INKOVEMA Podcast „Well through time“
#213 GddZ
Interne Beratung
Und was hat das mit Betriebsräten zu tun?
In conversation with Rolf Balling
Rolf Balling, Diplom-Kaufmann (University of Cologne) with a specialisation in social psychology, 7 years in management functions (marketing/controlling) at Alcatel-SEL AG, thereafter 10 years as head of the management training and organisational development department, Training in TA up to teaching transaction analysts in the field of organisation (12 years on the job), training in Group dynamics (2 years extra-occupational), training in Systemic counselling (7 years part-time), From 1990 to 2002 Structure of PROFESSIO GmbHAcademy in the field of human resources, as a teaching trainer and managing partner.
Well through time.
The podcast about mediation, conflict coaching and organisational consulting.
Contents
Chapter:
0:08 – Welcome to the podcast
1:25 – Frühling und Aufbruchstimmung
2:57 – Interne Beratung im Fokus
7:17 – Die Balance zwischen Nähe und Distanz
10:28 – Die Rolle interner Berater
14:52 – Der Wechsel zur externen Beratung
17:03 – Herausforderungen interner Beratung
24:00 – Der Betriebsrat als internes Beratungsgremium
27:29 – Übergang zur externen Beratung
32:19 – Fazit und Ausblick auf Beratungsperspektiven
Summary of content
In dieser Episode des Podcasts „Gut durch die Zeit“ sprechen wir mit Rolf Balling über die komplexen Dynamiken zwischen interner und externer Beratung. Rolf, der über umfangreiche Erfahrung in beiden Bereichen verfügt, teilt seine Einsichten über die Herausforderungen und Chancen, die solche Rollenwechsel mit sich bringen. Wir untersuchen, wie interne Berater das Vertrauen der Organisation aufbauen müssen, um effektiv arbeiten zu können und wie sie dabei eine Balance zwischen Nähe und Distanz zu ihren Kollegen finden müssen.
Rolf erläutert, dass die Entwicklung interner Beratung nicht nur eine Reaktion auf ökonomische Überlegungen war, sondern auch aus der Einsicht heraus entstand, dass interne Berater oft ein tieferes Verständnis für die Unternehmenskultur und die spezifischen Herausforderungen der Mitarbeiter haben. Dies schafft eine erprobte Vertrauensbasis, die für effektive Workshops und Problemlösungen entscheidend ist. Wir thematisieren, wie wichtig es ist, eine offene Kommunikationskultur innerhalb des Unternehmens zu schaffen, um interne Beratungsmöglichkeiten zu institutionalisierten.
Im Rahmen des Gesprächs reflektiert Rolf auch darüber, wie sich interner Berater von externen Beratern unterscheiden, insbesondere in Bezug auf die Verantwortung und den Einfluss, den sie auf die Organisation haben. Während externe Berater oft einen objektiven, unverfälschten Blick mitbringen, steht der interne Berater in einem ständigen Spannungsfeld zwischen loyaler Zugehörigkeit und der Notwendigkeit, konstruktive Kritik zu üben. Diese Dualität erfordert eine sorgfältige Auseinandersetzung mit den eigenen Rollen und Verantwortlichkeiten.
Ein zentraler Punkt ist der Rollenwechsel vom internen zum externen Berater, den Rolf als einen der größten und schwierigsten Übergänge beschreibt. Er betont, dass externe Berater nicht nur akquirieren müssen, sondern auch einen ganz anderen Zugang zu den Kunden benötigen, um Vertrauen zu gewinnen und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Am Ende der Episode kommt auch zur Sprache, wie wichtig es ist, persönliche Schwächen der Berater zu erkennen und zu adressieren, um eine kontinuierliche Verbesserung in ihrer Beratungsarbeit zu gewährleisten.
Diese Episode bietet wertvolle Einblicke in die Welt der Beratung und legt dar, wie sowohl interne als auch externe Berater ihre Rollen definieren und sich im Spannungsfeld zwischen Anspruch und Realität bewegen. Rolf bringt die komplexen Zusammenhänge auf den Punkt und bietet sowohl erfahrenen Beratern als auch Einsteigern wertvolle Perspektiven für ihre eigene berufliche Entwicklung.
Complete transcription
[0:00]Aber diese Kombination bei schwierigen Aktionen intern, ich kenne den Laden
[0:08]
Welcome to the podcast
[0:05]und kann ihm extern sagen, jetzt musst du vorsichtig sein oder es geht und es geht nicht. Oder auch der Externe, der mal ganz unverfroren und neugierig oder so mal rein interveniert und mal guckt, was dann alles passiert. Also diese Kombination, die war wirklich hocheffektiv. Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit, der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung, ein Podcast von INKOVEMA. Ich bin Sascha Weigel und du grüße dich zu einer neuen Folge. Ja, hallo, da bin ich doch. Ja, da ist er schon da, Rolf. Du gehörst ja praktisch wirklich zu den Dauergästen und herzlich willkommen, Rolf Balling. Ja, herzlich willkommen auch, Sascha und natürlich alle, die dir zuhören. Und dir auch. Dieses Mal nehme ich auch wirklich mein Thema, das dich wirklich ja betrifft und deine ganze Beraterbiografie maßgebend beeinflusst hat, nämlich dieses Spannungsfeld oder diese Gratwanderung von interner Beratung, externer Beratung. Und da bist du prädestiniert, wenn man sich das angucken will, weil du hast in deiner Arbeitsbiografie beides ausgiebig erlebt, erleben dürfen und vielleicht das eine oder andere auch erleben müssen. Aber das gucken wir uns in Ruhe an. Zunächst mal mit dem aufkommenden Frühling. Rolf, was machst du so? Wie geht’s dir?
