• Johannes Aldinger, Hans-Joachim Gergs, Felix Lohmeyer und Matteo Scaravelli: Gute Kommunikation im Wandel. Change-Kommunikation in der digitalen Arbeitswelt, in: ZOE: 2/2025, S. 62 ff.

[0:00] Heute werde ich mit Hans-Joachim Gergs, Psychologe, Soziologe, Volkswirt und ein erfahrener Experte für Change-Kommunikation,

[0:07] genau zu diesem Thema sprechen. Denn in Mediationen geschieht es häufig, dass der Kontext dieses Konfliktes ein Change-Prozess ist. Und nicht selten ist die unzureichende, problematische Kommunikation, die den Change-Prozess mitteilen soll, Anlass und Ursache für den Konflikt. Ganz häufig aber ist es auch eine Frage, wie mit dieser Mediation umgegangen wird, kommunikativ, wenn eben der Anlass ein konkreter Veränderungsprozess ist.

[0:40] Und deshalb ist es für uns Mediatoren wichtig, uns damit zu beschäftigen und zu wissen, was ist alles möglich. Und wenn dir dieser Podcast gefällt, dann ist auch jetzt vielleicht schon die Gelegenheit, dass du dein Smartphone schnappst und auf deinem Podcast-Catcher eine Sternebewertung und einen Kommentar abgibst. Denn davon lebt auch dieser Podcast und kann jede Woche ausgespielt werden mit Inhalten, die dir frei zur Verfügung stehen. Vielen Dank schon mal und jetzt geht’s mit dem Podcast los. Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung, ein Podcast von INKOVEMA. Ich bin Sascha Weigel und begrüße dich zu einer neuen Folge. Und die heutige Folge dreht sich um Kommunikation. Klar, Mediation und Coaching und dergleichen sind auch Kommunikation, aber hier geht es um Kommunikation in Organisationen in Veränderungsprozessen. Und die sind auch nicht immer geplant, sondern die kommen heute auch überein und manchmal auch gar nicht gewollt. Nicht selten werden Konfliktmediatoren dann zu eskalierten Gesprächssituationen hinzugeholt und finden eine Situation vor.

[1:49] Der die Beteiligten nicht über alles Bescheid wissen. Manchmal die Change-Kommunikation auch Anlass des Konfliktes ist, zumindest ein Anheizerelement hat. Und ganz häufig wird dann auch irgendwann gefragt, ja, wie machen wir das mit der Mediation? Die ist zwar vertraulich, aber müssen wir das kommunizieren? Wer kriegt davon Wind? Was können Sie denn empfehlen? Und das war für mich Anlass, nach einer Person zu suchen, die sich damit auskennt. Und mit Dr. Hans-Joachim Gergs habe ich genau diesen Gesprächspartner gefunden und ich begrüße hier im Podcast-Studio Herr GeGergsrks, hallo. Ja, hallo, Herr Weigel.

[2:22] Schön, dass ich hier mit dabei sein darf. Herr Gergs, ich habe Sie kontaktiert, nachdem ich einen Aufsatz und einen Beitrag von Ihnen gelesen habe, weil ich schnell den Eindruck hatte, wenn es um Change-Kommunikation geht, nicht nur so im eigenen Erleben, sondern auch auf einer, sage ich mal, reflektierten Datenbasis, bin ich bei Ihnen in der richtigen Adresse.

[2:40] Erste Frage, ist das so? Und zweitens, wie kommt das? Ja, auf jeden Fall. Ich war 23 Jahre bei Audi in der Veränderungsberatung, Teil der Audi Consulting. Wir haben viele große Veränderungen durchgeführt und in dem Zusammenhang hatte ich auch viel mit Change-Kommunikation natürlich zu tun. Und habe aber zugleich noch, bin ich Modulverantwortlicher an der TU München im Executive MBA und dort für das Modul Change und Communication zuständig. Also von daher sind sie da wichtig, weil ich ja auch diesen wissenschaftlichen Aspekt habe, gucke ich immer auf evidenzbasiertes Vorgehen. Also was sagen die Daten? Nicht so der plausible Eindruck, den man gewinnt.

[3:18] Sondern… in die richtige Richtung weist, aber noch durch Daten unterlegt werden muss. Und aus diesem Grund machen wir mit den Studierenden immer wieder Studien. Und ich glaube, das war auch der Ansatzpunkt, wo wir zusammen oder wo Sie auf mich aufmerksam geworden sind. Wir haben was in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung veröffentlicht, eine Studie, die über drei Zeitpunkte verlaufen ist. Und das war insofern spannend, weil einen Verlauf kann ich nachvollziehen. Und der war insbesondere interessant. weil wir begonnen haben in der Corona-Zeit, wie Change-Kommunikation von den Unternehmen, also wir haben Experten und Führungskräfte befragt, wie sie eingeschätzt wird, wie häufig sie genutzt wird und wie die Effizienz dieser Kommunikationstools genutzt wird.

[3:59] Da gab es die große These in der Corona-Zeit, alles wird online. Das hat sich erstmal bestätigt, ganz stark hin zu online. Also wenn wir gefragt haben, wie häufig nutzt ihr die Tools, Online-Meetings, Townhold online etc., dann waren das immer auf Platz 1. Auch Face-to-Face ging online etc.

