ich will noch ein bisschen bei dem Punkt bleiben, dass wir wirklich auch die Qualität von Macht und das Positive von Macht wirklich sehen können. Denn es wird ja wirklich so ein bisschen Abstand genommen und keiner will sie wirklich haben, gerne aber auch irgendwie nutzen wollen, wenn es keiner merkt.

[4:01] Was würde uns denn fehlen, wenn wir keine Macht hätten, keine Macht verteilt hätten, wenn niemand Macht hätte. Keine Macht für niemand. Ja, genau. Dann hätten wir Chaos und Anarchie. Also, die Selbstorganisation von Menschen, was ja jetzt sozusagen auch im Vordergrund steht, auch in der Führungsphilosophie, das reicht für kleinere Einheiten, aber nicht für große Organisationen.

[4:33] Mit einem Kontinuum von Organisationen, Prozessen und Strukturen. Da ist es wichtig, dass es klar ist, wie Probleme im Extremfall oder im Zweifelsfall gelöst werden. Also diese Entscheidungsfähigkeit für eine Ordnung, das ist der Vorteil und die Funktion von Macht. Wenn man das nicht verteilt, dann hätte man… Es gibt auch eine Rechtaufführung. Wir erleben das gerade im politischen Gesamtzusammenhang, dass auch dort Entscheidungen eingefordert werden, auch wenn sie einem selbst nicht gefallen mögen. Und wenn ich mich also entschließe, auch aus einer sozialen Not heraus, dass ich Mitglied einer Organisation bin, dann habe ich nicht nur zu erwarten, dass Macht gegenüber meiner Person ausgeübt wird. Ich habe auch ein Recht darauf, dass das geschieht. Und wenn es nicht in meinem Sinne ist, dann kann ich natürlich da Unwohlsein empfinden. Aber das ist kein Argument dafür, dass das unterlassen wird, sondern ich muss dann gucken, wo ich halt bleibe mit meiner Entscheidung, Mitglied dieser Organisation zu sein. Das wäre doch die Endkonsequenz. Das ist die Endkonsequenz in letzter.

[5:52] Deswegen tun natürlich Organisationen auch gut daran, die Art, ihre Macht in einer Weise zu nutzen, die es auch erlaubt, Mitgliedern der Organisationen, Gestaltungsmacht innezuhaben. Das ist ja das, was ich in dem Buch auch Partizipation genannt habe im Gegensatz zur Demokratie. Demokratie ist immer eine Macht von unten nach oben und Partizipation ist immer eine Machtdelegation von oben nach unten. Und das ist ein zentrales Missverständnis in manchen Organisationskulturen. Ja, also das Mitmachen dürfen geschieht eben von oben und soll erlauben, das nicht nur so absolut zu denken. Das würde auch bedeuten, wenn jemand Macht als Argument anführt, dass das nicht okay ist, dass es auch ein Machtversuch ist, ein Machtargument. Ja, natürlich. Es geht um Macht. Und Macht ist, was man aus ihr macht. Das ist das Entscheidende. Deswegen habe ich in meinem Buch auch ein längeres Kapitel über Macht und Ethik verfasst, weil natürlich der Gebrauch von Macht immer auch eine bestimmte ethische Grundhaltung erfordert.

[7:08] Ja, auch dieser Begriff, glaube ich, ist erhellend für den Punkt, und das wäre dann für mich auch der letzte Punkt zunächst, diese Diskreditierung von Macht nochmal aufzugreifen. Es geschieht häufig mit dem Argument oder mit der Tonlage, das wäre unethisch, über andere Macht auszuüben. Das ist natürlich totaler Unsinn, aber… Wird gemacht. Das ist wirklich, also da kann ich eigentlich nichts mehr zu sagen. Auf solche Diskussionen habe ich auch immer weniger Lust, mich einzulassen, weil in unserer Gesellschaft die begriffliche Schärfe leider leidet und den gesellschaftlichen Diskurs belastet. Ja, und gleichwohl, wenn die Diagnose richtig verstanden ist von mir, dann teile ich dir auch, dass eine Tendenz dazu besteht, Liebemachten, die man inne hat, wo man eine Machtbasis hat, auch eine Mandatierung nicht auszuüben, um sich irgendwie mit niemandem zu verscherzen und dass das ein echtes Problem auch ist. Ja, ist so richtig verstanden. Ja, also ich sage, meine Organisation oder mein Klientensystem, sage ich immer, kennt man einen Satz, die Macht muss mit dir sein.

[8:34] Ansonsten leg die Führungsposition ab. Ja, genau. Die Macht muss mit dir sein, und du wirst Personen treffen, die damit nicht mitgehen können. Aber mit der Macht zu versöhnen ist als Organisationsentscheider notwendig, als sich das Wohlgefallen aller Personen zu holen. Ja, also wer sich entscheidet, Führungskraft zu werden, entscheidet sich auch dafür zu entscheiden. Malik sagt, nur wer entscheidet, ist Führungskraft und wer nicht entscheidet, ist keine Führungskraft, unabhängig von der Rolle, die er in der Organisation hat. Es gibt auch Menschen, die werden als Führungskraft bezahlt, aber sie führen nicht.