[1:25]
Frühling und Aufbruchstimmung
[1:26]Danke, ja. Aufkommender Frühling ist bei mir immer ganz wichtig. Also wenn die Krokusse kommen und die Schneeglocken schon da sind oder so. Das finde ich wirklich prima. Das hat sowas ganz Biologisches, Optimistisches, Kräftiges. Und da hänge ich mich auch gerne emotional dran. Ja, also das ist schon Aufbruchstimmung.
[1:46]Emotionale Aufbruchstimmung und wir gucken mal, dass wir das auch, wir kommen heute ja nicht um solche Themen drum rum, auch eine politische Aufbruchstimmung gibt, dass wir da nach der Wahl, wo wir jetzt stehen, auch wirklich eine Aufbruchstimmung hinbekommen in der gesamten Bevölkerung. Ja, super. Wobei, wenn ich mir das Wort angucke, ein Aufbruch, da bricht ja erst mal was irgendwie. Und was dann da durch den Durchbruch dann aufbricht, das weiß man vielleicht nie so genau, aber ist auf jeden Fall eine Chance. Rolf, hast du auch die Kamera schon wieder rausgeholt? Ja, natürlich. Und ich habe die letzten Schneeaufnahmen gemacht und dachte, oh, jetzt schnell nochmal festhalten, denn mit dem Schnee ist vorbei. Okay, dann kann ich jetzt warten da auf den nächsten. Vielleicht kriegen wir das ja wirklich nochmal hin. Ich hatte das ja schon mal angedacht vor einiger Zeit und dann kam Corona dazwischen, dass wir mal auch Fotos, die du ja auch mit beraterischer Perspektive aufgenommen hast und dazu auch ein wunderbares Buch veröffentlicht hast, dass wir das auch hier mal auf der Baumwollspinnerei in eine kleine Ausstellung bekommen. Wollte dir schon lange mal sagen, das ist jetzt genau die richtige Gelegenheit hier im Podcast, da eine gewisse halböffentliche Verpflichtetheit hinzubekommen. Meinerseits und vielleicht auch dann deiner und unsererseits.
[2:57]
Interne Beratung im Fokus
[2:58]Gerne, gerne. Rolf, lass uns zur Sache kommen. Interne Beratung. Du bist gestartet als Berater, als interner Berater. Vielleicht kannst du darüber ein bisschen erzählen, was du erfahren hast, was interne Beratung ausmacht. Also wenn ich mir das richtig ausmale, war das für dich ja auch dann eine Aufgabe, ein Job geworden, bei dem es nicht viel sozusagen Vorbilder gab zu deiner Zeit, sondern du hast das praktisch dann on the Job dir erarbeiten müssen. Wie war denn das für dich als interner Berater dann in deiner damaligen Firma, deren Namen ich kann nicht kennen auch? IGT kennt man schon noch und SEL, weil damals neben Siemens der große Telekom-Anbieter in Deutschland, 30.000 Mitarbeiter, also so klein nicht, aber gibt es in dieser Form schon lange nicht mehr. Aber bei mir war es ein doppelter Umbruch, denn ich war ja vorher eher im Management, Leiterplanung, Analysen, Diplomkaufmann und bin dann durch einer dieser Zufälle in das Beratungsgeschäft rein, weil man sagte, wir brauchen jetzt jemanden, der hier aus dem Behördengeschäft rausgeht und uns Marketing beibringt und da brauchen wir jemanden, der das Ganze managt. Das Management-Training und Vertriebstraining.
[4:11]Und da bin ich reingekommen. Das war nicht von Scratch. Die Firma hatte das schon drei, vier, fünf Jahre. Und das will ich gleich sagen, das ist ganz wichtig, dass sich da eine Kultur entwickelt. Denn am Anfang tatsächlich, ich weiß auch internes Management, mit internen Beratern nicht viel anzufangen. Und wenn man zu nah an der Personalabteilung ist, ist es nicht gut. Wenn man zu weit weg ist, ist es nicht gut. Und wenn man nicht professionell ist, ist es nicht gut. Dass sich da eine brauchbare Kultur entwickelt, ist nicht selbstverständlich. und ich hatte das Glück, dort auf eine vorhandene, sehr gute Kultur.
[4:40]Zugreifen zu können und hatte das Glück, sofort mit vielen Externen zusammenzuarbeiten und von denen zu lernen, sodass ich nach ungefähr fünf Jahren dann wirklich fit war für interne Beratung und auch für Externe natürlich dann. Und damit ich mir das richtig ausmalen kann oder verstehe, auch diese Unternehmen hatten vorher nicht viel Erfahrung damit, dass sich die Mitarbeiter untereinander Rat holen konnten. Das kann ich mir schwer vorstellen, aber es muss was Neues sein, dass man das so institutionalisiert hat, dass es dort eine Truppe gibt, die als interne Berater fungieren. Ja, das ist richtig. Das war auch, muss man in Zusammenhang sehen, damals mit so einer Bewegung Humanisierung der Arbeitswelt und die Ressource Mitarbeiter wirklich nutzen und ein neuer Führungsstil. Das war viel, tatsächlich Aufbruchsstimmung. Und man hatte das Glück, dann auch viele positive Sachen anzubieten mit den Mitbestimmungsgesetzen und was es alles da gab.
