• Vogd, Werner: „Sisyphos im Krankenhaus – Management am Rande des Möglichen", in: OrganisationsEntwicklung (ZOE) 2/2025.

[0:00] Hey du, hallo zum Podcast. Heute spreche ich mit Professor Werner Vogd, von der Universität Witten-Herdecke, Lehrstulinhaber für, Gesundheit und Soziologie, ein Experte in der soziologischen Betrachtung von

[0:17] Krankenhäusern, deren Innenleben und deren gesellschaftliche Einordnung. Und er hat einen interessanten Ansatz gefunden, um mit den Drucksituationen im Krankenhaus klar zu werden, sowohl Management als auch Mitarbeiter und beschreibt es als Sisyphos-Arbeit, den man sich nicht so ganz einfach als glücklichen Menschen vorstellen kann, das aber nach Albert Camus sollte. Wir haben die Situation zwar ausgehend von.

[0:45] Konflikten betrachtet, zu denen ich als Mediator des Öfteren hinzugezogen werde, Aber wir haben auch ganz deutlich erstmal eingeordnet, wie kam das dahin, was war eine Entwicklung im Krankenhauswesen der letzten 30 Jahre, diese Ökonomisierung, Regulierung, Verrechtlichung, die auf das Gesundheitssystem, systemtheoretisch betrachtet, ja ganz schön Druck ausübt. Und was das bedeutet für die Auswahl, Personalauswahl, Karriereauswahl von Managementleuten, im Krankenhaus, die eben harte Entscheidungen zu treffen haben, Personalentscheidungen zu treffen haben und wer damit besser zurechtkommt als andere und zwar besser auch im Sinne gesünder damit umgehen kann, denen das nicht so sehr mitnimmt. Und da waren ein paar interessante Aspekte dabei, die nicht so ganz leicht einzuordnen sind und auch immer einen Hin und Her an Interpretationsspielraum lassen. Also heute eine Umweltbetrachtung für die Arbeit von Mediatoren, die im Gesundheits-, in der Pflege- oder direkt im Krankenhauswesen arbeiten. Eingesetzt werden. Viel Freude damit und jetzt geht es mit dem Podcast los.

[2:02] Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung, ein Podcast von INKOVEMA. Ich bin Sascha Weigel und begrüße dich zu einer neuen Folge. Und die heutige Folge dreht sich um Organisationen und das Management von schwierigen Situationen in solchen Organisationen, und zwar in ganz spezielle, nämlich in Krankenhäusern. Krankenhäuser haben ihre Geschichte, auch ihre Beratungsgeschichte in den letzten Jahrzehnten. Und ich habe einen ganz interessanten Aufsatz gefunden von einem Kollegen, der sich um das Management unlösbarer Konfliktlagen dreht. Ich begrüße hier im Podcaststudio Herrn Prof. Werner Vogt. Hallo Herr Vogt. Guten Tag, ich danke erstmal für die Einladung zu dem Gespräch und freue mich auf den Dialog.

[2:51] Ebenso, denn als ich Ihren Beitrag gelesen habe in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung, war mir schon nach den ersten Absätzen klar und auch schon von der Überschrift, dass ich Sie hier im Podcast sprechen möchte und auch schon so ein Muss dabei war. Weil Sie das Thema bearbeitet haben von einem Standpunkt, der mir als Mediator zunächst einmal fremd ist. Ich habe sozusagen einen anderen Zugang zu dieser Problematik, wenn ich in Gesundheitsorganisationen Konflikte bearbeite. Aber mir schien sofort auch klar, das hat was mit meiner Arbeit zu tun. Und daher dreht sich der Podcast natürlich nicht nur um Mediation oder Konfliktmanagement, sondern eben um Organisationsberatung im weitesten Sinne.

[3:36] Und das hat eben doch auch was dann mit Mediatoren und Mediatoren zu tun. Der Aufsatz heißt Sisyphos im Krankenhaus und das ist natürlich auch gleich das Thema. Zunächst aber zu Ihnen. Wie kommen Sie hin?

[3:48] Dazu, einen solchen Aufsatz zu schreiben? Vielleicht zu Ihrer Person ein paar Worte, die das einordnen können. Also ich bin Soziologe und irgendwann hatte ich eine Stelle als Medizinsoziologe bekommen. Das war damals an der Freien Universität Berlin. Die Medizin, die Hochschulmedizin hat sich vereinigt zu der Charité Hochschuldien. Und nun musste ich auf einmal Studenten was erzählen über die soziologische Realität im Krankenhaus, Ich hatte aber keine Ahnung und dann habe ich gedacht, was hilft? Ich muss Feld fortreiben in Krankenhäusern, damit ich überhaupt verstehe, was die Situation der Ärzte, der Ärztinnen ist. Und so ist mein Projekt entstanden, Entscheidungsfindung im Krankenhaus. Ich war dann erstmal in vier unterschiedlichen Kliniken, acht unterschiedlichen Stationen in verschiedenen Disziplinen, Chirurgie, internistische Medizin, Onkologie und Psychosomatik und habe dann so langsam die Realität der Ärzte kennengelernt. Wie verhält man sich als Soziologe im medizinischen Bereich Krankenhaus, wo die, Andere ja auch schon sofort den Eindruck haben, man steht nur im Weg rum oder es ist so viel Hektik und Trugel.

[5:05] Wie kann man sich das vorstellen? Das ist ganz einfach. Ich habe einen Kittel angezogen, einen weißen und auf einmal gehörte ich dazu. Also das ist bei Kliniken vollkommen normal. Da kommen PJler, Praktikantinnen und wenn einer einen Kittel anhat, dann ist er dabei.

[5:22] Das ist ganz einfach. Das Schwierige ist erstmal die Erlaubnis zu bekommen, rein zu dürfen. Aber wenn man drin ist, ist man drin. Kittel ist bei mir notiert. Kittel nehme ich mit beim nächsten Mal. Und dann ging es dann eben weiter. Dann hatte ich sozusagen sehr umfangreiche Analysen, auch zu den Entscheidungsproblemen. Und dann kann man sich das natürlich vorstellen, dass die Ärzte damals schon zwischen den Krankenkassen, die natürlich Geld sparen wollten, zwischen Patienten und Angehörigen wünschen und den juristischen Anforderungen, die ja auch immer im Hintergrund stehen, trianguliert sind. Das war also meine erste große Studie, die dann auch meine Qualifikationsschrift

[6:03] für die Habilitation war. Und dann sind die sogenannten Diagnosis-related Groups eingeführt worden. Das ist so ein Verfahren, ich weiß nicht, ob Sie das kennen. Also das gab auf einmal Gesundheitswissenschaftler, die Qualitätssicherung oder Qualitätsforschung wollten.