[4:15] Und die These war die, das wird sich einschleifen und wir werden zu einer stärkeren Online-Change-Kommunikation kommen. Und das hat sich nicht bewahrheitet. Wir erleben gerade in der Change-Kommunikation. Das können wir jetzt feststellen sozusagen. Das können wir jetzt feststellen. Wir haben dann danach, das war 2020, haben wir eine Untersuchung gemacht, 2021, dann 2023 und 2025 und das sieht eine tendenzielle Abnahme. Online-Tools spielen für die schnelle Informationsweitergabe eine wichtige Rolle, weil ich bin schnell. Das ist der Vorteil von Online und ich erreiche viele. Aber gerade in der Change-Kommunikation, also für die rege Kommunikation ist online perfekt. Also wenn ich einfach Dinge kommunizieren muss, die wichtig sind, alle müssen es wissen. Für die Change-Kommunikation hat sich herausgestellt, dass die Präsenzkommunikation wieder an Bedeutung gewinnt.

[5:04] Und das hat damit zu tun, dass in diesen Veränderungsprozessen doch sehr viel Unsicherheit vorherrscht und auch natürlich Angst bei den Beteiligten, Betroffenen ist. Und das kann ich besser, so ist die These, besser in der Präsenzkommunikation abfangen, sodass die Befragten sagen, nein, wir gehen wieder zurück. Also von der Nutzung, aber auch von der Effizienz oder Effektivität. Ich muss ja die richtigen Dinge da ermöglichen durch die Kommunikation. Okay, damit haben wir schon sozusagen die aktuelle Lage. Erstmal so grob umrissen. Online-Kommunikation, synchron oder so, dass es abgerufen werden kann, wenn Sie wollen. Und eben Face-to-Face, Präsenzkommunikation. Ich würde nochmal ein bisschen einen Schritt zurückgehen und schauen wollen, was Sie wollen.

[5:49] Welche Rolle spielt Kommunikation im Change? Wir alle wissen, spielt eine große Rolle im Konflikt auch. Kommunikation ist gestört. Das sind ja auch so ganz plausible Eindrücke, die sich immer wieder bestätigen, wenn wir hingucken. Was lässt sich so ein bisschen mit Abstand sagen zur Change-Kommunikation? Ist es wichtig, transparent zu sein und eher zu viel als zu wenig?

[6:13] Oder sollte man die Mitarbeiter schonen, die Gerüchteküche nicht mit vorschnellen Informationen? Was können Sie sagen, was sind so Grundlagen, was wir über die Kommunikation während eines Changes, das ist ja auch nicht immer absichtlich kommuniziert, wissen? Ja, also grundsätzlich kann man sagen, Change-Kommunikation ist noch immer zu schwach ausgeprägt. Wir erleben das seit, ich mache das jetzt seit Unterrichtet an der TU München seit fast 23 Jahren und wir verfolgen die Studienlage. Es hat sich ein bisschen verbessert, aber es ist immer noch zu wenig. Und wir haben ganz wenige Studien, wo wir mal vergleichen können, gute Kommunikation, häufige Kommunikation, frühzeitige Kommunikation, wiederholende, redundante Kommunikation versus eben nicht. Es gibt ganz selten so Fallstudien, Vergleichsstudien. Wir können ganz klar sagen, je früher, je häufiger und je wiederholender kommuniziert wird, desto besser und desto höher ist die Produktivität.

[7:06] Die Produktivität nimmt ja gerade in Veränderung. Es gab eine Studie von Oleg aus den USA. Die haben das mal verglichen und kamen zu einem Ergebnis, also Produktivität sinkt immer bei Layoffs, also Entlassungswellen. Da haben die das untersucht in zwei Unternehmen, die vergleichbar sind. Gleiche Branche, gleiche Größe.

[7:24] Da war sehr eindeutig, die Effektivität sinkt, aber sie sinkt deutlich geringer. Vertrauen in Führung steigt sogar, wenn frühzeitig angekündigt wird. Wenn frühzeitig kommuniziert wird. Nehmen wir Entlassungswellen, was ja extrem wichtig ist. Und da würde ich sagen, hakt es noch immer bei vielen Unternehmen, weil sie sprachen das Thema Gerüchteküche an. Gerüchtig verbreiten immer negative Visionen. Es gibt kaum Gerüchte. Es gibt ja Gerüchteforschung, es ist positive Kommunikation oder so. Wir kriegen jetzt mehr Geld oder sowas. Ich unterrichte da mit dem Professor Fischer, der Psychologe, Sozialpsychologe ist. Er sagt immer, wir haben noch ein Steinzeitgehirn, das Angst bevorzugt. Das heißt, alles, was Angst macht, ist in der Gerüchteküche ganz schnell, ganz oben, top. Wir erleben es ja auch bei den Newsfeeds, die wir haben. Also das heißt, wenn ich nicht kommuniziere, dann wird trotzdem kommuniziert. Und zwar über die Gerüchteküche. Ich bin aber nicht mehr Herr oder Herrin der Kommunikationsinhalte. Können Sie bestätigen, weil das sage ich häufig oder weil das so mein Eindruck ist, wenn ich…