[5:39]Also eher Aktivierung von Mitarbeitern, die kriegten mehr Einblick, mehr Verantwortung, mehr Mitmachen. Das war attraktiv von allen Seiten. Aber wie man sowas denn inszeniert, da gab es noch nicht so viel Erfahrung. Aber auf diesem Zug drauf zu sein, da mitzumischen, zu lernen und zu experimentieren, das war wirklich eine sehr spannende Zeit. Also ich kann mir das nur schwer vorstellen, wie das dann war. Aber man hatte sozusagen Personal und man hat Angestellte gehabt, aber man hat die nicht untereinander sozusagen als Ressource betrachtet, dass die sich gegenseitig was beibringen können. Also teamübergreifend und abteilungsübergreifend. Ja, das gab es natürlich in gut geführten Einheiten in einer Abteilung, gab es das schon immer.
[6:23]Bloß man hat nicht drüber geredet, man hatte noch nicht mal Begriffe dafür. Das war eher zufällig. Der eine mochte das und erlaubte das und der andere eher nicht. Man hatte dafür kein Konzept und auch nicht die Idee, man müsste da irgendwie etwas entwickeln. Das hat sich erst ganz langsam entwickelt, dass man etwas entwickelt. Und was waren so die Punkte, auf die du getroffen bist, weil da schon etwas da war bei dir in der Firma, wo du merktest, okay.
[6:50]Jetzt so als interner Berater wandelt sich meine Vorstellung von dieser Organisation. Hat das die Beziehung zur Firma geändert? Wenn ich jetzt mal auf der Perspektive das frage, als externer Berater achten wir darauf, eine verbindliche Distanz zu halten. Schon ein Kennenlernen ermöglichen und eine Beziehungsarbeit zu gestalten,
[7:17]
Die Balance zwischen Nähe und Distanz
[7:13]aber doch auch auf Distanz zu bleiben, um von außen etwas zu sehen. Ist das für interne Berater auch so eine Aufgabe, ein Stück auf Distanz zu gehen, um die Firma dann auch, als interner beraten zu können? Ja, natürlich, das ist ganz wichtig.
[7:30]Es ist immer nur so eine Balance, ist das. Also wie viel Distanz brauche ich? Und das kann sich auch sehr ändern. Also ich kann da sehr dicht dran sein, drin sein, muss mich dann allerdings wieder distanzieren. Aber es braucht ein grundlegendes Vertrauensverhältnis zum Management und insbesondere jetzt zum Personal und bei uns zum Personalvorstand. Und wenn dieses Vertrauensverhältnis da ist, dann kann sich da etwas entwickeln in beiden Richtungen. Und da ist die Nähe gut. und die Distanz gleichzeitig. Aber das wurde damals gar nicht so sehr reflektiert von den internen, ehrlich gesagt. Das kam erst mal, das Systemische damals kam, ja aus Familientherapie und so schwappte das rein, unternehmen, hat man darüber überhaupt erst mal sich Gedanken gemacht, dass es ein wichtiger Punkt ist. Worin bestand die Aufgabe? Also worüber habt ihr da beraten? Es scheint ja jetzt nicht einfach so Hardfacts als Fachberater gewesen zu sein, wo man einfach sagt, das sage ich gerne auch Kollegen, also das ist kein Problem.
[8:23]Es war sehr spezifisch. Damals war die, weißt du, vielleicht so ein Metaplan, mit Lochkarten zu arbeiten und Pinnwänden, und das war damals ziemlich neu. Und viele von unseren Leuten, die haben erstmal tatsächlich Meisterschaft darin entwickelt, die Nadeln richtig einzustecken und Flipchart zu schreiben und Metaplan und die Leute zu moderieren, wenn sie dann miteinander redeten überhaupt. Aber das wurde sehr begrüßt und kam sehr an. Aber das wurde in dieser Weise, ernsthaft, und sagte, wir haben ja auch Probleme. Und generell, wo drückt denn der Schuh? Das wollen wir jetzt mal wissen und was ändern. Bei der ESL gab es viele große Projekte und ich sehe, das Projekt läuft gut, manche liefen schlecht. Und dann kam man auf die Idee, nehmen wir doch mal unsere Leute, machen wir mal einen Workshop.
[9:08]Das war unsere Chance und da haben wir uns bewährt. Also bei vielen Workshops, wo es dann wirklich Rock Bottom ziemlich hart zuging, aber was wir hingekriegt haben, hat man gesagt, das bringt uns was. Also wenn es wirklich mal nicht gut läuft, machen wir einen Workshop und dann läuft es wieder. Und das war unsere Ressource und die Basis des Vertrauens, dass wir uns dort bewährt haben. Und ihr wart diejenigen, die sozusagen akzeptiert wurden, das zu hören, was dort im Workshop dann aufbrechen würde. War das eine Frage von, nehmen wir uns interne oder externe Leute oder gab es einfach nur, wenn sowas stattfindet, dann nur mit eigenen Leuten?
[9:48]Nee, da war die Firmenkultur schon immer relativ offen. Also bei wirklich schwierigen Workshops, auch mit über 30, 40 Leuten, haben wir damit mit externen zusammengearbeitet und haben uns schon die richtigen ausgesucht, von denen wir selber lernen konnten. Aber diese Kombination bei schwierigen Aktionen intern, ich kenne den Laden und kann ihm extern sagen, jetzt musst du vorsichtig sein oder es geht und das geht nicht. Oder auch der Externe, der mal ganz unverfroren und neugierig oder so mal rein.