[9:22] Und sowohl wenn man entscheidet, als auch wenn man nicht entscheidet, holt man sich den Unmut von Personen rein. Natürlich, auch wer sich nicht entscheidet, entscheidet sich. Das ist eine existenzphilosophische, ein Grunddrama, das ist so. Also das ist ja vielfach beschrieben. Dann erzähle ich auch nochmal etwas existenzphilosophische Literatur, wo man dann das nachleisen kann. Es ist unmöglich, sich nicht zu entscheiden. Ja, und wir kommen darauf zurück, weil wir uns hinarbeiten, und da kommen wir zu den ganz aktuellen Themen dann später, von den besonders beauftragten Organisationen, von Gremien, von all die, die jetzt Macht bekommen und darum irgendwie ringen, ja nicht als machtvolle Stelle gesehen zu werden. Aber zunächst, glaube ich, müssen wir noch weitere Vorarbeiten leisten. Macht kommt von Machen, das hatten wir schon.

[10:19] Wenn wir uns dem Phänomen nähern, unterscheidest du, das wird ganz schnell deutlich, zwischen Machtbasis und Machtausübung. Genau. Was hat es damit auf Sie? Warum ist das sinnvoll zu tun? Das eine ist ein Zustand, der existiert, das ist ein existiertes Machtgefälle und das andere ist die Art und Weise, was man mit diesem Machtgefälle macht. Also das ist die Machtausübung. Und.

[10:48] Die Grundlagen von French and Raven, also ich beziehe mich da auf ein älteres Konzept, was dadurch heraussticht, dass es eben nicht wertet. Das war für mich das Zentrale. Und dann gibt es eben die hierarchische Macht. Das ist die Macht, die einem von anderen verliehen wird. Und das andere ist durch Ernennung. Und dann gibt es eben die Expertenmacht. Und da hat man, der Wort Wissen ist Macht, da hat man Expertise. Die hat auch eine Macht. Wir werden ja vielleicht im Bereich der Beratung nochmal darauf zurückkommen. Und dann gibt es selbstverständlich eine Referenzmacht. Es gibt Menschen, denen gelingt es, manchmal nennt man das auch Charisma, Menschen emotional an sich zu binden. Das ist eine relativ verletzungsgefährliche Machtbasis. Aber es gibt Menschen, die können es erreichen, dass andere sagen, ich folge dir, weil du es bist und ich dir vertraue. Also mit hoher Glaubwürdigkeit. Und das andere ist eine Ressourcenmacht. Ich habe Macht, weil ich Geld habe. Zur Not kann ich mir einen Staat oder eine Regierung kaufen.

[12:00] Und das andere ist dann noch Stärke. Wenn ich eine Knarre in der Hand habe, dann habe ich auch Macht. Oder über bewaffnete Milizen verfüge. Das lassen wir mal weg bei der Organisation, würde ich mal sagen. Aber ich habe Einfluss auf jeden. Ich kann Einfluss auf verschiedene Basen stellen. Ich kann Probleme lösen. Ich kann Probleme lösen mit Geld. Ich kann Probleme lösen mit Expertise. Ich kann Probleme lösen mit Referenz und ich kann Probleme lösen mit Status.

[12:37] Wenn wir als Berater dann hinzugezogen werden und eine Führungskraft beauftragt, mit dem Team zu arbeiten, mit Personen, ob nun im Coaching oder Training, was geschieht da unter dem Aspekt von Macht? Ja, also ich weiß ja, jedes Erscheinen eines Beraters löst bestimmte Dynabinken aus.

[13:01] Und ich komme ja rein, nicht weil ich eine Statusmacht habe, sondern ich komme rein, weil ich über Expertenmacht verfüge. Vielleicht noch eine kleine Idee Referenzmacht, ob die Menschen mich glaubwürdig halten, ob ich ihnen sympathisch bin, was auch immer.

[13:20] Und worauf ich aufpassen muss, ist, dass ich diesen Einfluss über meine Expertenmacht in die Organisation bringe, und nicht mit der Statusmacht und der hierarchischen Macht verwechselt werde. Das ist der Balanceakt. In dem Augenblick, wo ich mit der hierarchischen Macht, verschwimme, bekomme ich auch alles das ab, was an Vorbehalten gegen hierarchische Macht vorhanden ist. Manchmal kann sich das nicht verhindern, aber es ist wichtig, dass ich darauf aufpasse. Ja, ich nehme mal ein paar Beispiele. Eine Führungskraft holt einen Berater rein, der soll sich mit dem Team zusammensetzen und dort eine Konfliktmoderation durchführen. Und die Führungskraft sagt, ich habe jetzt entschieden, das so zu machen, das scheint mir ein guter Weg zu sein. Und die Mitglieder im Team sagen, das ist wieder mal typisch, der Alte kann nicht entscheiden, es soll jetzt jemand anders machen. Genau. Also was mache ich jetzt als Berater, der mandatiert wurde? Als Berater darf ich gar nicht erst in so eine Situation kommen.