[8:26] Den Inhalt nicht platziere, also wenn ich es offen lasse, dann entstehen die Fantasien und Gerüchte. Und dann sage ich immer so absolut, die gehen immer zu Lasten der Situation und der Personen. Also es hat sich noch kein Gerücht positiv sozusagen entwickelt. Wieso hält es sich dann so hartnäckig, will ich fast sagen, das Verantwortliche glauben, da müssen wir jetzt noch stillhalten, da dürfen wir jetzt noch nicht die Information rauslassen, das wäre jetzt zu früh. Ist das auch richtig und eine andere Situation oder ist es genau das, wo man sich das Problem dann reinholt? Also ich habe es häufig in meiner Beratungstätigkeit, nicht nur bei Audis, sondern auch in anderen Unternehmen es so erlebt, dass ich mit Führungsteams zusammengearbeitet habe. Es stellt eine Restrukturierung an und schon allein, dass wenn eine Klausurtagung ist, wo die Top-Führungskräfte sich zurückziehen mit einem Berater.

[9:17] Intern wie extern, das spricht sich rum in der Organisation. Und wir haben immer so gesagt, ihr müsst nach solchen Klausurtagungen immer kommunizieren. Und wir sagen lieber frühzeitig, um zu sagen, ja, wir sind dran, wir haben noch keine endgültige Entscheidung, aber es geht in die und die Richtung. Es sind ja in den Leitklagen oft definiert. Und die Führungskräfte erlebe ich heute, ja, wir können doch nicht kommunizieren, wir haben es noch nicht definitiv entschieden. Und vielleicht auch ein bisschen so die deutsche Perfektion. Wir müssen erst alles im Detail fertig haben. Und da empfehlen wir immer sehr klar, nein, wenn die Rahmenbedingungen stehen, kommuniziert. Und kommuniziert, dass noch nichts entschieden ist, endgültig, aber geht einen Zeitplan vor. Weil es gibt Sicherheit und Transparenz. Sonst ist die Gerüchteküche sofort am Boden und die geht immer in die Negativrichtung. Und viele nutzen ja die Gerüchteküche, um genau das zu tun, gegen Führungskräfte, gegen Teile des Managements, ist ja sich oft auch nicht einig, zu kommunizieren. Und das ist sehr kritisch. Das deckt sich auch mit den Erfahrungen. Und ich habe das auch, klar, in letzter Zeit häufiger auch erlebt, dass ich, und als Mediator komme ich zu solchen Situationen, Immer in einem ausgewählten Personenkreis, die hoch eskaliert sind. Bei Restrukturierung ist das häufig Betriebsrat, Geschäftsführung, aber das muss gar nicht das sein. Aber es ist eher ein kleiner Kreis. Und auch dort ist dann häufig ein Streitthema, wer hat was gesagt, obwohl das vereinbart war, nicht zu sagen.

[10:43] Das ist auch häufig ein Problem, gerade wenn die andere Seite dann eben auch zum Beispiel wissenschaftliche Erkenntnisse nutzt und sagt, also das wäre aber gut gewesen und das war eine falsche Vereinbarung etc.

[10:54] Und es kommt immer auch die Frage auf, wie gehen wir denn mit solchen Konfliktsituationen um, wenn wir die klären wollen, wenn wir da in Klausur gehen oder eben in Mediation. Gilt das auch für solche Prozesse, die mehr oder weniger beobachtbar sind, kommunizieren, vorher, währenddessen und danach und man kann es gar nicht oft genug sagen und sei es auch immer wieder der gleiche Gedanke.

[11:19] Erinnert ja dann auch schnell an den politischen Betrieb, den wir genauso erleben. Es wird immer das Gleiche nochmal gesagt, ohne dass da jetzt was Substantielles rauskommt nochmal. Ja, also ich würde zwischen politischem Betrieb und dem Unternehmen schon ein bisschen unterscheiden, weil wir haben es mit Wählern zu tun und wir haben es in Unternehmen mit Nichtwählern, sondern es sind Beschäftigte zu tun. Ging natürlich einem Unternehmen, naja, also es gab ja immer wieder einen Versuch, so das demokratische Unternehmen, eine Geschäftsführung zu wählen. Klingt immer sehr interessant, hat aber große Nachteile, hat große Fortbein-Nachteile, aber ich würde es mal unterscheiden. Genau, die Straße nehmen wir nicht. Die nennen wir jetzt nicht. Die ist interessant, aber es hat sich nicht durchgesetzt. Wenn wir die unternehmen, wir haben die sehr gut beobachtet.

[12:03] Das hat sich nicht durchgesetzt, aus welchen Gründen auch immer. Also eins kann man vielleicht von Politikern lernen, Führungskräfte. Das ist so meine Erfahrung. Politiker müssen dieselbe Botschaft gerade im Wahlkampf immer wiederholen. Haben eine hohe Redundanz. Das ist teilweise auch sehr langweilig. Ich habe ihn in Jena promoviert und da war Lothar Späth. Einmaliger Ministerpräsident war damals bei Jena Optik dann und der hat bei uns am Institut einen Vortrag, also perfekt, ohne dass er irgendwelche Notizen hatte. Und da sage ich zu dem Assistenten, das ist ja wirklich perfekt, also ich bin beeindruckt. Und da sagt er, er könnte den Vortrag auch schon halten. Er hat eine neue Modulwerte und das ist bei Politikernist.