[10:18]Interveniert und mal guckt, was dann alles passiert. Also diese Kombination, die war wirklich hocheffektiv. Aber die wurde auch von
[10:28]
Die Rolle interner Berater
[10:25]der Firma, von den Mitarbeitern selber anerkannt. Das war die Basis. Ja, da komme ich sozusagen zu einem Punkt, zu einer Fragestellung, die mich da schon häufiger umgetrieben hat, weil ich mir nicht vorstellen konnte, dass interne Beratung einfach nur gewachsen ist, weil die externe zu teuer war und es rein ökonomische Gründe hatte zu sagen, wir nehmen jetzt einfach unsere Leute, die wir ohnehin bezahlen, als dass wir teure Externe nehmen, sondern dass es eben auch, inhaltlich Sinn gemacht hat, bei bestimmten Fragestellungen und Problemlagen, braucht es Moderation oder Beratung von Leuten, die den Laden kennen und die die Fallstrecke kennen und die Dilemmata, die da auch mit einhergehen. Also wo ein externer Blick nicht nur einfach frisch sein kann, sondern auch einfach manchmal nur daneben. Aber so einfach externe einkaufen geht nicht. Denn man braucht die interne Kompetenz, um jetzt zu sehen, wen gibt es denn da und wen kann man denn nehmen? Und ist das ein fünftiger Marktpreis oder wie macht man das denn? Also die Kompetenz muss intern vorhanden sein. Und das hat man sehr schnell kapiert. Jetzt ist die Frage, welche Größenordnung? Also wie viele Leute macht man intern? Und wie ist das Budget dann für Externe? Und bei uns zwar denke ich.
[11:44]Es war immer 50-50, Also die interne Kostenwahl für die Hälfte des Budgets, insgesamt die Hälfte von dem, was man dann extern noch einkauft. Und das hat sich eigentlich bewährt. Also nur zu klein darf man den internen Bereich nicht machen, da hat man nicht mehr die Kompetenz und wirtschaftlich damit insgesamt umgehen zu können. Das heißt, bei der Frage intern-extern sollte man aus Organisationssicht nicht im Entweder-Oder denken, sondern man braucht einen guten Pool von beiden. Ja, und man muss damit rechnen, dass Interne nach fünf Jahren oder irgendwann auch gehen, extern. Und das ist auch ehrlich gesagt gut so, denn als Interner Berater hat man ja nicht die riesige Karrierechancen. Man müsste dann eher irgendwie ins Personalwesen reingehen, was die wenigstens wirklich wollten oder dann doch extern oder sich eine Nische suchen.
[12:39]Also die natürliche gute Bewegung war schon intern Leute mit Talent zu holen, die sich ausbilden zu lassen, auch mit extern und nach fünf oder zehn Jahren gehen die halt bis auf halt, was ich dann war, Leitermanagement-Training. Das kann man dann länger ertragen als intern und das ist auch eine Perspektive dann. Also das ist eben auch dieses Rausfallen dann aus der Organisation ist nicht nur eine individuelle Entscheidung der Person, sondern das liegt auch durchaus auf der Linie der Organisation, die dann sagt, ja, das passt. Also wenn du jetzt hier fünf, sechs Jahre intern warst, dann ist es nur verständlich auch, dass der sich dann auch rauswächst.
[13:17]Ja, das ist durchaus gewollt. Und es gibt ja immer die Option, wenn man sich erinnert, der war doch an der Stelle wirklich gut, den auch dann zu engagieren, selbst wenn er inzwischen ein Externer ist. Das geht ja auch. Ich würde gerne noch die Perspektive wechseln, sozusagen von dieser Betrachtung auf Externer und Interner und was die Unterschiede macht, hinzu, was bedeutet das für einen Mitarbeiter, der sich auf diesen Weg macht, interne Beratung, wohl wissen, dass es dann auch nach außen gehen kann und dieses Engagement als Angestellter endet. Aber diese erste Phase, wie ändert sich die Organisation in seiner Perspektive? Kannst du das an deiner oder auch an den Kollegen, mit denen du gesprochen hast, jetzt aus der Erfahrung, kann man da ein Muster feststellen, dass sich das ändert und was sich da ändert? Nun kommen einige direkt von der Uni als Psychologen oder Organisationspsychologen in diesen Job rein. Die lernen auch, was überhaupt Arbeit in einer Firma bedeutet, von diesem Job her. Und das ist ehrlich gesagt keine so furchtbar günstige Variante. Das Optimale ist schon, dass man eine Organisation als ganz normaler Mitarbeiter oder irgendwo kennengelernt hat und dann in den Job der Beratung reingeht. Das sind schon sehr verschiedene Wege.
[14:37]Und manche werden nie wirklich gute Berater, aber mancher wäre auch nie ein guter Manager geworden. Also ich war ganz froh, dass ich rechtzeitig in den Beratungsbereich reinkam, denn das Management konnte ich schon, aber richtig Spaß hat es mir eigentlich nicht so richtig gemacht.
[14:52]
Der Wechsel zur externen Beratung
[14:53]Also mein wirkliches Talent, mein wirklicher Ehrgeiz war in der Beratung und da war das für mich ein sehr glücklicher Zufall. Aber diese Kenntnis, wie eine Organisation funktioniert, die kriegt man nicht unbedingt als Berater. Man lernt ja die Klienten dann immer kennen in speziellen Krisensituationen oder sonst wie und muss aufpassen, dass man da nicht so etwas Herablassendes kriegt. Schon wieder so ein Abteilungsleiter, der nicht führen kann, schon wieder ein Team, die das irgendwie nicht hinkriegen oder so und fühlt sich dann so elitär abgehoben. Also das harte Business eines normalen Angestellten zu kennen, ist schon eine wichtige Erfahrung. Und ich komme nochmal sozusagen auf diese Frage zurück. Das ändert sich. Fühlt sich das so an, dass man dann, wenn man in die interne Beratung dann geht, dass der harte Alltag eines normalen Angestellten endet?