[14:38] Wenn ich drin sitze und das höre, dann habe ich bereits schon was falsch gemacht. Dann muss ich mal gucken, wie komme ich hier raus, ohne allzu sehr beschädigt zu werden. Und das ist ja so, dass ich häufig und auf allen Ebenen und nicht nur bei Mediation, dass sich Führungskräfte Berater reinholen, um die eigenen Entscheidungen, zu denen sie sich nicht trauen, die zu treffen, holen sich Berater, um sich nachträglich ihre Entscheidung absegnen und legitimieren. Und genau das, wir hatten das schon mal in einem anderen Gespräch, dass viele Führungskräfte sich dann Konfliktmoderatoren reinholen, die sagen, bitte sorge dafür, dass mein Team eine Entscheidung akzeptiert, die ich nicht mich getraut habe zu treffen.

[15:32] Und damit wird nämlich Führung total beschädigt. Das, was du sagtest, dass man sagte, typisch wieder, der hat sich nicht reingetraut und jetzt schickt er da seinen Hiwi rein, der dann den Konflikt lösen will. Letztlich sabotiert sich die Führungskraft selbst und das muss in einem Vorgespräch geklärt werden. Ich habe gerade so einen Fall, wo ich sage, erstmal muss ich die Führungskraft coachen.

[15:56] Wenn ich da reingehe wenn ich da so eine Situation reingehe habe ich permanent Torten im Gesicht und das, ist kein schöner Zustand also das heißt die Situation, die ich da beschrieben habe die Führungskraft ist weg hat den Auftrag erteilt, ist weg und jetzt sitze ich da mit den Medianten oder Teammitgliedern alleine da das wäre die ungute Situation ich brauche zunächst dieses Dreieck die Klärung.

[16:21] Woran haben wir und ist jeder damit fein Und es kann sein, dass sozusagen auf der einen Seite ich regulär mandatiert wurde und habe sozusagen eine Machtbasis, ausgehend von der Hierarchie, wird mir das zeitweise und thematisch übertragen und gleichzeitig aber wird mir nicht zugeschrieben, Autorität, die Fähigkeit, das vielleicht konkret dann auch umzusetzen. Also ich will darauf hinaus nochmal zu klären, Machtbasis ist ein Fakt und kein Beziehungsgeschehen, ein Zustand. Und es gibt aber auch dieses Moment, oder auch manchmal sagt man das mit Macht, so Macht ist ein Beziehungsgeschehen und das wird zugeschrieben. Du hast es glaube ich mit Autorität differenziert oder gesagt, Autorität wird zugeschrieben und kann auch wieder entzogen werden. So ist es, genauso wie Glaubwürdigkeit. Das sind zwei Aspekte, die alle, die Autorität haben, haben Macht. Aber Leute, die Macht haben, haben nicht automatisch Autorität. Das muss man Führungskräften manchmal erklären, was das ist. Autorität ist Glaubwürdigkeit der Zuschreibung von außen und Macht ist eine, Wirkungskraft von Führung zugeführten.

[17:42] Und gleichwohl sehe ich sozusagen die Konflikte vor Augen, zum Beispiel beim Thema Expertenmacht. Da ist ein Experte, irgendjemand hat das zertifiziert und gleichwohl wird der von den konkreten Personen nicht ernst genommen. Kann ich wieder gehen, als Berater. Das heißt, da würdest du aber theoretisch sagen, der hat zwar Macht, aber keine Autorität und dann soll er lieber gehen. Ja, also als Berater. Als Führungskraft muss man dann schon, herüberkündigungen. Richtig. Dann ist man in einem Machtkampf und den Machtkampf muss ich gewinnen.

[18:23] Und der Berater darf nicht sich in Machtkämpfen verstricken. Deswegen ist es gut, als Berater nicht zu lange in einer Organisation zu sein, weil sonst bin ich Teil des Systems und damit auch des Machtgefühles. Ich habe solche Menschen schon häufiger getroffen, die.

[18:43] Wurden dann zusätzliches Vorstandsmitglied als Berater. Ich verstehe, worauf du hinaus willst. Und das finde ich interessant, weil das schon auch andere Konzeptionen noch mal erweitert und irritiert zumindest, dass du zwischen Macht als Zustand und Autorität als Beziehungsgeschehen differenzierst. Und das hilft, ein paar Sachen noch mal neu zu ordnen. Aber Autorität… Basiert auch auf einer Machtbasis. Die Zustreibung fällt leichter. Ja, wenn ich Expertenmacht habe, dann ist auch ein Machtgefälle. Damit verdiene ich ja mein Geld. Also ich habe die oder wir beide. Wir haben die Expertise und andere Menschen geben uns die Glaubwürdigkeit, von uns lernen zu wollen. Und sie können das wieder entziehen. Sie können es entziehen. Und das ist natürlich sinnvoll mit einzupflegen, weil das schon eine Bedeutung hat und ich glaube auch, es gibt Organisationen, wer da eine Führungsrolle übernimmt, bekommt auch automatisch in Anführungsstrichen Autorität zugeschrieben und es gibt Organisationen.

[20:01] Wo ich die Reaktion höre, sobald jemand befördert wurde, ja kein Wunder, wieder der letzte Trottel, der hier. Ja, und wenn ich als Berater Autorität verliere, dann muss ich gehen. Wenn eine Führungskraft Autorität verliert, dann hat sie immer noch den verliehenen Status.

[20:22] Ja, ja. Sie hat ein Problem, aber manche leben mit diesem Problem über Jahre in Organisationen. Ja.