[12:41] Also Führungskräften, und da sage ich mal so, da komme ich genau zu einem wichtigen Punkt. Eine Scheibe wäre gut, eine Scheibe abschneiden wäre gut. Ja, ja, genau. Weil ich erlebe Folgendes, gerade je höher ich bin, also mit Vorständen, Senior Vice Presidents, die haben es erstmal im kleinsten Kreis diskutiert. Dann haben sie es mit dem Berater diskutiert, dann haben sie es in der Vorstandsklausur diskutiert, dann haben sie es mit ihren Führungskräften diskutiert. Aber darunter sind noch vier andere Ebenen. Die tun sie schwer, weil es einfach ein bisschen langweilig ist. Also sagen sie immer, ich habe es doch schon kommuniziert. Warum haben sie das? Nein, dann sagen wir, das ist genau das Punkt, da sind wir nämlich auch gerade mit einer Forschungsarbeit dran. Das nennt sich Change Distance und Fails Consensus Effekt. Change Distance, das heißt Führungskräfte, das ist die These und die hat sich jetzt in einer Studie bewahrheitet, können wir nachweisen, überschätzen.

[13:28] Wie gut das, was sie kommunizieren, unten ankommt. Sind immer schon voraus. Und das ist so der Fails Consensus. Die denken, eigentlich haben sie alle schon zugestimmt. Aber das ist noch gar nicht angekommen. Das heißt, sie überschätzen das. Hier müssen wir immer die Führungskräfte darauf hinweisen, nein, nein, ihr müsst nochmal ran, ihr müsst nochmal ran, ihr müsst eine Roadshow machen. Oft ist es dann auch so, Sie kennen das Beispiel der Stillen Post, wenn ich Kaskadenkommunikation mache, die kann sehr kritisch sein, weil dann immer wieder noch was dazukommt, eine kleine Interpretation. Und ich kann einen Foliensatz durchaus auch unterschiedlich interpretieren, dass sie oft auch direkt ran müssen. Und ich glaube, gerade bei sehr, sehr halb den Themen, also wie Entlassungen, da müssen sie präsent sein. Da müssen sie auch sich dem Unmut stellen. Und das ist zum Beispiel auch so ein Punkt, wo ich merke, es gibt viele Führungskräfte, die wollen sich an diesen Konflikt. Und da sind wir bei dem Thema Mediation nicht stellen. Da geht man dann lieber auf Online-Kommunikation, weil die ist distanzierter. Da kann man besser ein bisschen Distanz bauen und das ist ein Riesenfehler. Ja.

[14:26] Das heißt auch dieses ständige Wiederholen der gleichen Sätze und häufig auch der Betonungen ist gar nicht einfach geschult und trainiert, sondern einfach, weil die das wirklich immer wiederholen, also einfach machen, ist das ein Automatismus, der dann eintritt. Und bedeutet für Führungskräfte wichtig, dass sie das als erstes präsent kommunizieren gegenüber allen. Und das heißt eben dann fünf, sechs, sieben Mal das Gleiche. Und dennoch bleibt es ja auch nur das gesprochene Wort. Also es geht verloren, sobald man es gehört hat. Und da komme ich zu der Frage…

[15:00] Wenn dann schon gesagt wird, okay gut, ich habe es verstanden, ich muss mehr kommunizieren, aber ich habe doch gar nicht mehr Zeit. Ich kann mich doch jetzt nicht zehnmal am Tag hinstellen und diese Infos,

[15:11] meinetwegen nur fünf Minuten, zehnmal, zwanzigmal erzählen. Wie kommuniziere ich denn gut im Change und wie kommuniziere ich gut bei Eskalationsgefahren? Stichwort wiederum technisch unterstützt und verbal. Ja, also das Thema, ich habe keine Zeit, lasse ich nur bedingt gelten. Wenn es wichtig ist, muss die Priorität hoch sein. Das ist so das Problem vieler, ja, insbesondere ein bisschen auch deutscher Führungsräte. Amerikaner haben so ein bisschen mehr die Storytelling-Mentalität. Die stellen sich dem eher, ich muss mir die Zeit nehmen. Ich muss mir die Zeit nehmen. Und ich merke so gerade, wenn es sehr, sehr, sehr, sehr kritisch wird, dann schätzen die Mitarbeitenden, Beschäftigten das sehr, wenn die Führungskraft sich die Zeit nimmt, sich persönlich mit ihnen in Auseinandersetzung zu bringen. Und jetzt will ich sagen, da ist die Präsenzkommunikation, wenn sie möglich ist. Das ist nicht immer möglich, weil wenn wir ein global tätiges Unternehmen haben, da habe ich auch viel mitgearbeitet mit Google und mit PayPal, da geht es nicht. Aber da können Sie auch Konflikte nicht in Präsenz klären, was einfach zu teuer ist und einfach zeitaufwendig ist.