[15:42]Ja, so ziemlich. Als interner Berater lebt man projektweise. Und das ist ein anderes Denken, das ist eher so eine Jägerkultur. Dies Projekt und dies Projekt, das ist kein kontinuierliches Dranbleiben an größeren Sachen und eher so wie ein Bauer zu jäten und zu misteln oder so. Das ist auch eine andere Mentalität. Und da muss man aufpassen, dass man den normalen Management oder Angestelltenjob nicht irgendwie unterschätzt in seiner Bedeutung. Also da wohlwollend und realistisch zu bleiben, ist manchmal gar nicht so einfach. Denn tatsächlich, wenn man dann Krisenworkshops mitmacht, denkt man auch, mein Gott, da habt ihr mal ganz schön geschlafen oder so. Und im Backbiet konnte sowas passieren. Da muss man aufpassen, dass man objektiv bleibt. Ich kann das nachvollziehen. Das ist mir auch als Mediator noch viel stärker bewusst, aber auch als Begleiter. Ich bin dann meistens am dritten Tag weg. und die Kollegen müssen dann damit klarkommen, dass sie immer noch mit denselben Mitarbeitern im Konflikt waren oder im Konflikt noch die Umsetzung, also die arbeiten eben noch weiter dran und diese Form habe ich in meiner Beratungsfunktion nicht und das kann ich mir vorstellen, dass das für interne Berater dann auch so ein Projekt ist, Arbeit wird. Also man hat dann halt Workshops, aber immer so am Stück.
[17:03]
Herausforderungen interner Beratung
[17:03]Ja, das ist auch gut. Eine Variante der internen Beratung ist, dass sie eher so etwas.
[17:10]Vielleicht eine böse Metapher, also im Krankenhaus von der Ärzteschaft zu den Pflegeberufen überwechseln und wissen schon, da hinten diese Abteilung, die kriegen das nie hin. Die brauchen jedes Jahr eine Teamentwicklung, damit es irgendwie läuft, Weil der Führungskraft kriegt das ein, bei der andere hin. Das kriegt dann sowas Kompensatorisches, sowas eher Pflegendes, aber nicht wirklich Veränderndes. Das ist ja auch legitim. Bloß muss man sich bewusst sein, das ist eigentlich ein ganz anderes Geschäft. Und eigentlich sind die Berater doch gerne lieber die Ärzte, die jetzt kommen. Und dann ist jemand, der geheilt. Ja, da wird was aufgeschnitten, da wird was abgeschnitten und das tut dann weh, aber das ist ein Schmerz und kein langes Leiden, sondern da wird was beendet. Das finde ich einen passenden Vergleich. Ja, weil wenn ich jetzt in meine Unternehmerrolle gucke und da frage ich dich ja auch, wissend, dass du ein Unternehmen aufgebaut hast, ein Beratungsunternehmen und damit auch Managementkompetenzen mehr als bewiesen hast, die du vor uns ein bisschen unter den Schatten stellen wolltest, da merkt man dann schon, das ist ein anderes Geschäft über längere Zeit an einer Aufgabe mit Mitarbeitern zu arbeiten als jetzt so ein Beratungsprojekt. Hey, du, der diesen Podcast hört, vergiss nicht, ihn zu bewerten und eine Rückmeldung zu geben. Vielen Dank und jetzt geht’s weiter.
[18:38]Ja, genau. Und ich kann mich an viele Diskussionen als Interner zusammen mit Externen auf einem Workshop erinnern, wo der Externe sagt, ja, Mama mir, wie ist denn der überhaupt auf seinen Job gekommen da oder so. Wo ich dann als Interner sagte, ja, überleg mal, der hat sich jetzt fünf Jahre lang da gehalten oder sowas. Wie hat der das wohl hingekriegt? Irgendwas musste er haben, sonst hätte er das nicht geschafft. Und das wird manchmal in so einem Workshop nicht deutlich. Ich kenne das auch, wenn ich von Problemen in meinem Unternehmen anderen erzähle, dann haben die auch immer sofort eine Lösung parat und fragen sich, warum machst du das so lange mit? Oder warum lässt du das so lange schleifen? Jetzt gar nicht mit Mitarbeitern, sondern mit Fragestellungen. Welche Software, welche Technik nutzt man, Räumlichkeiten etc. Und ich sage, der Tag hat 24 Stunden nur und ich kann nicht alle Probleme, die es gibt, sofort lösen. Und manche ist gut, dass sie bleiben und sich auch von alleine dann auswachsen. Und das ist ein Blick, den ich sozusagen wirklich erst später kennengelernt habe, also nicht als Berater kennengelernt habe.
[19:43]Ja, das ist richtig. Wobei jeder Abteilungsleiter hat seine Stärken und seine Schwächen, die man vielleicht auch sogar kompensieren muss. Bei Beratern ist es ja ganz genauso. Die sind ja auch nicht alle ganz so super. Der hat auch jeder seine empfindlichen Stellen, seine Schwächen und seine Stärken. Die Frage ist dann immer, wie kriegt man intuitiv das zusammen? Also das richtige Problem oder die richtigen Leute mit dem richtigen Berater. Und das braucht eine gute Intuition, diesen Match irgendwie hinzukriegen. Mir fällt auf dabei, das finde ich interessant, weil ich hatte vorhin gar nicht den Blick. Ich habe gedacht, wir reden heute über intern und externe Beratung und über diese Abgrenzung wird ja auch viel geschrieben und nachgedacht in der Beratungsliteratur. Tatsächlich finde ich es viel spannender auch und wichtig auch für die Arbeit von Beratung, ob intern oder extern, die Abgrenzung hin, du hattest vorhin gesagt, zu den normalen Angestellten. Aber da gibt es sicherlich noch sozusagen einfach die Gruppe von Personen, die also in ihrem Job dauerhaft mit ihren Teammitgliedern an Problemen arbeiten und das nicht in einem Workshop-Projekt mäßig abgearbeitet werden kann, sondern das hat so etwas, man ist da halt angestellt an das Problem und an die Situation. Und diese Abgrenzung scheint mir fast noch wichtiger zu sein für gute Beratungsarbeit, das im Blick zu haben.