[6:23] Und dann stehen sie vor dem Problem, wie kann man denn jetzt Äpfel mit Birnen vergleichen? Und dann haben die solche Diagnosegruppen erfunden und dann konnte man gucken, jetzt meinetwegen Herzinfarkt im einen Krankenhaus ist eine Diagnose und dann im anderen. Und dann konnte man gucken, wie ist denn jetzt meinetwegen die durchschnittliche Überlebensrate zwischen den Häusern, was ist die Komplikationsrate? Und auf einmal konnte man vergleichen und wusste dann, das hat einen anderen Qualitätsstatus als das andere. Und dann sind die Ökonomen da drauf gesprungen, das ist jetzt der Clou und die Ökonomen hatten ja ein Problem, dass man vorher nie medizinische Dienstleistungen, also ökonomisch bewerten konnte. Also das ist eben eine Dienstleistung. Und.

[7:05] Ja, also es ist ja nicht irgendwie, dass jemand gesund wird, wenn man ihn, weiß ich nicht, ganz viel behandelt, sondern jemand wird gesund, wenn man die richtige Idee, die richtige Diagnostik hat und dann den richtigen Eingriff macht. Also mit den Diagnosis-Related Groups hatten die Gesundheitsökonomen jetzt etwas in der Hand, um sozusagen die Medizin ökonomisch zurichten zu können. Man kann nämlich jetzt an jeder Diagnose einen Preis dran heften. Und das war sozusagen ein Nebenprodukt dieser Gruppen, die ein ganz anderes Ziel anvisiert hatten. Genau, das war ein ganz anderes Ziel. Ursprünglich ging es um Qualitätsmessung, Qualitätssicherung. Und die Ökonomen haben dieses Instrument jetzt genommen, um Preis anzuheften. Und die Politik hat sich entschieden, das zu installieren. Also das ist jetzt der Status Quo, dass es die Dinger gibt, die Diagnose überlaute grobs. Und auf einmal stehen alle Häuser im Stress, weil das Gesamtbudget ist gedeckelt. Jetzt der Mittelwert ist die DRG.

[8:05] Und dann ist jetzt jedes Haus mit dem anderen in Konkurrenz für eine bestimmte Leistungsgruppe, also meinetwegen Herzinfarkt, das möglichst günstig zu machen und im Plus zu sein. Wenn sie nämlich über den Durchschnitt sind, bekommen sie weniger und kommen ins Minus. Also dadurch ist allein schon Dauerstress, also ökonomischer Stress. So ist es in der Realität. Dann fangen die Ärzte an, wie kann man das austricksen? Macht man aus einer Diagnose zwei, um dann doppelt abrechnen zu können. Dann kommt die Politik und versucht da wieder gegen zu steuern. Also dann versucht man abzucoden, eine schlimmere Krankheit abrechnen zu können, als man praktisch behandelt hat. Dann kommt der MDK, der medizinische Dienst der Krankenkassen und versucht das wieder zu unterbinden. Dann versucht man noch mehr tricky zu sein und dann geht immer mehr Energie in diesen Kampf, ökonomisch überleben zu können. Was heißt, das System möglichst geschickt austricksen zu können? Ja, diese Dynamik kriegt praktisch jeder mit, der irgendwie mit einem Krankenhaus zu tun hat. Ob als Mitarbeiter, als Patient, als Pfarrer.

[9:11] Wann ist Ihre Beobachtung nach das sozusagen, wann hat das Fahrt aufgenommen, wann hat das eingesetzt, um das einfach nochmal ein bisschen einordnen zu können, dass diese Ökonomisierung von Krankenhäusern.

[9:22] Ja einen gewissen Anfangspunkt hat, wo man zumindest sagen kann, da war eine Schwelle überschritten worden, da war eine Wende eingereicht, dann wurde es ökonomisiert. Ich glaube, das ging relativ schnell. Wann war jetzt die Einführung? Ich glaube, was war das? 2002, glaube ich, oder ein bisschen früher. Das war so der Übergang. Und dann konnte man jetzt quasi 2004 schon diese Effekte sehen. Ich war dann noch auf einer internistischen Station, die ich jetzt praktisch zwei, drei Jahre später nochmal praktisch besucht hatte, noch eine nehmende Beobachtung. Und dann war schon der Druck deutlich zu sehen. Also die Internisten, das sind ja gewissermaßen die Intellektuellen unter den Ärzten. Und wenn sie einen Patient haben, wollen sie rausfinden, was hat der alles. Das gehört sozusagen zu Ihrem E-plus, sozusagen ganz differenziert das rauszufinden und dann am Ende eine Komplexbehandlung, die bestmögliche für ihn zu finden. Das war dann auf einmal nicht mehr möglich, weil ja das Krankenhaus von nun an nur noch eine Diagnose oder eine DRG abbrechen konnte. Und dann war schon der Stress, also das war schon eine unheimliche Verdichtung der Arbeit, die dann entstanden ist.

[10:30] Aber da war noch so ein alter Chefarzt, der hat gesagt, wir müssen trotzdem noch alles beachten und alles mitdenken. Denkt alles mit und schreibt das noch in den Arztbiet freien, damit man praktisch weiter sozusagen gute Arbeit hat. Da wurde die Fahne noch hochgehalten. Da war es aber noch sozusagen der Arztbruch und dann konnte man sehen, über die Jahre wieder immer mehr reduziert wurde. Und na gut, dann ist es eben der Hausarzt, der das bündeln muss. Die Ärzte selber in der Klinik, die mussten dann immer schneller praktisch alles bedienen. Bei den Internisten kann man gut zeigen, früher haben sie gesagt, watch and wait, also da kommt ein Patient. Meistens zeigt sich dann in zwei, drei Tagen, was er hat. Dann finden wir dann so langsam, also mit unserem klinischen Bild, die richtige Diagnose. Und das war dann gewissermaßen eine schonende Behandlung. Und jetzt geht es auch darum, die Liegezeit zu kürzen, weil die auch Kostenfaktor ist. Und dann wird am ersten Tag die ganze diagnostische Maschinerie aufgefahren. Es ist ein Riesen-Stress, man macht ganz viele Untersuchungen eigentlich, die unnötig sind, aber man muss ja jetzt praktisch die Parameter bedienen der Liegezeit, weil die Gesundheitsökonomen haben dann gesagt, da müssen wir so irgendwie Ampeln einbauen, irgendwie für die durchschnittliche Liegezeit und dann am ersten Tag ist es grün, am zweiten Tag ist es Geld und am dritten Tag ist es schon rot. Und dann sind sie richtig unter Stress, die Ärzte, Hilfe, Hilfe, jetzt müssen wir den Patienten entlassen.