[16:16] Aber ich würde immer auch sagen, konfliktreiche Workshops gerne immer in Präsenz und das erlebe ich auch. Der Wunsch nach Präsenz ist wieder da, weil in der täglichen Kommunikation ist man sowieso viel online. Also und das ist ja für die Regelkommunikation und für die Projekte, wenn es unproblematisch ist, auch sehr, sehr hilfreich. Aber trotzdem, es braucht diese Präsenz. Man kann den anderen riechen. Man merkt, wenn er schwitzt, das Vertrauen. Und darum geht es. Es geht ja, Kommunikation in Veränderung muss vertrauenssicher. Das ist so ein Punkt, den kriege ich in der Präsenzkommunikation leichter. Nichtsdestotrotz, wenn es schnell gehen muss, ist online natürlich super. Also ich würde jetzt auch sagen, es braucht diese gute Kombination zwischen beiden, ne? Und das verstehe ich sozusagen, also erstmal das ist diese, wie kann man die benennen, also die Verbalkommunikation. Wir sind jetzt synchron geschalten, wir sprechen miteinander und dann ist gut, aber wir haben möglicherweise das Ganze auch aufgezeichnet. Wir haben das Ganze vielleicht transkribiert bekommen. Also wir können es dann auch nochmal jeder für sich selbst nutzen und nochmal nachgucken. Welchen Einfluss hat das? Denn da merke ich, wenn ich dann nachfrage in solchen Mediationen, was gibt es denn an Kommunikationsportale.

[17:28] Oder wie ist die Architektur hier beschaffen, wo können sie das und wie kommunizieren, dass jetzt eben deine Klärungsgespräche stattfinden. Da ist häufig nicht viel mehr als eben die E-Mail, die alle erreicht, aber eben zerflattert ist. Jeder guckt in seine eigenen E-Mails und nicht auf ein zentrales Board. Was sind gute Kommunikationsarchitekturen in solchen Veränderungsprozessen?

[17:57] Hey du, das ist eine kleine Pause, damit du Zeit findest, ein kleines digitales Feedback auf deinen Podcast-Catcher hier zum Podcast zu hinterlassen. Ich warte noch ein paar Sekunden und jetzt geht es mit dem Podcast weiter. Vielen Dank.

[18:14] Also das fängt wieder davon ab, wie groß das Unternehmen ist und welche Plattform sie haben. Also klar, sie können die Sammel-E-Mail nutzen, sie können natürlich Podcasts oder auch kurz Videos aufnehmen. Das muss man ja auch sehen. Das ist heute sehr viel leichter möglich als jetzt früher. Wird auch zunehmend genutzt. Was aber nach wie vor auch wichtig ist, ist so die Kaskadenkommunikation, dass ich das auch richtig durch Foliensätze natürlich, die interpretiert werden. Ich glaube, das ist noch wichtig, dass es auch einen Text dazu gibt und nicht nur die Bilder. Und man muss da auch wieder sehen, ich muss ja natürlich unterschiedliche Beschäftigtengruppen über unterschiedliche Kanäle erreichen. Wenn ich jetzt an die Produktion denke, in mein Bruttoindustrieunternehmen, dann habe ich natürlich in der Montage Mitarbeiter, dann habe ich andere Möglichkeiten als jetzt im Angestelltenbereich und auch andere Interessenslagen. Da würde ich sagen, wüsste ich es gar nicht. Ich könnte gar kein Tool oder Plattform sagen, wo ich jetzt besonders stark nutze. Ist es sinnvoll, also wenn der Veränderungsprozess umfassend ist und alle Großteils auch betrifft, eine zentrale Anlaufstelle zu schaffen, wo der Verlauf und die Neuigkeiten oder auch eine Termin-Roadshow von allen gesehen werden können? Ja, auf jeden Fall. Also was wir gemacht haben bei größeren Veränderungen, ich rede jetzt mal zum Beispiel über eine Veränderung, Gesamtplanung, 1500 Leute bei Audi, damals Gesamtplanung, da haben wir eins gemacht, wir haben ein Kommunikationsteam zusammengestellt.

[19:41] Und es gibt immer wieder Leute, es gab eine, die hat es professionell für den gesamten Bereich gemacht, die war die Leiterin und dann gibt es immer wieder aus den Teil, aus den Bereichen, Leute, die haben Händchen für Kommunikation, die haben Spaß daran. Und die haben uns zusammengesucht, weil die kennen ihre Kollegen und Kolleginnen gut. Das heißt, ich beteilige hier schon beim Aufbau der Kommunikation, weil diese typische Beraterkommunikation, wie sie mit Kind, die großen Big Five machen, die funktioniert manchmal, die können sehr hilfreich sein, die machen oft gute Sachen, aber die dann runter zu kommunizieren und dann kommt es darauf an, wer kommuniziert. Wenn das jetzt, und das ist unsere Erfahrung, Leute aus dem Bereich sind, die sprechen die Sprache der Leute, die kennen die Interessenslagen. Und wir haben dann auch gesagt, das ist ja nicht nur One-Way, sondern auch Two-Way. Also auch wir haben dann Formate entwickelt, so Fireside Talks, Sounding Boards, wo wir sagen, wie kommt denn die Kommunikation bei euch an? Und da haben wir Leute dann eingeladen zu anderthalbstündigen Soundingboard-Gesprächen, wo wir sagen, was können wir denn, da haben wir bemerkt, manche Formate laufen super, manche können wir eigentlich abschalten, weil sie überhaupt nicht genutzt werden oder in die falsche Richtung gehen. Also von daher, da würde ich schon sehr stark darauf achten, das ist immer meine Empfehlung gewesen, Kommunikation, Kommunikation ist Kommunikation, gewisse Redundanz immer wieder.