[20:30] Ich möchte noch den dritten Begriff, der in dem Zusammenhang in deinem Buch mit erwähnt ist und mit aufnehmen und der dann dazu führt, zum Ausgangspunkt von Beratungsarbeit zurückzukommen, der des Mandats. Ja. Was hat es damit auf sich? Also, ich komme häufig in Organisationen und treffe auf sogenannte Sprecher, Zuständige, Koordinatoren und sonst noch was.

[21:03] Dann gehen bei mir schon die Warnsignale an. Es gibt nur drei Formen der Mandatierung. Das erste ist durch Ernennung. Das zweite ist durch Delegation, durch eine höhere Führungskraft, zum Beispiel eine fachliche Führungsfunktion zu übernehmen. Und das dritte ist durch Wahl.

[21:24] Ich kann mir auch ein Mandat von einem Projektteam abholen und kann sagen, wenn ihr mir das Mandat gebt, das Projekt zu leiten, brauche ich bestimmte Kompetenzen, nämlich Termine festzulegen.

[21:38] Arbeiten zu verteilen, Qualitätssicherung zu machen und so weiter. Und alles andere, es gibt nicht mehr, alles andere sind irgendwelche Nebeltöpfe. Aber das, was du genannt hast, passt ja, also in einem Projekt bin ich der Koordinator für die Termine und ich kriege das Mandat dafür von den Beteiligten, dass ich Zugang zum Kalender habe, dass ich Termine machen darf und so. Punkt. Dann bin ich als Koordinator sozusagen mandatiert über… Durch eine verdeckte Form von Wahl. Die Wahl bezieht sich ja auch nicht auf mich als ganze Persönlichkeit, sondern, auf mich als Funktion, um die Funktionalität des Ganzen sicherzustellen. Dazu geht es. Ja, und dann gibt es Delegation, also mein Mandat durch Delegation. Ich wäre Gleichstellungsbeauftragter, werde dann von jemandem dazu ernannt, vielleicht auch von einem Gremium vorher ausgewählt. Ja, ich kriege eine fachliche Führung, die muss aber natürlich auch kommuniziert werden. Also das Mandat muss öffentlich gemacht werden und nicht heimlich. Sorgen Sie mal dazu, dass das alles klappt, aber sagen es nicht weiter.

[22:54] Ja, sehr häufig zum Beispiel Mobbing-Beauftragte oder Beauftragte für gute Zusammenarbeit am Arbeitsplatz. Also, weil du vorhin sagtest, wenn du das hörst, wenn solche besonders Beauftragten oder Koordinatoren so, dass du ein bisschen vorsichtig wirst oder so. Weil du meinst, das ist verdeckt, wie er das bekommen hat. Nee, das muss offen gemacht werden, aber es muss klar sein, welche Macht ist mit diesem Mandat verbunden, um nochmal das Wort zu bringen. Welche Macht, was darf ich eigentlich? Kennst du das Aufgabendreihek? Kennst du ja, ne? Aufgaben 3, das ist ganz einfach zu beschreiben, wenn man so einen Beauftragten hat, dann sagt man, wofür bist du zuständig, wofür bist du verantwortlich und wozu bist du befugt? Dann hat man es.

[23:46] Und dein Erleben oder These ist, bei diesen Beauftragten, die ein Mandat haben, dass die so tun, als wenn sie keine Macht haben. Ja, oder die Masken nutzen wollen, die sie haben. Ja, das kann ich nachvollziehen, weil ich das häufig in der Form auch höre, dann so nach dem Tenor, ich kann da eigentlich nichts machen, außer darauf hinweisen.

[24:12] Und das ist aber ein ziemlicher Wirbel dann schon, der dann entsteht. Oder ich kann nichts machen, ich muss mir das nur anhören. Ich kann jetzt nicht aktiv werden, wenn du nicht willst, dass ich das irgendwo anbringe, dann höre ich nur zu. Zum Beispiel eben Konfliktthema oder auch Machtmissbrauch, dann höre ich das nur zu. Und du meinst, das ist problematisch. Das ist problematisch, weil ich nicht handeln kann. Es ist nicht klar, wo meine Befugnisse liegen. Also wenn ich nur zuhören kann, dann können die Leute auch zur Telefonseelsorge gehen. Also wenn ich aber Entscheidungen treffen darf in Konflikten und Entscheidungen in Organisationen sind häufig dazu da, Konflikte zu lösen. Also Konflikte über das Vorgehen, über das Zeitmanagement, über Methoden und, Vorgehensweisen, was auch immer. Und wenn ich dann die Möglichkeit habe zu entscheiden in der fachlichen Führung, dann ist das in der Tat auch eine Möglichkeit Konflikte zu lösen.

[25:21] Also ich habe jetzt mehrere, also unterschiedliche Organisationen begleitet, manchmal auch nur beraten, so für interne Konfliktbearbeitung. Unter dem großen Wort von Konfliktmanagement-System, klein, einfach, wir schaffen eine Anlaufstelle für Konflikte. Und auf der ersten Stufe war immer die Idee, wir schaffen eine Stelle, wo jemand hingehen kann und sich, wo er ein Gehör findet, wo er entlastet wird. Soll eben nicht mehr zur städtischen Beratung gehen, sondern machen das hier bei uns. Wir haben doch gut ausgebildete Leute und Beteiligte finden das zuweilen auch entlastend. Ja, aber Klagemauern wirken in aller Regel systemstabilisierend.