[11:53] Und das Einzige, um das zu lösen, ist jetzt eben am Anfang unheimlich viel zu machen, aber auch was oft unnötig ist. Aber es macht jedenfalls einen richtigen Stress, weil dann am Anfang rödeln, rödeln, rödeln müssen. Ja, es ist wie ein Reifenwechsel Formel 1. Alle stürzen sich drauf und es sollte möglichst fertig sein, schnell. Aber so funktionieren natürlich nicht und der Vergleich trägt natürlich auch nicht weit. Sie sagen, das war 2002. 2004 waren schon erste Wirkungen. Da war das beobachtbar, das ist jetzt über 20 Jahre her und es ist keine abgeschlossene Phase. Glaube ich nur, um einzuordnen, auf was wir heute treffen, wenn wir mit Krankenhäusern und ihren Problemen zu tun bekommen, ob nun in Form einer, längerfristig geplanten Organisationsberatung als auch, und das ist eher so mein Zugang, zu hoch eskalierten Konflikten hinzugerufen werden. Wobei ich schon immer den Eindruck habe, es wird nur der Konflikt dann irgendwie abgeschichtet von anderen –.

[12:53] Weil es ein permanenter Konfliktverlauf ist, dass man sagt, hier stockt jetzt was und das können wir uns nicht leisten, da muss jetzt eine Klärung her. Aber wir könnten eigentlich auch viele andere noch bearbeiten, aber dafür haben wir jetzt keine Zeit und die sind auch nicht ganz so drängend. Also der Druck im Krankenhaus ist spürbar und das ist nicht, also zumindest meiner Einschätzung nach, kein Konflikt, den ich da vorgesetzt bekomme oder wo ich hinzugezogen werde, der wie so einsam im Bereich,

[13:20] einer harmonischen Landschaft sich entwickelt hat. Ja, Sie fragen jetzt, wie sich das entwickelt hat. Genau, und wo wir heute stehen, gewissermaßen. Jetzt kommen wir zu verschiedenen Problemstellungen.

[13:32] Also wir haben ja darüber gesprochen über diese DRGs und da die ja im Prinzip auf Mittelwert angelegt sind, heißt es, es gibt immer welche, die im Minus sind. Und ich habe heute nochmal die Zahlen nachgeguckt. Das RWI geht 2026 davon aus, dass 50 Prozent der Krankenhäuser im Minus sind, also rote Zahlen schreiben. 2025 waren es 66 Prozent. Praktisch 22 Prozent scheinen so im roten Bereich zu sein, dass die Insolvenz droht. Da kann man sich schon vorstellen, da ist ein wahnsinniger Druck. Dazu kommt das Personalproblem. Das kann man sich auch vorstellen. Dadurch, dass die Arbeit immer stärker verdichtet ist, gibt es immer mehr Menschen in der Pflege oder in den Ärzten, die sagen, ich möchte mich ja…

[14:24] Nicht kaputt machen. Das heißt jetzt nicht sofort, dass sie kündigen, aber das heißt, ich gehe von einer 100-Prozent-Stelle auf eine 60-Prozent-Stelle oder eine halbe Stelle. Und das heißt im Prinzip, das kann man in vielen Krankenhäusern sehen, sie kriegen ihre Stellen nicht besetzt, also in der Intensivpflege. Also kommt dazu noch ein Personalproblem. Das heißt, wenn Menschen längerfristig heutzutage in Krankenhäusern arbeiten wollen, gesetzt sie wollen das auch, dann müssen sie aufgrund ihrer eigenen Begrenztheit keine Vollzeitstelle nehmen, sondern das ohnehin reduzieren. Und das ist nicht nur eine subjektive Vorstellung, sondern Tatsache. In der Feldforschung konnte man, dass die Leute, die eine 70-Prozent-Stelle hatten als Fachärzte, jetzt sieht es ein bisschen anders aus, die müssen ja dann nicht diese schweren Dienste machen, die Nachtdienste, aber jetzt die Leute, die eine 100-Prozent-Stelle hatten, die sahen wie Zombies aus. Ich karakteriere das ein bisschen, aber ist dann wirklich so fliegt, Augenränder. Und die Leute, die eine 70-Prozent-Stelle hatten, die waren noch relaxed, die sahen noch normal aus. Das waren als Ärzte, als Angestellte, Ärzte erkennbar. Genau, und das ist, glaube ich, das ist so ein Eindruck jetzt.

[15:39] Also das ist jetzt natürlich jetzt mein Eindruck, aber für mich war klar, ja okay, die anderen gehen auf den Burnout zu. Da gibt es ja auch die Studien, die dann zeigen, im Prinzip der Burnout-Rate, der Alkoholismus-Rate unter Ärzten ist extrem hoch unter den akademischen Berufen mit am höchsten. In der Tat, wahrscheinlich auch jetzt verstärkt er noch. Also das kenne ich auch schon von einigen Jahren her. Also wer sich selbst schützen will, der ist eigentlich bezwungen auf eine 70%-Schutz.

[16:08] Ja, das ist interessant, weil es erklärt sozusagen auch eine der größeren Schwierigkeiten zu Beginn von Mediationsprozessen ist tatsächlich die Terminfindung. Und ganz häufig ist es so, dass zwei, drei Personen an dem Tag oder an dem Tag einfach nicht da sind. Also nicht, dass die Unabkömmliche bei der Arbeit sind, sondern die haben tatsächlich, da sind das wahrscheinlich diese reduzierten Stellen, die sind dann nicht da und dann ist es schwierig, alle Beteiligten an den Tisch zu bekommen.

[16:33] Da erklärt sich das auf diese Weise. Ich würde noch einen Aspekt, um sozusagen das, was Sie auch wirklich treffend herausgearbeitet haben, dass das eine Situation ist, die aus dem eigenen Erfolg herrührt, weil wir also eine Medizinentwicklung haben, die diese Arbeiten ja überhaupt erst möglich gemacht haben. Vielleicht das nochmal zu beleuchten, weil ich glaube, das hilft auch, um nicht einfach nur ganz im Dunkeln zu stehen und zu denken, man ist hier im Vorhof der Hölle angelangt, sondern das hat ja auch eine ganz positive Ursache, die paradoxerweise dann dazu führt. Ja, ich komme ja ein bisschen aus der soziologischen Systemtheorie.

[17:12] Und da ist einer der wichtigsten Befunde, die eigentlich viel zu wenig beachtet wird, dass wir in einer funktional differenzierten Gesellschaft leben. Das heißt, es gibt Recht, es gibt Wirtschaft, es gibt Medizin, es gibt Pädagogik, es gibt Wissenschaft. Und jedes dieser Systeme, das ist die Grundeigenschaft von Selbstreferentie, ist auf Wachstum hin ausgerichtet.

[17:41] Also bei der Wirtschaft ist das relativ eindeutig. Also wenn Null Wachstum ist, haben wir ein Problem. Die Wirtschaft ist nur stabil, wenn es Plus Wachstum gibt. Also sie muss sich immer weiter steigern. Bei der Wissenschaft ist es eben genauso. Sie dreht sich auch, indem sie immer weiter neues Wissen produziert. Das kann man eben auch für die Medizin zeigen oder für das Recht. Also das Recht hat auch eine Tendenz, immer weiter auszudifferenzieren, immer weiter zur Verrechtlichung. Ich war jetzt neulich auf einer Medizinsoziologie-Tagung. Dann versucht man die Arzthaftung, das Krankenhaushaftungsrecht, also immer weiter zu spezifizieren. Dank der Verrechtlichung können wir mehr Rechtsverstöße feststellen. Und dann jetzt zur Medizin, das war jetzt Ihre eigentliche Frage. Sie ist ein wahnsinniges Erfolgsprojekt. Also man konnte auf einmal erstmal die akuten Krankheiten heilen. Also früher sind die Leute an Lungenentzündung gestorben. Es kann man alles heilen. Die ganze Chemie ist wunderbar.