[20:56] Und holt euch Leute. Und dann sagt die Forschung eins ganz deutlich. Und das ist so diese, auch was wir jetzt machen mit Social Distance und Fails Consensus Theorie. Also das Vertrauen in die Kommunikation der direkten Vorgesetzten ist höher als in die Top-Ebene. Das wiederholt sich und bleibt stabil in den letzten Dekaden. Das ist auch klar, die sind weiter weg. Das heißt, da gibt es Forscher Larkin und Larkin, die hatten das in den 90er Jahren, sehr viel Forschung dazu. Man hat gesagt, spend 80% of your resources to direct supervisors. War so die Idee. Da würde ich sagen, da ist das Vertrauen höher. Und das sollte man dann auch nutzen als Führungskraft. Auf jeden Fall, ja.

[21:34] Bzw. als Leitungskraft lieber auch diesen Vertrauenszustand auch aktiv zu nutzen. Mir kommt noch eine Sache jetzt dazu. Und das war eher Zufall, dass mir das jetzt nochmal eingefallen hat, weil sie sagt, sie waren jahrelang bei Audi und der Sprung sozusagen zu einer speziellen Kommunikation, in der wir uns ja auch befinden, war Podcast. Und es gab mal eine Phase, wo eher proklamiert wurde, für Führungskräfte wäre Podcast ein sinnvolles Instrument, weil es schnell geht und alle sofort erreichen kann, denn jeder hat so einen Podcast-Catcher. Und bei Audi gab es Unternehmens-Podcasts. Die waren öffentlich, die waren eher so ein Image-Thema. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht oder konnten Sie beobachten, wo betriebsinterne Podcasts, die nur.

[22:20] Passwortgeschützt bestimmte Leute hören können, dass Führungskräfte das genutzt haben und sozusagen nicht per Mail mehr alle erreichen wollten, sondern gesagt, ich spreche direkt zu Ihnen. Ja, das haben wir immer wieder empfohlen und auch dann.

[22:38] Dass Vorstände direkt zu ihren Leuten gesprochen haben. Und mein Chef der Audi Consulting hat das auch sehr stark genutzt. Und wenn ich dann etwas begrenzt so einen Kreis habe, wo ich dann auch nicht perfekt schneiden muss, wenn ich siegeltausend Audience habe, muss ich anders agieren, als wenn ich 150 Leute nur habe, also auch von den Kosten her. Ja, das wird genutzt und ist wichtig und hängt ein bisschen auch von der Kultur des Unternehmens ab. Ich habe es erlebt, in IT-Unternehmen wird es sehr viel häufiger genutzt, weil die einfach da affiner sind, als jetzt in produzierenden Unternehmen. Und auch kurze Videoaufnahmen. Also das ist schon ein Thema, was stärker genutzt wird und viele Führungskräfte nutzen es ja über LinkedIn. Also das heißt auch darüber quasi ein Stück weit auf Themen des Unternehmens aufmerksam zu machen. Ich sage aber auch hier gleich wieder, es ersetzt nicht die Face-to-Face-Kommunikation. Also was wir klar erleben in der Forschung und jetzt aus meiner Beratungserfahrung ist, je tiefgreifender der Wandel ist, desto wichtiger wird Face-to-Face-Kommunikation. Ich sage aber, desto wichtiger wird Kommunikation insgesamt und desto wichtiger wird Face-to-Face-Kommunikation, weil dadurch kann ich Vertrauen besser aufbauen

[23:47] als durch Online-Kommunikation und auch stärker dialogisch aufbauen. Was sind Ihrer Erfahrung nach die Faktoren, weshalb das so ist? Also weshalb kann ich mehr Vertrauen haben?

[23:59] Aus einem Gespräch erwarten, wenn ich das persönlich in einem Raum im 3D-Format geführt habe. Weil manchmal scheitert das auch. Also ich habe in Mediation auch durchaus so Bestätigungseffekte, das sagt, das ist genau das, was ich von dem erwartet habe. Und dann ist es eher so ein Empörungscharakter, der das nochmal hoch eskaliert. Ist nicht durchgehend, aber den Effekt gibt es ja auch. Und da die Frage, was ist es, dass dieses Vertrauen wachsen lässt, wenn man sich in einem Raum befindet? Also gut, da bin ich jetzt nicht der absolute Experte, muss ich jetzt so sagen. Für diese Form von wirklich der direkten Kommunikation. Der Peter Fischer, mein Kollege bei der KfWO, der die Profession für Sozialpsychologie hat, der sagt, ich kann halt den anderen, also ich kann ihn riechen. Ich merke es so, wenn er feuchte Hände hat. Also diese haptischen Themen sind da. Ich kann auch die Mimik besser lesen und auch die Körperhaltung etc.