[26:10] Dann gehen sie, entlasten sich und kommen dann wieder, aber die Situation die zu dieser Belastung geführt hat wird nicht verändert also da wäre die Frage, wenn man so eine Person hat, ist meine nächste Frage organisatorisch, wo sind die Schnittstellen dieser Stelle, in die Organisation, also enden die an den Wänden des Raums, in dem ich sitze oder bin ich angebunden und sage Leute ihr müsst aufpassen, hier kommen wiederholt Menschen, die hier und hier Probleme haben, zum Beispiel mit einer bestimmten Führungskraft, habe ich die Möglichkeit, dieses auch weiterzugeben. Anonymisiert. Ja. Wenn das aufkommt tatsächlich, dass das dann sich häuft, dann kommt schnell der Gedanke, okay, da müssen wir was ändern. Bis dato scheint die Erfahrung leitend zu sein, Wenn die sich entlastet fühlen dadurch, ist das erstmal gut. Also wie so eine Absorptionsstelle. Das erinnert so ein bisschen an Selbstoptimierung.

[27:21] Ich kann den Zustand weiter stabilisieren, ich brauche aber eine Stelle, wo ich mich entlastet, auskotzen muss. Sascha, konkreter Fall. Es gibt eine Ombudsstelle in einer Organisation und Mitarbeiter berichten, dass eine Führungskraft sexuell, zumindest verbal, übergriffig wird. Was macht diese Stelle? Hat sie das Mandat, das weiterzugeben oder nicht? Du kannst dir vorstellen, was da los ist. Und jetzt habe ich sozusagen der Punkt mit Mandat.

[27:57] Einmal gibt es diese Stelle und die muss mandatiert werden von der Organisation. Ja. Und was ich in der Praxis dann noch erlebe ist, es kommt jemand und berichtet das, entlastet sich damit und wird gefragt, was soll ich denn jetzt damit tun? Ich könnte das und das tun, laut Satzung kann ich das und das tun. Bekomme ich von dir das Mandat als verletzte Person? Ja, das ist ein Clash. Das ist wirklich. Und was mache ich? Also ich bin ja auch ein denkender und fühlender Mensch. Und ich höre das und sage, ich kann es doch nicht so lassen, wie es ist. Ich erfahre hier von einer Sache, die personalrechtlich relevant ist. Was mache ich damit? Gute Frage. Kontext, du erfährst nur von dieser Sache unter der Bedingung, dass der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter, wer auch immer, davon erzählt. Und das steht häufig unter der Bedingung, dass es nicht sofort gleich zu Konsequenzen führt, weil dann bin ich hier wahrscheinlich, ich kann es nicht beweisen, ich kann nicht das machen, ich bin strukturell unterlegen etc.

[29:10] Genau. Und wenn ich nur der Entlastungdiener, nur die Klagemauer mache, dann wirke ich systemisch stabilisierend. Ja. So. Weil es ändert sich nichts und es ändert sich auch dadurch nichts, dass ein Mitarbeiter sich oder Mitarbeiter sich von Zeit zu Zeit entlasten können. Und dann muss keiner einer Organisation beschreiben, da stimmt was an den mit guter Absicht installierten Prozessen nicht.

[29:44] Und welche Empfehlung hast du für das Dilemma, dass die Organisation sagt, also wir respektieren die individuelle Persönlichkeit, die entscheiden soll, ob sie das Mandat gibt, die Beauftragtenstelle soll jetzt dem nachgehen. Und die individuelle Person sagen, ich kann doch von meiner Organisation erwarten, dass sie eigenständig entscheidet, wie sie damit umgeht. Ja, ja. Also, es gibt ja, nehmen wir mal an, es gäbe so eine Ombudsstelle. Die gibt es ja auch im Bereich von Compliance, gibt es ja auch. So eine Whistleblower-Institution, das kenne ich auch. Also die Frage ist, gibt es eine andere Möglichkeit, den Betriebsrat, die Personalvertretung mit zu involvieren? Oder gibt es die Möglichkeit, dass die Personen nicht einzeln kommen, sondern in irgendeiner Form ein schriftliches Statement abgeben, wo sie sich über das Verhalten einer bestimmten Führungskraft beschweren, beklagen. Also ich muss es kommunizierbar machen und bearbeitbar, ansonsten ist es wirkungslos.

[30:57] Die Sache ist ja noch verwickelter. Die meisten dieser oder viele dieser besonders Beauftragten werden im Wege einer Betriebsvereinbarung geschaffen. Das heißt, der Betriebsrat ist Teil der installierenden Stelle, weil er die Erfahrung gemacht hat, zu uns kommt die Person nicht. Ja, und deswegen muss die Schnittstelle geklärt werden zwischen dieser Person, in die Organisation und in die beauftragende Institution. Das ist ja dann der Betriebsrat. Die Schnittstellen müssen geklärt werden. Bleibt das alles im kleinen Gämmerlein oder nicht? Oder bin ich zum Beispiel befugt, als so ein zuständiger Beauftragter, einen Prozess einzuleiten und Empfehlungen abzugeben, wie diese Person zu ihrem Recht kommt, beziehungsweise, dass ihre Grenzen gewahrt werden. Ich kann natürlich in Beratung gehen und sagen, wissen Sie, wenn er das nächste Mal das macht, dann machen Sie so und so. Dann bin ich in einer Art Coaching. Bin ich dazu gefugt? Also darf ich jemanden beraten, wie er sich gegen diese Führungskraft wehren kann? Ja, ja.