[18:43] Heute kann man auch viele, wenn es rechtzeitig erkannt ist, viele Krebserkrankungen heilen. Das war früher gar nicht denkbar. Herzinfarkt oder Sens. Die Akutmedizin war sehr erfolgreich. Und weil sie eben erfolgreich war, sind die Menschen jetzt eben chronisch krank. Also jeder hat so sein Defizit, bekommt fünf, sechs Medikamente, wenn man ab 60 ist oder vielleicht schon früher. Dadurch kann man mit den chronischen Erkrankungen relativ gut leben und dann entsteht auf einmal die Hochaltrigkeit. Also das gab es früher gar nicht. Es war mal einer unter 1000, der 100 Jahre alt wurde oder 95. Jetzt gibt es die Hochalterigkeit und das treibt natürlich die medizinischen Kosten den Aufwand gigantisch in hoch. Jetzt kommt die Wissenschaft dazu, dann gibt es jetzt meinetwegen die individualisierte Medizin mit den spezifizierten Immunkrankenheiten, kann man jetzt krebsspezifisch behandeln und so eine Behandlung kostet mal schnell so 100.000 Euro. Das Medizinsystem ist also auch auf Wachstum ausgerichtet.

[19:48] Und jetzt kommen diese Systemlogiken zusammen. Jetzt entsteht der wohlfahrtstaatliche Anspruch auf Krankenbehandlung, dass jeder bekommen muss, wenn sie da ist. Dann entsteht der rechtliche Druck, wenn ich das nicht ordentlich mache, habe ich Haftungsrisiken oder vielleicht sogar strafrechtliche Risiken bei grobartigen Behandlungsfehlern. Und dann entsteht praktisch ein Druck, weil die Systeme alle so gut sind, steht für die Menschen, die da mittendrin sind, sind sie praktisch von allen Seiten unter Druck. Sie müssen die bestmögliche Medizin betreiben, das ist die ökonomische Zurichtung. Sie müssen es entsprechend der State of the Art ökonomisch am besten machen und dabei müssen sie jetzt praktisch die immer juristischen Sachen erfüllen. Und jetzt kommt noch eine dritte Sache mit der Wissenschaft, also die Sozialwissenschaften und Gesundheitswissenschaften, die sind auch ins Krankenhaus reingekommen, indem sie Qualitätsmanagement fordern. Also muss jetzt eine arme Ärztin all das erfüllen. Also von Jahr zu Jahr steigert. Jetzt denkt man zum Beispiel mal an die Leistungsgruppen von Lauterbach. Die Leistungsgruppen, das soll ja auch ein Qualitätssicherungsinstrument sein, dass jetzt nur noch die Krankenhäuser eine bestimmte Behandlung durchführen dürfen, wenn sie das Personal vorhalten, Ersatzpersonal vorhalten.

[21:07] Zur Verfügung stellen spezialisierte Pflegekräfte dafür haben. Das ist auf den ersten Blick eine schöne Idee, weil dann die Qualität weiter steigt, aber es setzt die Krankenhauser weiter unter Druck, weil jetzt vielleicht 50, 60, 70 Prozent der Krankenhäuser diese Standards nicht erfüllen können. Und jetzt rödeln sie wieder, um irgendwie das zu erfüllen, werben sich gegenseitig das Personal ab, das dafür nötig ist.

[21:36] Also das heißt, wenn ich ein Krankenhaus als Wirtschaftsbetrieb betrachte und es sozusagen faktisch auch insolvent gehen kann, beachte ich nicht, dass es eben keine Firma ist, die ein Produkt verkauft und wo am Ende eine Null rauskommen kann. Sondern wenn sie eben Patienten hat, die immer älter werden und dann auch immer mehr beanspruchend an medizinischer Versorgung, dann muss das eine Minusrechnung werden. Das haben wahrscheinlich Ökonomen schon ausgerechnet, aber wenn man ein bestimmtes Alter erreicht als Mensch, braucht man mehr medizinische Versorgung, die man selbst auch nicht erwirtschaften kann. Also Volkswirtschaft. Für das Krankenhaus selber ist ja praktisch, wenn man jetzt mit einem 95-jährigen Mann, also das hatten wir auch schon, hatte ich auch schon beobachtet damals, dann kann man komplexe Krebsoperationen machen. Also chirurgisch geht das, dafür kann man auch einen guten Betrag abrechnen. Aber der Mann, wenn er jetzt meinetwegen AP, einen künstlichen Darmausgang bekommt, der wird hinterher vollkommen depressiv. Es ist die Frage, wie viel länger er lebt.

[22:41] Aber es ist machbar und deswegen kann es getan werden. Und dadurch entsteht dann die Situation, dass in vielen Fällen im letzten jeden Jahr nochmal so viele Kosten entstehen, wie alle Lebensjahre vorher für medizinische Behandlung. Und das ist natürlich volkswirtschaftlich ein Riesenproblem. Es gibt ja kein Jahr, in dem die Krankenkassen nicht im Minus sind. Also was machen die Krankenkassen dann? Sie machen noch mehr Druck auf die Krankenhäuser, dass sie nicht zu viel abrechnen oder halten Gelder ein paar Monate zurück. Und das heißt zusammen mit der systemtheoretischen Brille, die Grenze eines Wachstums, die ein einzelnes funktionales System nicht kennt, wird jetzt praktisch in unserer Zeit jetzt darauf bezogen, durch die Kollidierung mit anderen Systemen, die ja nicht miteinander kommunizieren, aber eben sich gegenseitig Impulse etc. Geben können, verschränkt sind miteinander, wird dadurch hergestellt. Also die Ökonomisierung und Politisierung und.

[23:50] Soziologisierung, wenn man so will, bewirkt, dass da Grenzen eingezogen werden und der Druck aber eben für die einzelnen Mitarbeiter dann spürbar ist, was diese Grenzen bedeuten. Kann man sich das so vorstellen? Kann man sich das so kurz vorstellen? Also praktisch jedes System hat diese Doppelbewegung, dass es einerseits nach der inneren Logik immer mehr will, sich in den Ansprüchen immer weiter steigert. Klar, die Medizin hat keine Grenzen, was sie nicht doch noch behandeln könnte, was sie nicht doch noch besser machen könnte. Also da ist die eine Bewegung. Und dann kommt von der anderen Bewegung die Grenze, die jetzt zum Beispiel von der Ökonomie kommt. Also dass zum Beispiel eine Volkswirtschaft nur begrenzte Ressourcen für Krankenbehandlung zur Verfügung stellen kann. Dann kommt das Recht als dritte Bewegung, die sagt aber, die Menschen müssen trotzdem gut behandelt werden. Und dann sind die Leute, die dazwischen stehen, schon ziemlich trianguliert. Die eine sagt, mach und die andere sagt, begrenze dich. Und die dritte sagt, wir schauen genau, dass ihr das richtig macht, sonst kommt ihr ins Gefängnis.