[21:02]Ja, oder vielleicht, das fand ich nur, da sind Berater manchmal wirklich flippig, denn ich entsinne mich an viele Workshops. Flippig, denkst du? Ja, flippig, wirklich, wo man hinterher nach dem Workshop, wo man wirklich Tacheles geredet hat und hat sich geeinigt, hat man tolle Plakate, was man jetzt alles tun muss und wer was tut und so, es sieht da wunderbar aus. Wenn man nach einem halben Jahr fragt, na und jetzt? Hat sich vielleicht ein Viertel geändert und der Rest ist liegen geblieben. Also dieser heroische Änderungsoptimismus oder sowas, der läuft ja teilweise völlig leer. Und Berater, die es wirklich aushalten, beim Prozess oder beim Projekt dran zu bleiben und dafür zu sorgen, dass wirklich Umsetzung geschieht oder so, das ist eine viel schwierige.
[21:47]Und das mögen manche Berater überhaupt nicht gerne. Das als persönliche Kränkung empfinden, für nichts gearbeitet zu haben. Wenn Sie mitbekommen, dass sich nichts geändert hätte, hatte was ja vereinbart wurde. Ja, dann sind es wieder mal die Blöden irgendwie oder sonst irgendwie. Und dann geht man zum nächsten Kunden über. Und das ist natürlich die Gefahr von extern. Die können teilweise wirklich ihre persönlichen Macken von Klient zu Klient weitertragen und inszenieren, bis dem Klienten zu viel ist. Aber dann haben sie wieder einen neuen Klienten. Also externer kann man viel lernen. Aber es ist manchmal erstaunlich, wie manche Berater doch ihre persönlichen Schwachstellen auch von Klient zu Klient tragen und daran überhaupt nichts machen. Das ist natürlich für den Internen dann vielleicht konfrontativer. Das kann sich den Internen teilweise dann nicht leisten. Lass uns nochmal so ein bisschen gucken auf die Internen und Externen. Was sind so Dilemmata, die auftauchen oder Zwickmühlen oder Engpässe, wenn man sich sozusagen auf den Weg macht vom Angestellten in die interne Beratung und dann in die externe Beratung. Vielleicht mal so diese erste Stufe innerhalb der Firma in die Beratung zu gehen. Kann man das richtig erfasst mit Dilemmata und Zwickmühlen oder ist das eine Befreiung aus den Zwängen der Jobanforderungen?
[23:07]Das Hauptproblem ist wirklich der Rollenwechsel. Berater zu sein ist eine andere Weise in der Welt zu sein. Ich sage es mal ganz krass. Und wenn ich das nur halbherzig mache, dann bin ich in der innerlichen Konkurrenz. Und das passt nicht gut zum Berater. Als Berater muss ich den Erfolg beim Klienten lassen können und muss mich wirklich auf eine Beratermentalität und eine Beratungslogik zurückziehen können und ausbauen können. Also dieser Rollenwechsel ist das Entscheidende. Wobei, so wie ein Bauer manchmal ein bisschen jagen kann und Jäger vielleicht noch seinen Vorgarten pflegt, kann auch ein Berater managementmäßig oder er ist angestelltenmäßig, muss er ja auch mit Budget und Team und so sein. Aber diesen klaren Rollenwechsel hinzukriegen, das ist wichtig.
[24:00]
Der Betriebsrat als internes Beratungsgremium
[23:57]Sonst geht man nach zwei Jahren oder drei Jahren besser wieder zurück in den alten Beruf. Das wird so nicht funktionieren. Ich ziehe mal eine Parallele, beziehungsweise ich nehme mal sozusagen eine Aufgabe, eine institutionalisierte Aufgabe mit in diese Betrachtung, die mir sonst bei dem Thema meistens nicht beleuchtet wird. Aber ich habe die Vermutung, die gehört mit rein. Und zwar, obwohl es so offensichtlich im Titel ist, der sogenannte Betriebsrat.
[24:22]Dass Menschen aus dem Job gewählt werden in eine Funktion, in die sie als interner Berater praktisch wechseln, auch nur auf Zeit. Und die, wenn man sich mit ihnen unterhält, einen solchen Rollenwechsel tatsächlich durchmachen, meistens auf die harte Tour, dass sie die Firma nicht wiedererkennen. Weil sie plötzlich Einblick bekommen in Zusammenhänge, die sie vorher einfach nicht hatten. Würdest du sagen, dass dieser Wechsel einer vom Betriebsverfassungsgesetz vorgesehenen Beratungsinstitution, dass das durchaus vergleichbar oder eben genau das auch ist, was du als interner Berater durchmachst, wenn du in diese Richtung wechselst?