[32:10] Das ist, also bei zwei, drei, die ich im Kopf habe, ist das tatsächlich dann auch so. Und ich sehe da tatsächlich wirklich mehrere Dilemmata und es ist interessant an dem Aspekt von Macht und auch Stabilisierung von Situationen, weil der Betriebsrat sich damit abgefunden hat, dass er nicht die Autorität zugeschrieben bekommt, eine taugliche Anlaufstelle zu sein. Und gleichzeitig aber auch, wenn eine Konsequenz unabhängig von den beschwerdeführenden Personen in Aussicht steht, kann es sein, dass weniger genannt wird, aber auf jeden Fall muss dann auch, wie in einem Gerichtsprozess, Beschuldigte angehört werden und beschuldigte Rechte auch gegeben werden, um nicht sozusagen jetzt auch hinter.

[33:06] Strafprozessualen Errungenschaften wieder zurückzufallen und alleine den Vorwurf als Urteil schon gelten zu lassen. Genau. Und wenn mich einer fragt in dieser Stelle, wenn der gefragt wird, jemand erzählt über diese Übergriffe und sagt, was finden Sie denn, was meinen Sie denn dazu? Und wenn ich dann sage, ja, das finde ich auch unmöglich, dann ist das im Flurfunk sofort. Und dann werde ich Partei, ohne dass ich überhaupt, so schnell kann ich gar nicht gucken. Ja, genau. Und das heißt, die Stellen, und da sehe ich schon sozusagen die funktionale, Differenzierung drin, sind nicht beschwerte Stellen, sondern sind erstmal wirklich Anlaufstellen, die sowohl in die einen Richtung nicht das übernehmen dürfen, wie eine Staatsanwaltschaft, und auf der anderen Seite nicht ablehnend gegenüber den vorgebrachten Äußerungen. Inhalten, Erinnerungen etc. Sein dürfen. Ja, und dann muss ich entscheiden aus OE-Sicht, gehört meine Loyalität dem Mitarbeitenden, der kommt, oder der Funktionalität der Organisationen?

[34:21] Und das scheint mir eine Differenzierung zu sein, die schnell aus dem Blick gerät, dass man zwischen Organisation und Mitarbeitenden, wo beide involviert sind, sondern es wird eher geguckt, bin ich für die niedergestellte Mitarbeiterin oder für die höher gestellte Person. Und dann bin ich schon der Richter-Funktion-Trainer. So ist es. Und deswegen ist, wenn man so eine Stelle schafft, Und ich möchte ausdrücklich empfehlen, ja, solche Stellen muss es auch geben. Ich fände es richtig, dass es das gibt. Aber wie ist die institutionelle Einbindung dieser Stelle in Prozesse und Strukturen der Organisation? Und das ist filigraner. Was soll sie anderes leisten? Weil Betriebsräte, Personalräte sind ja schon genau für solche Dinge geschaffen in Anlaufstellen. Und was man sich sozusagen reinholt, wenn man das stabilisiert durch eine weitere Differenzierung, die nicht klar ist. Und dann macht sich auch der Betriebsrat das Leben leicht. Das hat manchmal sarkastische, schildbürgerähnliche Auswirkungen.

[35:35] Weil eben auch Betroffene zu allen Anlaufstellen hingehen, die da sind. Und dann die Frage, müssen wir uns gegenseitig informieren, wer hier war, unter Schweigeverpflichtungsgesichtspunkten, ist das nicht der Fall? Ja, und sobald es, also sexuelle Übergriffe auch verbaler Natur sind dienstrechtlich relevant und dann muss auch der Beschuldigte, über den ja auch im Flurfunk reichlich geredet wird, auch der muss die Möglichkeit haben, an irgendeiner Stelle sich auch, rechtfertigen zu dürfen oder Stellung beziehen zu dürfen. Also dem gehört ja, wenn ich Ombudsmann wäre, dem gehört auch meine Loyalität. Ja, ich hatte jetzt, aber das war keine Profit-Organisation, da ging es um einen Verein und der hat auch eine Person, die war in so einem Gremium drin, die Anlaufstelle war.

[36:41] Aber dort war das so geregelt, dass nicht die betroffene Person hingeht, sondern ein sogenanntes Awareness-Team, die wiederum die Betroffenen gesprochen haben. Und dieses Awareness-Team sagt, sie müssen die beschuldigte Person entlassen, aus dem Verein ausschließen. Und wir müssen nicht sagen, wer ihn beschuldigt hat. Ja. Sozusagen unter Opferschutzgesichtspunkten muss das anonym bleiben. Das ist eine Möglichkeit. Sodass letztlich keine Verteidigungsmöglichkeit da war. Nein, das ist das Negative. Ist das passiert im Rahmen eines Schutzkonzeptes, was die entwickelt haben? Ja, so hat sich das angeklungen. Ja, ja. Das geht ja jetzt rum. Also Schutzkonzepte sind ja verpflichtend für Organisationen, bestimmte Organisationen. Und da gibt es solche Awareness-Teams, das ist häufig ein Ergebnis so einer, Maßnahme. Wo sozusagen Beschuldigungen vorgebracht werden dürfen, aber es kann sich nicht verteidigt werden. Es geht nicht.