[25:07] Da muss man Respekt haben, dass die Menschen überhaupt mitmachen. Und das ist sozusagen dann der Blick, den ich gewährt bekomme, wenn Menschen unterschiedlicher Professionen miteinander, wirklich aufeinander rasseln, sich verletzen, anschreien, beleidigen, wirklich aus Druck heraus. Dann erlebe ich sie in der Mediation in einem kurzfristig beruhigten Rahmen, wo dann auch klar wird, okay, also das war eine Drucksituation. Das versteht auch jeder, aber jeder weiß auch, das wird wieder passieren.

[25:43] Das ist diese Begrenztheit, in der ich sozusagen im Krankenhaus die Situation

[25:47] erlebe und finde es wichtig, das einordnen zu können. Und das, was Sie sozusagen in dem Aufsatz auch aus der Managementperspektive schreiben, das ist keine auflösbare Situation. Das ist eine Dauersituation. Und sie haben das für Führungskräfte beschrieben, was bedeutet das für Entscheidungskräfte, für Entscheiderpersonen in einer nicht auflösbaren Druck- und Konfliktlage zu stecken. Und wohl wissend, dass auch die eigenen Leute in derartige unlösbare Konfliktlagen geschickt werden. Jeder ist irgendwie auf sich selbst gestellt und weiß auch, dass er von anderen in diese Situationen gar nicht mal gebracht wird. Also man kann sie gar nicht außen vor lassen. Wer Mitarbeiter ist, ist in dieser unlösbaren Drucksituation verortet. Klar, man kann sich das ja gut vorstellen. Jetzt ist jemand ein Manager oder Geschäftsführer von einem Krankenhaus, das so in den roten Zahlen ist. Es gehört zu den 22 Prozent der Krankenhäuser, die kurz vor dem Konkurs stehen.

[26:56] Kann er einerseits sagen, jetzt spare ich beim Personal, wenn einer weggeht, besetze ich die Stellen wieder. Also Personalkosten sind ja der höchste Posten im Krankenhaus. Also jetzt kann ich vielleicht 10, 20 Prozent Personal einsparen. Und dann kommt aber von der anderen Seite das Recht mit den Leistungsgruppen, Personaluntergrenzen und würde das Recht irgendwann sagen, die Krankenkassen würden dann mit den Anwälten kommen und sagen, ihr.

[27:25] Habt aber jetzt die Personaluntergrenzen überschritten oder besser gesagt unterschritten. Also dann dürft ihr bestimmte Sachen nicht mehr anbieten. Und das bedeutet auch den Ruin des Krankenhauses. Also Catch-22, egal was der Manager oder die Managerin macht,

[27:45] er oder sie ist in der Falle. Sie beschreiben dann auch, dass bestimmte Persönlichkeiten oder bestimmte Präferenzen von Führungskräften dann diese Situation besser oder gesünder handeln können als andere. Ich habe ja, wenn ich jetzt auf Mediation schaue, als Konfliktbearbeitungsverfahren, es ja mit Leuten dann zu tun, die sind noch da. Sie haben vorhin die Burnout-Rate angesprochen, die haben die Drucksituation anders geregelt, gelöst oder erlebt. Sie sind einfach, was heißt einfach, sie sind krank geworden und sind von der Arbeit erstmal befreit worden oder haben zumindest Zeit, das sich zu überlegen, ob sie wieder zurückkommen wollen. Meinen Sie, dass diese Drucksituation, bestimmte Persönlichkeiten, bestimmte Arten mit Konflikten umzugehen, bestimmte Präferenzen dabei, dass die wahrscheinlicher werden, wenn ich das in Mediation dann erlebe? Und dass das andere, bevorzugte Führungsstile, Umgang mit Stresssituation, dass die sozusagen ausgelesen werden aufgrund dieser Drucksituation?

[28:50] Ja, also eine Gruppe, die ausgelesen wird, ein Managertyp.

[28:56] Der wird sicherlich diese Eigenschaften der sogenannten dunklen Triade haben. Also dunkle Triade ist ja bekannt, Machiavellismus, Narzissmus und Psychopathie. Einfach aus einem Grund, der, der keine Empathie mit den Menschen hat, die darunter leiden und also parallel dazu so narzisstisch ist, dass er von sich glaubt, ich kann das, Der, wird so einen Job eher annehmen als jemand, der eine starke Empathie.

[29:29] Gegenüber dem Leid seiner Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen hat. Und der sozusagen auch einen gesunden Zweifel mit sich führt, ob das jetzt machbar ist. Also da haben wir schon eine starke Selektionstendenz sozusagen zu einer Führungskraft, die zu der sogenannten Triade verinnerlicht hat oder aus welchen Gründen auch immer lebt. Das erschafft natürlich ein weiteres Problem. Also das kann man ja sehen, wenn man so Leute hat. Also jetzt in der Politik ist natürlich so ein Beispiel wie Donald Trump. Also er hat das, er hat den machiavellischen Impuls, den narzisstischen Impuls und offensichtlich hat er kein Mitgefühl mit den Menschen, die unter ihm sind. Aber das heißt ja nicht, dass er eine gute Führung macht, sondern im Gegensatz, es wird noch schlimmer. Aber solche Leute tendenziell mit solchen Charaktereigenschaften werden angezogen bei unlösbaren Problemen. Ja, das heißt auch, dass junge Manager-Generationen, die jetzt sagen, naja, ich will Menschen führen, sozusagen ihr Potenzial voll entfalten und ich habe mir überlegt, ob ich im Krankenhaus anfange, dann kriege ich von guten Freunden gesagt, Sascha, überleg dir das lieber nochmal. Dort wirst du auf jeden Fall lernen, wie du Leute entlassen musst, wie du auch deine besten Leute entlassen musst und wie sich das dann kurz darauf auch als Fehler herausstellt. Aber dann sind die weg.

[30:53] Das heißt, da findet ein Ausleseprozess auch einfach vorher schon statt, dass bestimmte Ideen, die man sich als junger Absolvent macht, dort auf jeden Fall nicht verwirklicht werden.

[31:04] Es ist kein attraktives Feld, wenn man gesagt bekommt, das ist eine unlösbare Managementaufgabe. Erstmal ist es nicht attraktiv, es sei denn, das war jetzt nicht nur meine Vermutung, sondern auch eine Ordnung, es gelingt, dieses Dilemma auf einer tiefen Ebene anzunehmen. Das kommt aus der, Existenzialphilosophie. Also wenn man weiß, dass das Leben in einer gewissen Weise tragisch ist, ein Leben, ein Sein zum Tode, mit Heidegger gesprochen, oder mit Camus gesprochen, also der Mensch lebt im Absurden, als dass er.