[25:08]Ja, es hat was davon. Wobei als Betriebsrat, man ist ja nicht unbedingt auch Berater. Es hat schon auch was mit Management und so zu tun. Aber es ist auf jeden Fall eine ganz andere Perspektive. Es ist eher eine unternehmerische Perspektive, die man dann hat. Wir haben teilweise so aufwändige Rollenspiele ja auch gemacht. Da holen wir gerne dann auch den Betriebsrat rein. Und die waren manchmal am härtesten als Unternehmer in diesen Rollenspielen drin. Und die haben wir dann auch mit dem Streik bestraft. Das hat uns immer viel Freude gemacht. Also da ist dieser Perspektivewechsel dann in der spielerischen Weise häufig erstaunlich schnell gelungen tatsächlich. Aber die Perspektive wird anders. Aber die wäre an sich jedem Angestellten irgendwie gewünscht, dass er die Gelegenheiten hat, diese unternehmerische Perspektive auch haben zu können, sich in die hinein besetzen zu können tatsächlich. Also das kann ich bestätigen, auch da sicherlich nochmal andere Anforderungen, weil sowohl die Erwartungshaltung der Belegschaft stärker reinschwammt, das hat man so als klassischer interner Berater nicht.
[26:14]Man hat aber eben auch dieses Wahlamt da drin. Da kommt noch so eine Art politisches Moment rein. Ich muss auch taktisch für eine Wiederwahl, wenn ich das will, agieren. Und das Unternehmerische wird tatsächlich auf dem Schreibtisch ausgebreitet in Form von Informationen, die man sonst als Angestellter schlichtweg nicht bekommt. Und dann entsteht tatsächlich ein grundstürzender Rollenwechsel. Also das ist das, was mir bei Betriebsräten auffällt. Also das wäre nochmal eine Idee sozusagen, die beiden, also die klassischen, könnte ich ja sagen, internen Berater und Betriebsräte mal über ihre Erfahrungen in Austausch zu bringen. Das könnte ein interessanter Workshop werden. Ja, das stimmt wirklich. Und die Analogie ist ja auch, also der Betriebsrat wird wiedergewählt oder auch nicht.
[27:01]Und der interne Berater wird im nächsten Jahr von dieser Abteilung nochmal angefordert oder auch nicht. Also wie stark konfrontiere ich auf einem Workshop? Ist das annehmbar? Wird es wertgeschätzt oder fühlen die sich irgendwie nur einfach niedergemacht oder so? Dann kriege ich keinen Anschlussauftrag. Aber bin ich jetzt zu nett zu denen? Da sagen die Interne, nett ist er schon, aber dafür nimmt er ziemlich viel Geld. Das ist echt ein Dilemma.
[27:29]
Übergang zur externen Beratung
[27:26]Das haben Betriebsräte genauso wie Berater, das stimmt. Gucken wir uns noch zum Abschluss diese Schwelle an vom internen Berater hin zum externen. Ich habe den Eindruck gehabt, als ich mich in Beratung ausgebildet habe, dass das ein ganz gängiges Modell war, so wie du es ja auch vor uns gesagt hast. Das ist durchaus üblich gewesen, dass man nach ein paar Jahren dann wirklich rausgegangen ist, meistens mal noch mit vielleicht Nachfolgeaufträge oder vereinbarten Kontingent an die alte Firma. Aber was ändert sich sozusagen, also nicht so sehr dieser Punkt, jetzt bin ich selbstständig und Unternehmer oder zumindest Freelancer, sondern was ändert sich auch für die Beratungsperspektive, wenn ich dann wirklich als eigenständiger extern andere Firmen berate. Das ist ein ganz anderes Geschäft und man muss wirklich akquirieren. Als Interner, wenn der Laden einen brauchbaren Ruf hat, kommen die Anfragen, wir brauchen da einen Workshop, wir brauchen da einen Team entwickeln, wir brauchen das und so und dann macht man das.
[28:27]Aber dass man tatsächlich erst mal zu einem Kunden hingehen muss, den man gar nicht kennt, muss zuhören, was der denn so will.
[28:36]Muss die richtigen Fragen stellen und muss dann ein Konzept entwickeln, was für den attraktiv ist, aber was gleichzeitig professionell verantwortbar ist, das ist eine ganz andere Nummer. Jetzt wird es wirklich ernst und das muss man hinkriegen. Und das ist nicht so einfach. Aber wenn man das leistet, dann ist man externer Gutaufgur. Wobei manche gehen dann insofern doch wieder als interne weiter, indem sie in ein Beratungsbüro oder so einsteigen, wo sie weniger mit Akquisitionen und Konzepten zu tun haben, also eher Angestellte dann der Beratungsfirma sind. Das ist noch eine sehr eigene Definition. Wie würdest du sozusagen die Schwerpunkte da verlagern? Viele sind ja der Meinung, wenn ich gut berate, dann akquiriere ich auch am besten. Dass sozusagen die Qualität der Arbeit auch einen gewissen Automatismus hat, dass dann entsprechend Nachfolge oder neue Aufträge reinkommen. Wie hast du das erfahren? Kann man das heute noch so sagen? War das jemals richtig gewesen?