[37:50] Vor allen Dingen, wenn diese Person dagegen klagt, gegen die Kündigung, dann müssen Ross und Reiter genannt werden. Und dazu sollte es möglichst nicht kommen, sondern es kann auch erstmal eine gütliche Einigung geben oder es wird justiziabel. Dann gebe ich aber die Entscheidung aus der eigenen Hand und befasse Gerichte damit. Ja, und das soll und wird sozusagen umgangen werden, weil sowohl mit den gütlichen Einigungen als auch mit gerichtlichen Prozessen aus der Sichtweise der, sexualisierten Gewaltopfern sofort die Unterstellung ist, das ist nur im Dienste, des Alten und der Systeme und das ist nicht glaubwürdig und deshalb machen wir da nicht mit. Ich halte das ja für eine echte Auseinandersetzung. Das finde ich auch. Und es sind alle Beteiligten im Namen von Macht unterwegs. Ja. Das kam mir jetzt so ins Sinn.

[38:59] Und gleichzeitig haben sie Angst davor. Und es sind die Streitigkeiten, wo die einen den anderen vorwerfen, dass sie Macht beanspruchen und dass das nicht okay wäre. Ja.

[39:11] Und es ist gleichzeitig die Macht, das Machtspiel. Und als externer Berater darf ich auf gar keinen Fall in diesem Spiel, du bist ja auch Thealer, in diesem Gerichtssaal Spiel mitmachen. Sondern ich muss, das ist jedenfalls meine Strategie, einer Organisation helfen, verlässliche und transparente Prozesse für solche Fälle zu generieren. Und dieses Awareness-Team ist schon mal keine schlechte Idee, aber erstens, welches Mandat hat sie? Und zweitens, welche Rolle, wie beachte ich auch die Integrität des beschuldigten Mitarbeiters? Ja, und dann ist man gar nicht so weit entfernt, dass wir Erfahrungen auch aus dem Gerichtssaal haben, wo Zeugen, anonym bleiben dürfen und wo man Erfahrung gemacht hat, diese Gratwanderung zwischen Zeugenmitteilung und Zeugenanonymität hinzubekommen, aber es sind natürlich nicht die Beschuldigten. Anleihen können wir uns aber da durchaus nehmen, dass es nicht unbekannt ist. Oder ich mache es mir so leicht wie die Grünen in Berlin. Da sagt man, es wird schon irgendwas dran sein. Das ist ja sozusagen die eine Seite der Kraft. Und die Solitärin gehört immer den Beschuldigen. Die Beschuldigen. So kann man es auch machen. Würde ich jetzt nicht als Empfehlung, also habe ich jetzt nicht als Empfehlung gehört. Nein.

[40:40] Genau, nochmal kurz klargestellt. Genau. Okay, also wir haben Macht und wir haben Autorität, wir haben Mandat besprochen. Gibt es was in dem Moment oder in diesem Zusammenhang, was noch unerwähnt blieb? Du hast noch das Aufgabendreieck benannt.

[40:59] Das würde man fragen. Ich bin zuständig, ich bin verantwortlich, ich bin befugt. Das kann man machen. Dann macht man so ein Dreieck und dann füllen die es aus. Und ich kann Ihnen auch sagen, was braucht ihr denn, um euren Job verantwortlich machen zu können, und dann können Sie damit auch zu der mandatierenden Stelle gehen und sagen, wenn ich das machen will, dann brauche ich die Zuständigkeit, die Zuständigkeit ist ja klar, so meistens, dann muss ich wissen, wofür bin ich verantwortlich? Bin ich nur verantwortlich zuzuhören oder bin ich auch verantwortlich, die betreffende Person zu beraten. Und wozu bin ich befugt? Bin ich befugt, andere Gremien und Personen zu informieren? Im Ernstfall auch ohne Mandat. Also wenn ich zum Beispiel Coaching mache in einer Organisation, Dreiecksvertrag, dann ist es so, dass ich in manchen Situationen, da fliege ich dann hin oder fahre hin und dann kriege ich einen Raum und mache von morgens bis abends Coachings. Und wenn ich dann höre, dass bei bestimmten Coachings immer wieder ein ähnliches Problem angesprochen wird, organisatorisches oder personales.

[42:13] Dann lasse ich mir das Mandat geben, darüber anonymisiert, die Organisation zu informieren. Zu sagen, es gibt in dieser Abteilung wiederholt Beschwerden über den und den und den Zustand. Ich sage Ihnen das nur, damit Sie sich ein Bild davon machen können. Und das Mandat lasse ich mir geben. Das ist auch meine Loyalität gegenüber der Organisation, die mich beauftragt und auch bezahlt. Ja, also das Organisationale in einem Einzelcoaching immer wieder auftaucht. Ja, das ist ein guter Hinweis. Das haben wir ja auch bei der Mediation in Organisationen so, dass es natürlich auch über die Personen hinaus strukturelle Themen geben kann. Und es ist gut, wenn man dafür ein Mandat hat. Ja, aber das muss ich mir auch geben lassen, das Mandat. Nicht mehr selbst nehmen. Das geht nicht. Weil letztlich habe ich dann, wie gesagt, schon die Torte im Gesicht.