[31:52] Aus einer sinnlosen Natur stammt, aber selber das Bedürfnis nach Sinn hat, dann ist da sozusagen diese Spannung, die das Leben absurd macht. Camus zielt in seinem berühmten Buch »Das Leiden des Sisyphus« den Schluss, das Leben ist trotzdem lebenswert. Wenn man diese Situation annimmt. Und dies ist denkbar und das haben wir auch in unseren Studien immer wieder gefunden, dass Menschen lebensfroh sein können, und weiterhin ihr Mitgefühl oder eine gewisse Empathie mit den Menschen, die sie führen, aufrechterhalten, aber dennoch in diesen gleichen Verhältnissen, die ich eben geschrieben habe, abtrianguliert sind. Also das ist sozusagen ein feiner Unterschied. Zum Beispiel, ich entlasse jemanden, dann ist es ja ein Unterschied, ob ich das platt bei Mail mache oder irgendwie eine Sekretärin vorschicke oder jemand anderes anstelle von externen Berater, der die Entlassung jetzt übernimmt, ist es ein Unterschied. Oder ob ich mich selber der Situation stelle, der Pflegekraft oder so, immerhin gegenüber trete und sage, wir sind jetzt leider durch den Druck, den wir haben gezwungen, diese Abteilung zu schließen, wegen der Personaluntergrenzen.

[33:11] Das trifft auch leider sie. Ich bedauere das sehr für unsere Zusammenarbeit. Also das mag auch von einer anderen Weise zynisch bringen, aber es muss nicht zynisch sein, wenn es ehrlich ist. Also das macht einen Unterschied. Also das gibt der anderen Person die Chance zu sagen, ja, ich verstehe es. Wir haben das jetzt gerade in unserer aktuellen Studie der Altenpflege, da können wir das ganz deutlich sagen. Der Machia-Mellich-Typ, der Psychopath, wenn der Leute weghaben will, Dann mobbt er sie. Dann macht er ihnen so einen Stress, dass sie kaputt gehen und von alleine kündigen. Ein anderes Beispiel, dann gibt es Leute, die sagen, hier die Situation und das Team und wie wir uns weiterentwickeln, schafft leider Probleme, wo wir uns trennen müssen. Bitte überlegen Sie, kommen Sie in zwei Wochen nochmal zu mir und dann können wir darüber sprechen. Also das gibt dem Menschen erstmal Raum, das zu verkraften. Und dann kann ein Vorgesetzter sagen, okay, ich biete jetzt vielleicht nochmal zweieinhalb, drei Monate sozusagen an, dich von der Arbeit freizustellen. Dann kannst du was anderes suchen und dann macht man einen Aufhebungsvertrag. Aber das ist fair, weil ich dir drei Monate gebe. Dann ist es quasi auf Augenhöhe.

[34:33] Der Geschäftsführer geht natürlich ein Risiko ein, weil der andere könnte ja eine Kündigungsschutzklage und sowas, könnte sagen, mache ich nicht. Aber wir haben dann gesehen in diesem wechselseitigen Vertrauen, also ich bin dir gegenüber ehrlich und nehme dich aber auch als Mensch ernst, dass du entscheiden kannst, wie du damit umgehst. Und ich gebe dir einen bestimmten Raum, ein wenig ein Vierteljahr. Das schafft eine ganz andere Situation. Das gibt die Chance, dasselbe Problem zu lösen, aber auf einer, ich sage es mal jetzt so ein bisschen.

[35:07] Ja, aber mir scheint wichtig zu sein und das war schon das, wo ich das auch treffend finde, diesen Mythos Sisyphus aufzugreifen und auch in der Interpretation von Camus, dass, Sisyphus selbst durchaus Glück empfinden kann, auch bei einer Arbeit und da ist dann die Beobachterwechsel von außen gesehen als völlig absurd erscheint. Und wenn er sich von außen sehen würde, für den Moment würde er auch sagen können, das Stimmende angesichts der Sinnlosigkeit des Universums, das kein Ziel hat, ist das absurd. Aber wenn ich die Tätigkeit tue, diesen Stein da hochdrehe, Rolle, trage, da empfinde ich Glück. Und das bedeutet sozusagen, und das merke ich, dass es in den Konfliktprozessen wichtig ist, diese Perspektive von, was halte ich von mir? Also wie erlebe ich mich in meiner Arbeit? Und gleichzeitig auch, werde ich beobachtet, was ich tue? Und es wird unterschiedlich interpretiert. Also selbst wenn ich jetzt sozusagen anders vorgehe, wenn ich auf Augenhöhe das mache, heißt das noch lange nicht, dass andere, sowohl der Adressat als auch die Kollegen, meine Mitarbeiter.

[36:14] Die beobachten mich anders und können das anders interpretieren. Und da ist sozusagen die These da drin, das bestimmt das Handeln mit und auch das eigene Erleben. Also ich kann für mich als Manager, der die Entscheidung zu treffen hat, darin Klarheit finden, meinetwegen am Abend, wenn ich mir Gedanken mache, das ist jetzt notwendig, ich sehe keinen anderen Weg und spätestens, wenn dann, was soll ich, meine Mitarbeiterin kommt oder ein völlig anderer Abteilungsleiter und sagt, Herr Weigl, Sie haben doch jetzt nicht wirklich den Kollegen Y entlassen und dann muss ich mich da auch nochmal rechtfertigen, dass das auch nochmal viel stärker, den Beanspruch, dieses Glück in sich zu finden, aber dieser Perspektivwechsel, Also man muss sich den Sisyphus als glücklichen Menschen vorstellen.

[37:00] Bedeutet ja nicht, dass man von außen sagen kann oder sich beruhigen kann, dann ist ja alles gut dort, die können ja alle glücklich werden. Das wäre ja auch für die Politik und für die Ökonomisierung der ganzen Krankenhaus ja auch eine fatale Botschaft, wo sie sagen können, okay, dann ist ja alles fein, dann liegt das ja doch wieder bei den Einzelnen, dass sie Glück finden. Also so wie ich Sie da verstanden habe, war das eine Anleitung für die Person in der Entscheidungsnot, dass das durchaus möglich ist. Ich versuche das mal von zwei Seiten zu beantworten. Die eine Seite, die eröffnet ja eine Chance.