[29:39]Ja, also es stimmt natürlich, man sollte gut beraten können, dann wird man hoffentlich weiter empfohlen und kriegt Aufträge. Aber diese Akquisitionssituation, die hat schon etwas sehr Besonderes, denn es gibt dabei eine Gefahr, dass man sofort und so als sehr kompetent auftrumpft. Also ich kenne mich so aus und ich habe schon das und das und so und so. Das ist das Theoretische Konzept. Aber je kompetenter man auftritt und die Kunden vielleicht auch gar nicht mehr das jetzt mal ein bisschen verfolgen können, stimmt das, stimmt das nicht oder so, denken die, oh, so viel Kompetenz ist ja auch gefährlich. Also wenn man sich kompetent darstellt, muss man sich gleichzeitig auch als jemand darstellen, der den Namen nicht vollkommen durcheinander bringt und der sich nicht freut, wenn hinterher alles ganz anders läuft. Der also loyal zum Management oder so schon austestet, was geht. Aber dass die Auftraggeber sich darauf verlassen können, den bringt uns den ganzen Laden nicht durcheinander und hinter stehen wir selber als Blödmänner da oder sowas. Also man darf nicht zu sehr sagen, ihr braucht ganz viel Beratung.
[30:50]Ja, so wie ich euch so sehe. Da ist es ein Wunder, dass ihr euch halten könnt. Das ist nicht so einfach. Aber das ist die Schwelle. Und da hat das Management ja meistens auch eine ganz gute Intuition, wie man sich da anvertrauen kann und wem lieber nicht. Rolf, also was ist wichtig für Berater zu wissen bei dem Thema? Haben wir da noch was liegen gelassen oder völlig aus dem Blick verloren, weil wir uns auf andere Dinge konzentriert haben? Ich denke, dass das Thema sowohl sehr umfassend ist, aber letztlich dann auch auf diese Schwellenwerte mit den Begriffen, die wir genutzt haben, auch letztlich gut gerahmt ist. Also wir haben jetzt viel über Externe geredet und es stimmt ja auch, dadurch, dass ein Externer viele Firmen, viele Branchen, wenn es gut läuft, kennenlernt, kriegt er einen guten Überblick, kann gut vergleichen. Das ist eine sehr wertvolle Kompetenz.
[31:44]Aber mein großer Respekt ist bei internen Beratern auch, die in einem Konzern wissen, wie man dort funktioniert und wie man dort politisch sich positioniert und wie man mit extern zusammenarbeitet. Das ist ein ziemlich differenziertes Spiel, wo man sehr viel Fingerspitzengefühl braucht, aber auch einen klaren Blick. Die sind wirklich ihr Geld wert. Oder ich schätze jeden intern, der sich da eine Vertrauensbasis aufgebaut hat, um dort wirklich gute Arbeit zu machen. Das ist kein leichter Job.
[32:19]
Fazit und Ausblick auf Beratungsperspektiven
[32:16]Yes, the is also mine Experience with the People. And there falls me but still a Point in, because you Yes also meanwhile very intensive external Consultant berätst, supervidierst and begleitest also perhaps the Transition from the internal Consultant to the external Consultant. With the Beobachterperspektive this Developments from internal and external. Is the still times one new Perspective or is the really one whole classic external Consultancy, when you other Consultant for their external Counselling berätst? Yes, in one Wise is it already different, because I can with Externen, the itself established have or like this.
[32:58]Can I already on it trust, that the one Situation at the Customers already whole good assess can and watch, like them then there get through. Although some look it then always still not so right. With internal is it very frequently so the Problematik, may I that, may I the not, must I now loyal be, on itself would I what other make, but must I me customise and where learn I because that? The are then rather the Themes on middle Level with internal Consultants. With external Consultants, the can also frequently right good Konfrontationen vertragen. How I before so a little said have, some learn to his personal Macken, the he from Customers to Customers still retained can, the need partly really good Konfrontationen, at on a other Level to come, at itself what to learn and then in turn better with the Customers to learn. The makes natural then special Joy, when something like that gelingt. Rolf, many Thanks to for these Insights in a very kurzweiliges Conversation to this whole Beratungssoße from internal, external, external, external and what we everything angesteuert have. Me has it much Joy made.
[34:08]Me also and I hope, we were understood and it is useful. I use Yes and profitiere Yes in fact, when you me supervidierst and berätst in mine Development, what already authoritative the Case was. Therefore were now also many Things again, the I so to speak from the own beratenden Perspective belongs to have and say, yes, the true already. Exactly, these small Impulse, the then sometimes really exactly the Schwarze meet. And you had it in the Nebensatz said, this, so that them with the Counselling then better learn with beidem Customers. The is actually something, what I absolute confirm can. Therefore also in favour many Thanks to. Was me a Vergnügen. Okay, Sascha. Rolf, until soon.
[34:55]Ciao. Ciao. The was my Conversation with Rolf Balling. This Paint have we us to the Topic internal and external Counselling maintain and the Differences, the Dilemmas, the Entwicklungszwickmühlen and Contradictions angerissen, aufgearbeitet. And for me was especially important, there again to listen and also again clear to get, through the Executions from Rolf, what it for one Labour is as Angestellter, as someone, the one Nicht-Beratungsjob has, but one normal Job in Inverted commas. And what it even there still on Verbindlichkeiten and on The challenges gives, the one not the simple so make leave, like the frequently from the external Perspective and from the Beratungsperspektive scheint. The is hopefully clear become in this Podcast.
[35:55]Because the is not to underestimate and for us Consultant enormous important, with einzuspeisen in the Diagnose, in the Analysis the Situation and then in the Hypothesenentwicklung and also natural with the Interventionsbildung. Many Thanks to, that you here again with thereby was at the Podcast Good through the Time. And when you it please has, then leave behind but with pleasure a Feedback on Apple Podcast or Spotify. One Fünf-Sterne-Bewertung would be great and recommend the Podcast with pleasure continue. I remain with best Wishes. Until to the next Times. Comes good through the Time. I am Sascha Weigel, yours Host from INKOVEMA, the Institute for Conflict and Negotiation management in Leipzig and Partner for professional Mediation and Coaching training programmes.
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