[24:56] Also das sind schon Themen, wo ich in direkten Auseinandersetzung einfach mehr Informationen bekomme. Und die spielen natürlich auch eine wichtige Rolle für den Vertrauensaufbau. Gut, da kann ich jetzt in aktuelle Studien so rezipieren, weil das ist nicht mein absolutes Forschungsgebiet. Muss wieder vorsichtig sein, aber es ist interessant. Also bei mir ist so, ich habe jetzt auch viele Teams, ich mache viel Trainings, gerade führungsstark. Im Wandel heißt ein Training, das ich sehr stark und gut anbiete. Die Teams wollen auch wieder zusammenkommen für so kritische Themen. Sie wollen wieder sich erkennen. Und ich merke so, was ein wichtiger Punkt ist, die Vernetzung. Also ich gehe mal auf die Toilette und da ergibt sich ein Gespräch oder es gibt eine Hinderung in der Pause, passiert ja derlei viel, auch in konfliktreichen Situationen. Und das ist online einfach nur begrenzt möglich.

[25:46] Dieser Verlust war ja schnell deutlich geworden. Die spontane Kommunikation. Also das geht online schon, aber ich muss es dann arrangieren über WhatsApp-Gruppe oder wie auch immer oder telefonieren. Und da gibt es halt spontane Begegnungen. Die gibt es so in der Online-Während nicht. Und die sind sehr, sehr hilfreich und fruchtbar häufig. Also das wäre sozusagen der Punkt, dass ich mein noch nicht Vertrauen, also mein Misstrauen in einer 3D-Kommunikation besser prüfen kann, weil der andere einfach auf der Bühne steht, auf meiner Bühne, ich sehe ihn unmittelbar, ich kann besser abprüfen und mein Misstrauen aufheben, sozusagen also Vertrauen entwickeln. Das wäre ganz kurz nur ein Beispiel, ne?

[26:24] Also wenn jetzt, das ist ja öffentlich bekannt, dass der VW-Konzern momentan stark Personal abbaut. Sie können jetzt Videobotschaften aussenden oder sie stellen sich in der Mitarbeiterversammlung der Empörung und dem Frust. Das müssen sie aushalten können. Das Bad in der Menge. Das ist schon was, ja, also in dem Fall das negative Warten der Menge.

[26:43] Und wenn sie jetzt da nur eine Videobotschaft, ich hatte es, einmal erlebt, Führungskraft hatte mehrere Standorte, also da würde ich jetzt sagen, wichtig, ich würde sofort, also es waren Standorte in Baden-Württemberg, Nordrhein-Westfalen, und dann macht er nur eine Videobotschaft. Es ging um Entlassungen. Ich habe es von einem guten Kunden, der Personalleiter war bei den Zulieferern und sehr viele Sozialpläne verhandelt. Der sagte mir mal, wenn du Personalabbau machst, Dreischichtbetrieb, dann bist du 30 Stunden auf den Beinen. Dann guck, dass du wach bleibst, weil du musst die alle erwischen und zwar persönlich. Und da würde ich sagen, wenn es auch wirklich dann ein Stellvertreter ist, der dann hinfährt und sich diese Enttäuschung, der Wut, die ganzen Emotionen stellt, dann kriegt es ein anderes Gewicht, als wenn ich das online mache. Lieber der Stellvertreter in Präsenz, als der oberste Verantwortliche. Wenn ich verschiedene Standorte habe, dann muss ich runtertanken. Am schlimmsten ist, wenn die Mitarbeiter aus der Presse das erfahren. Das ist dann der Supergau. Weil dann ist das Vertrauen ins Management extrem beschädigt. Und Sie wissen, Vertrauen zu beschädigen geht schnell, Vertrauen aufbauen dort lang.

[27:55] Da ist sozusagen die Parallele zur Mediation ganz offensichtlich, weil dort das unmittelbare Zusammenkommen an einem Tisch auch die Voraussetzung ist, mit dem Hintergrund, es ist ohnehin eine Konfliktsituation und es geht darum, gebrochenes, zerbrochenes Vertrauen wieder aufzubauen. Und da können wir wenig mit Stellvertreter anfangen und wenig auch am Anfang online, aber da würde ich sagen, da ist vor allen Dingen der Gradmesser, da kennt man sich schon, hat man miteinander zu tun. Gut, Herr Gerks, vielen Dank für das informative und lehrreiche Gespräch. Gerne. Da waren viele Punkte dabei, die mir nochmal klar geworden sind. Einiges Bestätigendes, das war besonders beruhigend, aber auch ein paar neue Sachen, die ich auch in Mediationsprozesse, auch wenn das ein ganz anderer Kontext ist, aber hilfreich finde, denn nicht selten sind es Veränderungsprozesse, die zu den Konflikten mitgeführt haben. Je größer der Veränderungsprozess, desto größer ist das Konfliktpotenzial, ganz klar. Das ist meine Erfahrung, also Veränderungen, wo es keine Konflikte gibt, das habe ich noch, einmal habe ich es erlebt bei einem Startup, das gewachsen ist, ohne Ende.