[37:42] Und diese Chance, die heißt also unter den schlimmsten Krisenbedingungen trotzdem noch Mensch, menschlich bleiben zu können oder wie der Sisyphus sogar über das Menschsein Glück empfinden zu können. Wir kennen das in bestimmten Bereichen, meinetwegen in der Psychoonkologie, da hat jemand in Fauste Prognose, es ist klar, er wird bald sterben und dann wissen wir von den Psychoonkologinnen, Onkologen, wenn es gelingt, im Hier und Jetzt zu sein, also den Menschen zu begleiten, dass er die Gegenwart fühlt, dann ist es ein Problem. Spürt er in dem Leben noch die Beziehung, die er hat und das ist sehr wertvoll. Und das lässt sich aber auch umgedreht auf die medizinische Arbeit übertragen. Interessanterweise ist für viele Ärzte oder Pflegekräfte, die es nicht mehr aushalten, die Palliativstation ein Ideal. Und da ist ja auch die gleiche Situation, die Menschen, also die man begleitet.

[38:45] Sind nicht mehr zu retten medizinisch, aber trotzdem. Erleben viele die Arbeit da als erfüllend und erleben, dass ein Team so zusammenarbeitet, wie noch nie anders, in den früheren Stationen in der Chirurgie. Das ist ein wirklich guter Punkt, das stimmt. Das zeigt sozusagen, es ist nicht nur einfach eine abstrakte Figur, sondern wenn Menschen zusammen sind, also praktisch eine Gemeinschaft bilden, ist jetzt ein bisschen pathetisch, im Angesicht des Tragischen, dann kann es glücklich mit sich bringen oder glückliche Momente. Also man muss es nicht überspannen, also natürlich ist da auch Trauer, ist auch Leiden, ist auch Überforderung, aber es hat eine andere Qualität.

[39:34] Ja, das ist ein guter Punkt, ja. Und jetzt gehen wir zu der anderen Seite, das haben Sie auch angedeutet, wir haben eben das System, diese unterschiedlichen Systemrationalitäten, die den Stress immer höher bringen.

[39:47] Also eine Antwort ist natürlich Zynismus, eine zweite Antwort ist Angst, eine dritte Antwort Aggression, Depression, Rückzug ist eine vierte Antwort. Und was passiert dann, wenn die Menschen nicht diese Mitte des Sisyphus finden? Es ist ja dann praktisch diese sozialpsychologische Mitte, ich muss in der Gegenwart sein, weil wenn ich mir vorstelle, dass der Stein wieder runterrollt in Zukunft, wenn ich ihn hochgerollt habe, dann halte ich es ja nicht aus. Aber in der Gegenwart bin ich ja in dem jetzigen Leben, in den Empfindungen, spüre mich lebendig und dann ist es sogar momentweise Glück. Aber wenn ich das nicht habe, sondern in den Fantasien, in der Verzweiflung bin, dann bleiben mir nur diese negativen Emotionen übrig. Was passiert dann? Suche ich mir eine Selbsthilfegruppe, die verspricht, ich ändere das. Und das Ändern heißt ja, das ist dieser alte Spruch, mach kaputt, was dich kaputt macht, mach das System kaputt. Im Moment ist diese Selbsthilfegruppe eine Partei, die in manchen Bundesländern über 40 Prozent bekommt. Also sozialpsychologisch kann man das als eine Selbsthilfegruppe sehen von Menschen.

[41:03] Die unter dem System so sehr leiden, dass sie es kaputt machen möchten. Also die Untersuchung von dieser Selbsthilfegruppe zeigt, dass sie entweder Apokalyptiker sind oder sozusagen so ein Hass haben, dass das ganze Eta Bichlong die Intellektuellen, alle die davon profitieren, die Eliten kaputt machen wollen. Also dass es nach außen geht. Das ist eben mit diesen Selbsthilfegruppen so.

[41:27] Sie haben sich ja gegründet aus einer Soziopathologie, aus einer Gesellschaftspathologie, unter der sie auch dann persönlich krank werden. Es ist eben so, wenn man kranke Menschen, wenn die Verantwortung haben, dann ist es so, wie als wenn die in den Zoo regieren. Sie können die Verantwortung nicht übernehmen. Sie machen alles noch schlechter.

[41:52] Das ist jetzt irgendwie, da kann man bloß durch die Dichte solcher Bewegungen gehen, kann man genauso sagen in den 1920er, 1920er, 30er Jahren, Weltwirtschaftskrise, Hilfe, da haben die Leute auch. Da haben alle unter dem System gelitten und dann entstehen eben auch solche Selbsthilfegruppen. Die große Erzählung sozusagen, man macht das System kaputt, als dass man versucht da drinnen irgendwie resilienter zu werden oder sich klar zu machen? Das ist eben genau die Sache, wenn diese Spannungen, das System weiterhin darauf angelegt, die Spannung immer, stärker, immer größer zu machen, dann ist es immer schwerer die Mitte zu finden, die Mitte des Sisyphus, der glücklich noch glücklich sein kann. Das wird immer schwerer, umso starker Druck ist. Und dann ist die Wahrscheinlichkeit immer höher, sozusagen auch für den normalen Mensch sozialpathologische Formen anzunehmen. Also dass sie dann tendenziell so werden wie diese Leute mit der dunklen Triade.

[42:53] Ja, dass ich das nicht missverstehe oder dass ich das einordnen kann. Die Personen, die Einfluss auf das Leben und Gestalten von Krankenhäusern haben, aus Politik, Ökonomie, die sozusagen die Bühne bereiten, die das Krankenhaus da ist.

[43:10] Die sollten sich nicht damit beruhigen, naja, wenn die Personen dort die Verantwortlichen vor Ort ihre sozialpsychologische Mitte finden, dann kann es denen ganz gut gehen.

[43:21] Ich muss jetzt nicht weiter dafür arbeiten, dass der Zustand sich ändert. Da sagen sie, das wäre gefährlich. Das ist also nicht das Ziel des Sisyphus-Idee, dass man sagen kann, am System muss man nicht weiterarbeiten. Das ist halt so, dass das eine unlösbare Managementaufgabe ist. Man kann darin trotzdem glücklich sein. Für die ist das keine Botschaft. So habe ich sie jetzt verstanden. Ja, ganz klar. Sie sollten alle die Gefahr sehen, dass das umkippen kann. Er könnte jetzt auf einmal so einen Hass empfinden, dass er den Stein sozusagen dahin rollen lässt, wo andere Menschen sind und die werden dann platt gemacht. Das ist ja dann genau das, was sozialpsychologisch in solchen Situationen geschehen kann. Dann rasten die Menschen aus, projizieren auf andere Dritte und sie sagen nicht, dass es ein Sündenbock ist, aber halten sich so, dass sie Sündenbocke suchen. Also ich sage es mal ganz scharf, also jetzt in der jetzigen Situation des Drucks des Krankenhauses und dann des Personalmangels, weil immer Leute rausgehen oder nur noch Teilzeit machen, was bleibt dann noch übrig? Also dann holen viele Manager oder entwickeln Programme oder greifen auf Programme zurück, die ausländisches Personal anwerben. Und dann springen die in die Lücke ein und dann funktionieren die Krankenhäuser wieder ein bisschen. Also dann ist quasi der Stein wieder hochgerollt.