[43:20] Gibt es sonst noch was?

[43:23] Ich glaube, wir könnten natürlich noch ewig dazu weitersprechen. Das ist ein sehr differenzierendes. Also mir geht es noch darum, dass Menschen sich die Mühe machen, diese ganzen Begrifflichkeiten, die du erwähnt hast, auch differenziert darüber Bescheid zu wissen und auch differenziert zu nutzen. Und das wäre mein Anliegen an Menschen, die in Organisationen arbeiten oder diese beraten, dass sie mit einer gewissen definitorischen, Schärfe daran gehen und zu gucken, was mache ich hier gerade und was findet hier gerade statt und in welcher Rolle agiere ich gerade.

[44:01] Und auch in der Auseinandersetzung zu wissen, andere benutzen ähnliche Worte und da muss ich gucken, wenn das für mich Unterschiede macht, was meinen die damit? Für manche ist ja schon das Wort Autorität negativ. Da soll es Leute geben, die damit ein Problem haben. Gerade in Organisationen können, glaube ich, Chefs davon einige Lieder singen. Weil manche das nicht unterscheiden können zwischen Autorität und autoritär. Das ist manchmal ein semantisches Problem. Ja, und es ist auch aufgeladen mit unterschiedlichen Wertungen. Und da sind wir auch wieder beim Ausgangspunkt, das Thema Macht. Könnte man jetzt süffisant sagen, alle wollen, dass gemacht wird, aber keiner darf das mit Macht tun. Endlich mal wieder machen und keiner darf es aber irgendwie mit Autorität und Macht.

[44:55] Und man darf es auch nicht erwähnen man darf das Wort nicht in den Mund nehmen es hat auch mit unserer Geschichte zu tun das sehe ich auch mit bestimmten Organisationskulturen andere Kulturen, ich bin ja viel international unterwegs die haben damit nicht das Problem, ja also, das hat natürlich so eine Befreiungs-Narrativ mit sich. Wir müssten uns von Autoritäten und von alten Autoritäten befreien. Aber das ist halt nicht mehr das Problem heute in Organisationen. Das Problem ist halt mehr Orientierung. So ist es. Und da finde ich das sehr schlüssig zu sagen, man muss wieder Macht nehmen, entscheiden und Orientierung nehmen. Und sich mit ihr versöhnen. Auf jeden Fall. Sowohl als Machtinhaber als auch als jemand, der sich entschieden hat, einer Macht zu unterwerfen. Ja, und das hat er mit dem Arbeitsvertrag. Ja.

[45:53] Klaus, ich habe den Eindruck, wir sind uns einig. Wir sind uns einig. Da kann ich jetzt ganz beruhigt den Podcast zum Abschluss bringen. Aber hallo. Sehr interessant. Ach Mensch. Keine weiteren Fragen. Wir müssen uns nochmal treffen. Das hilft ja gar nicht anders. Das machen wir. Ich muss dir noch ein Geständnis machen. Ich habe noch nie irgendeinen Podcast oder ein Video von mir gesehen. Selbst gesehen. Ich habe weder einen Podcast gehört, noch eins von diesen Videos gesehen. Irgendwie, da muss ich glaube ich mal in Beratung, irgendwie habe ich einfach, eine Blockade, mich selbst zu sehen und zu hören. Komisch, ne? Ja. Manche Leute haben was gegen Feedback.

[46:40] Das hast du gut gesagt. Soll Leute geben, denen das schwerfällt. Also ich finde das ja, das ist das stärkste Feedback, sich selber zu sehen. Ja, ist es, ne? Das ist auch nicht mehr aus dem Kopf und daher ändert sich was. Aber ja, doch, das soll durchaus passieren. Okay. Claus, lass es dir gut gehen. Ja, du dir auch.

[47:06] Ja, Professor Claus Nowak, wie immer erfrischend mit ihm auch über Themen zu sprechen, die allgemein hin als schwer und bedeutsam und irgendwie erdrückend wirken können. Ich habe mit ihm über Macht gesprochen, über Autorität, über Mandatierung, über Entscheidungsfähigkeit und eben auch.

[47:30] Verantwortung, Verantwortlichkeit und Befugnisse klar zu haben, um seine Aufgaben gut zu erfüllen. Wenn dir die Episode gefallen hat, dann schreib mir doch. Und wenn sie dir nicht gefallen hat, dann schreib mir doch. Und wenn du Fragen hast, dann schreib mir. Und ich habe die Möglichkeit, mit dir in Austausch zu gehen, beziehungsweise das Thema oder die Frage hier nochmal aufzugreifen. Hinterlass gerne ein Feedback und einen Kommentar auf den Podcast Catcher deiner Wahl, wo du diesen Podcast gehört hast. Das hilft mir und auch all den anderen, diesen Podcast weiter zu entwickeln, und thematisch fortzuführen. Für den Moment besten Dank. Gute Wünsche. Bis bald. Kommt gut durch die Zeit. Ich bin Sascha Weigel, dein Host von INKOVEMA, dem Institut für Konflikt- und Verhandlungsmanagement in Leipzig und Partner für professionelle Mediations- und Coaching-Ausbildung.