[29:03] Das ist so, das ist eine positive Veränderung. Aber die anderen Veränderungen, je tiefer die Veränderung, desto höher das Konfliktpotenzial. Das macht mich immer skeptisch, wenn das Konfliktpotenzial nicht geäußert wird, Dann ist es meistens im Untergrund. Das ist nicht so ein Felskonsensus. Also das heißt, man spiegelt nur scheinbar es vor. Das habe ich auch schon erlebt. Und das ist dann bei der Umsetzung, das ist dann bei der Planung der Veränderung gar kein Problem. Bei der Umsetzung, das ist dann zum Riesenproblem. Ja, ich glaube, das wird heute irgendwie deutlicher, dass jeder Fortschritt, egal ob er ein Aufstieg ist oder ein Abstieg für eine Organisation, die Verlusterfahrung wird präsenter. Das erlebe ich selbst bei erfolgreichen Startups, die größer werden, wachsen und wachsen. Aber es gibt ganz viele, die da drin eben auch was zu verlieren haben und auch befürchten, jetzt wird die Firma anders. Jetzt ist es nicht mehr jung und hip, sondern jetzt sind wir fast schon Establishment. Das ist auch ein Verlust. Ja, ja, ich darf da ein bisschen Werbung machen. Ich bin ja Founder, Co-Founder der School of Change und wir launchen jetzt eine.

[30:06] Kleine Serie Cognitive Biases. Sie kennen vielleicht Daniel Kahnemann, den großen Psychologen, der als erster den Nobelpreis für Ökonomie bekommen hat. Und wir gucken das, was bedeutet es für das Change Management und einer der wichtigsten ist Loss Aversion. Wir nehmen Verluste doppelt so intensiv oder dreifach so intensiv wahr wie Gewinne. Das ist so unser menschliches Hirn, das ist also, wir müssen stärker einsteigen, System 1 und 2, was er hat benennt. Ja, genau. Wir verzichten auf Gewinne, weil wir… Wir nehmen die Verluste besonders stark. Und das ist natürlich jetzt, was wir in vielen Unternehmen jetzt gerade erleben, natürlich durch die Transformation. Und was Menschen immer, die gucken immer natürlich gleich, sie nehmen die Verluste stärker wahr, als was sie gewinnen, zum Beispiel eine Reorganisation. Wenn es keine Entlassungen sind, dann muss man halt eine neue Tätigkeit machen. Aber da werden die Verluste, und das nennt er Verlust-Aversion, das ist einer der wichtigsten Cognitive Bias für das Changes. Und da müssen wir mit Kommunikation gegen Steuer. Danke nochmal für den Hinweis. Okay. Gute Zeit und gutes Gelingen. Danke. Vielen Dank für die Einladung. Hat Spaß gemacht. Ebenso. Über das Thema rede ich so gerne.

[31:15] Okay, alles gut. Okay, tja. Dr. Hans-Joachim Gerks, gute Kommunikation im Wandel. Ich habe mit ihm genau dazu gesprochen, weil in Mediation nicht selten der Kontext dieser Konflikteskalation ein Veränderungsprozess ist, der nicht jedem schmeckt und nicht jedem in der Art vonstatten geht, wie es geplant oder gewollt oder auch nur erhofft wurde. Und dann findet man sich nicht selten in einer Mediation wieder. Und auch dieses Format hat die Frage zu beantworten, wie kommunizieren wir das oder kommunizieren wir das überhaupt? Und das wird häufig eine Frage sein, die zu diesem Zeitpunkt schon veraltet ist, Denn die Mitarbeiter, die Organisation hat längst registriert.

[32:02] Da findet was statt, denn das ist ungewöhnlich. Sei es, dass diese Mediation im Haus der Organisation stattfindet und ohnehin vom Parkplatz bis zur Anmeldung, da ein Neuling beobachtet wurde. Sei es, dass sich bestimmte Leute, die ohnehin sich schon als konflikthaft präsentiert haben, zurückziehen in eine Klausur ein, zwei Tage. Also Mediation lässt sich da auch nicht verheimlichen, weil auch die Ohren ohnehin gespitzt sind und die Augen weit aufgerissen. Was passiert hier als nächstes in der Veränderung? Wenn dir diese Folge… Gefallen hat, du Fragen hast, dann schreib mir und ich werde dann das aufgreifen können. Gib mir Feedback auch gerne auf den digitalen Kanälen. Ich habe es schon mal am Anfang auch dieses Podcast benannt. Das hilft diesem Podcast, weiter bekannt zu werden und ermöglicht uns weiterhin hier jede Woche ein Thema für Konfliktbearbeitung, für Konfliktdynamiken, Konfliktverfahren wie Mediation ganz vorrangig hier von mehreren Seiten. beleuchten zu können. Für den Moment jedenfalls bedanke ich mich, dass du hier wieder mit dabei warst. Verabschiede mich mit besten Wünschen. Bis zum nächsten Mal. Komm gut durch die Zeit. Ich bin Sascha Weigel, dein Host von INKOVEMA im Institut für Konflikt- und Verhandlungsmanagement in Leipzig und Partner für professionelle Mediations- und Coaching-Ausbildungen.