[44:47] Und dann gibt es ja eine Partei, die hat das sehr offen gemacht, nee, wir wollen Remigration und wir wollen sogar, dass die Leute aus der Pflege und dem Krankenhaus weg sind.

[44:57] Und bereiten praktisch eine Stimmung, die tendenziell Menschen aufschaukelt, auch die Leute anzugreifen, auf der Straße beleidigen, anzugreifen. Dann praktisch werden eine ganze Gruppe zum Sündenbock gemacht. Sündenbock heißt also, sie werden zum Opfer, obwohl sie eigentlich in Wirklichkeit dazu beitragen, die Verhältnisse zu stabilisieren. Ja, und sozusagen die Idee früher war.

[45:22] Ging das im Krankenhaus auch besser, als wenn da sozusagen auch Menschen dabei sind, die sozusagen aus diesem Kranken- oder Gesundheitssystem herauskommen, die dann sozusagen die Ideen haben, früher ging das besser, vor den Nullerjahren.

[45:34] Ich will nochmal einen Blick nehmen, diese Situation oder typische Situation, wenn ich in Konflikten als Mediator agiere, da sind tatsächlich nicht so sehr die dabei, die schon raus sind und.

[45:49] Zerstörungswut haben. Die Situation selbst, so eine Konfliktbearbeitung, Mediation, das ist ja ganz ähnlich, soll ja auch die Mitte gefunden werden. Es hat auch, wenn es gut läuft, was Beruhigendes. Da kann man sich wie in einer, Pause gemeinsam nochmal verständigen, wie man sich erlebt hat in der Drucksituation. Es hat schon was Einmittendes. Sehr, sehr wertvoll.

[46:14] Und das Enttäuschungsmoment dabei ist schon, Und manchmal sagen die Leute, dann hoffe ich jetzt, dass das nicht nochmal vorkommt. Und ja, auch durch ihren Beitrag muss ich sagen, die Hoffnung ist nicht berechtigt, das wird wahrscheinlich wieder vorkommen. Und es gilt eher danach, solche Inseln oder solche Verständigungsräume zu finden, während man eben im Krankenhaus arbeitet. Was mir tatsächlich dann auch begegnet, und vielleicht ist das auch eine Reaktion, die ein bisschen anders gelagert ist als Hass und Zerstörungswut oder der Rückzug. Aber der Rückzug ist tatsächlich dabei auch noch ekel. Man erlebt Ekel aufgrund dieser Drucksituation und zumindest wird dann ein Rückzug begründet mit, ich kann das nicht mehr machen, ich kann nicht mehr mit dem zusammenarbeiten, ich halte die Situation nicht mehr aus. Und das hat häufig, also häufig im Sinne von, dass es immer wieder vorkommt, dass das moralischen und aber auch körperlich spürbaren Ekel mit sich bringt. Da muss man differenzieren. Ich habe eben darüber gesprochen, dass Menschen aus dieser dunklen Triadezogen, werden, um in diese Positionen zu gehen, weil die gewissermaßen natürlicherweise durch ihre Anlage sozusagen fähig sind.

[47:36] Brutal und unmenschlich zu sein. Das findet man in dem ökonomischen, wirtschaftswissenschaftlichen Personal, aber man findet eben oft auch an der Spitze vom ärztlichen Personal, also sagen wir mal Chefärzte oder Inhaber von Praxen von MVZs, die dann zehn Arztsitze aufkaufen und dann nur noch die Leute auspressen. Ich glaube, wenn da auf der Personalseite das Gefühl von Ekel entsteht, ist das richtig. Also weil das entspricht ja eigentlich, wenn ich es mal vorsichtiger sage, der Fremdscham. Also warum können das Leute, die erblich sind und gebildet sind, sowas tun? Dann ist es aus meiner Perspektive, wäre es richtig, das zu empfinden, das wäre jetzt nicht so zu pathologisch und dann kann den Menschen eigentlich nur noch geraten werden, bitte sucht euch eine Arbeit, wo nicht ein Psychopath an der Spitze. Das wäre ein ganz gesunder Reflex und die Vermutung ist, dass in Konstellationen, wo die Führungskräfte noch empathiefähig sind, dieser Ekel und diese Fremdscham, wie kann das ein Mensch tun, auch nicht so entsteht. Das wäre sozusagen eine Differenzierung. Also da müsste man natürlich in der Situation, wäre die Vermutung, dass wir genau diagnostisch hinschauen oder so, was ist da, was passiert. Ich würde immer diese Option mal im Blick haben, ob der Ekel gerechtfertigt ist in der bestimmten Situation.

[49:02] Ich merke, dass das, was Sie beschreiben als unlösbarer, auswegloses Management innerhalb von Krankheiten, dass sich das auch in dem Nachdenken, auch im Besprechen der Situation genauso widerspiegelt ist. Wohin wir uns auch bewegen, wir merken, dass wir da die Situation nicht verbessern

[49:20] können, also nicht mal andenkend verbessern können. Und dafür, Herr Vogt, vielen Dank. Vielen Dank für das Gespräch. Wir sind tatsächlich gut auch durch die Zeit geschritten und haben vieles angerissen. Ja, vielen Dank dafür. Ihnen auch Dank für das Gespräch. Das macht mir auch nochmal die ganze Situation klarer. Und wir haben wahrscheinlich auch vieles nicht anreißen können und nicht in der erforderlichen Tiefe, aber es war ein guter Einblick für jemanden, der wirklich nur punktuell hinzugezogen wird, das einordnen zu können, in welches Feld man reintritt. Das hat eben diese Systemaspekte, also wo wir anfangs drüber gesprochen haben, die Hypertrophie jedes einzelnen Systembezugs, das sich immer weiter steigert, die Menschen, die dazwischen trianguliert, sind und dann hat es diese sozialpsychologische Dynamik, die sehr brutal, sehr fatal werden kann. Und dann hat es praktisch noch diese individualpsychologische Seite, wo im Prinzip ein Sisyphus, wenn er genau zentriert ist, in der Mitte stehen und sagen, ja.

[50:28] Ich bin glücklich trotz alledem. Und das nehme ich als Schlusswort. Vielen Dank. Ihnen auch. Herr Vogt, gute Zeit. Das war mein Gespräch mit Werner Vogt, Professor für Soziologie und Gesundheitswesen.

[50:44] An der Universität Herdecke. Wenn du Fragen hast oder Anmerkungen, dann schreib mir und hinterlasse ein Feedback hier zum Podcast, sodass auch andere den Podcast finden können, die den halt noch nicht bisher gefunden haben. Für den Moment bedanke ich mich, dass du mit dabei warst, verabschiede mich mit besten Grüßen, bis zum nächsten Mal. Komm gut durch die Zeit, ich bin Sascha Weigel, dein Host von INKOVEMA, dem Institut für Konflikt- und Verhandlungsmanagement in Leipzig und Partner für professionelle Mediations- und Coaching-Ausbildungen.