INKOVEMA Podcast „Well through time“
#243 GddZ
Kooperation. Teil 2
Gelingensbedingungen für erfolgreiche Kooperationen? Vor allem Unsicherheit, Verwundbarkeit und Unterschiedlichkeit akzeptieren.
In conversation with Prof Guido Möllering
Promoviert 2003 an der Universität Cambridge und habilitiert 2011 an der Freien Universität Berlin.
Ist seit 2016 Direktor und Lehrstuhlinhaber am Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung (RMI) an der Universität Witten/Herdecke.
Zu den inhaltlichen Schwerpunkten des RMI unter seiner Leitung zählen unter anderem: Kooperative Beziehungen, Netzwerk- und Allianzstrategien, Management von Offenheit und Transparenz, Vertrauen in und zwischen Organisationen, neue Führungs- und Arbeitsformen im digitalen Zeitalter sowie unternehmerische Verantwortung.
Guido Möllering hat in führenden Fachzeitschriften publiziert und ist u.a. Autor der Bücher Trust: Reason, Routine, Reflexivity (2006) and Production in networks (with Jörg Sydow, 3rd ed., 2015). In 2009, he received the Peregrinus Foundation Prize from the Bavarian Academy of Sciences and Humanities for his work of significance to business and society. Since 2018, he has been a member of the jury for the corporate responsibility competition "My Good Example".
Kleine Reihe: Kooperation
Contents
Chapter:
Chapters
0:03 – Welcome to the podcast Gut durch die Zeit
1:40 – Scheitern der Kooperation
6:02 – Erfolgsfaktoren für Kooperationen
9:48 – Wahrnehmung von Erfolg und Misserfolg
19:17 – Rahmenbedingungen für erfolgreiche Kooperationen
25:43 – Unsicherheit und Verwundbarkeit
32:29 – Konfrontation vs. Kooperation
38:44 – Kooperation als Problemlösung
44:28 – Herausforderungen in der Wirtschaft
53:26 – Fazit und Ausblick auf Kooperationen
ausführliche Zusammenfassung
In der neuesten Episode von „Gut durch die Zeit“ befassen wir uns erneut mit dem Thema Kooperation, einem zentralen Aspekt in der Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung. Zu Gast ist erneut Prof. Dr. Guido Möllering, mit dem ich die Rahmenbedingungen analysiere, die für erfolgreiche Kooperationsprozesse in der Wirtschaft maßgeblich sind. Nach einer umfassenden Diskussion über die Herausforderungen und die häufigen Misserfolge von Kooperationen, widmen wir uns heute den Faktoren, die zum Gelingen dieser Prozesse beitragen.
Wir beginnen mit der Feststellung, dass Kooperationsversuche häufig als gescheitert wahrgenommen werden, was den Frust der Beteiligten erhöht und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit einschränkt. Es wird diskutiert, dass trotz alltäglicher erfolgreicher kleiner Kooperationen in Marktinteraktionen viele größere, explizit eingegangene Partnerschaften nicht die erhofften Ergebnisse liefern. Wir beleuchten die Gründe dafür und erkennen, dass unrealistische Erwartungen an solche Kooperationen häufig zu Enttäuschungen führen.
Ein weiterer wichtiger Punkt, den wir ansprechen, ist die Bedeutung von Transparenz und gegenseitigem Respekt zwischen Kooperationspartnern. Beide Seiten müssen ehrlich in der Kommunikation sein und die Motive für eine Zusammenarbeit klar definieren. Dabei ist es entscheidend, dass die Interessen und Kapazitäten beider Partner vollständig verstanden und akzeptiert werden. Wir untersuchen auch die verschiedenen Formen von Kooperationen, von informellen Absprachen bis hin zu vertraglich bindenden Joint Ventures, und analysieren die jeweiligen Herausforderungen.
Im Verlauf des Gesprächs beleuchten wir, wie Vertrauen und Mut zur Verwundbarkeit in der Zusammenarbeit essenziell sind. Es geht darum, dass man bereit ist, einen Teil seiner Autonomie abzugeben, um gemeinsam größere Ziele zu erreichen. Wir reflektieren darüber, dass Kooperationsprozesse oft nicht linear verlaufen und sich an Dynamiken, Unsicherheiten und unterschiedlichsten Erwartungen orientieren müssen. Wie können Organisationen besser mit diesen Herausforderungen umgehen? Dies beleuchten wir durch die Linse erfolgreicher Kooperationsbeispiele und analysieren, was an deren Management besonders gut gelungen ist.
Zum Schluss diskutieren wir die Rolle von Kooperationsbeziehungen in einem Umfeld, das von Konfrontationen geprägt ist. Wie können Unternehmen trotz herausfordernder Rahmenbedingungen zusammenarbeiten? Wir stellen fest, dass das Angehen von Kooperationen in kleinen, überschaubaren Schritten aus einer Position der Stärke heraus oft der Schlüssel zum langfristigen Erfolg ist.
Mit diesen Themen haben wir die Herausforderungen und Chancen von Kooperationen in der heutigen Geschäftswelt umfassend erörtert und wichtige Gelingensfaktoren identifiziert, die sowohl in der Wirtschaft als auch in der zwischenmenschlichen Mediationsarbeit von Bedeutung sind.
Abschließend reflektieren wir über die Notwendigkeit der Professionalisierung in der Konfliktbearbeitung und die Möglichkeiten, die Kommunen haben, um in einer zunehmend komplexen sozialen Umwelt handlungsfähig zu bleiben. Verlinkungen zu den Arbeiten von Küpper und Fücker, die die theoretischen und praktischen Aspekte des kommunalen Konfliktmanagements vertiefen, runden das Gespräch ab. Die Zuhörerinnen und Zuhörer erhalten somit einen umfassenden Einblick in die vielschichtigen Herausforderungen und Dynamiken, mit denen Kommunen konfrontiert sind.
Complete transcription
(KI-generiert)
[0:03]
Welcome to the podcast Gut durch die Zeit
[0:00]Man kann auch was verlieren bei der Kooperation. Es steht was auf dem Spiel. Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung. Ein Podcast von INKOVEMA. Ich bin Sascha Weigel und begrüße dich zu einer neuen Folge. Und die heutige Folge… Fortsetzung des letztens veröffentlichten ersten Teils zum Thema Kooperation. Und das heißt, in meinem Podcaststudio ist wieder zu Gast Prof. Dr. Guido Möllering. Herzlich willkommen.
[0:33]Ja, hallo. Ich freue mich. Ja, Herr Möllering, einiges haben wir schon besprochen zum Thema Kooperation, so einen Rundumflug gemacht in unserer Auftakt-Episode, wo wir das Herkommen dieses damals noch genannten dritten Weges erläutert haben und Sie darauf aufmerksam gemacht haben, Dass das zunächst ein Gegenentwurf war zu dem hierarchischen Organisieren von arbeitsteiligen Vorgängen und auch die freie Hand des Marktes so laufen zu lassen, dass Kooperation da so ein dritter Weg war, die Dinge zusammenzuführen, die vielleicht zunächst sonst gar nicht zusammengeführt wurden, wären. Und dass sich das dann doch momentan wiederum wandelt und wie in so einem Konfrontationsumfeld momentan stattfindet. Wir haben ein bisschen was auch noch weiteres besprochen, aber schon angedeutet, dass wir heute über das Thema Rahmenbedingungen von Kooperationsprozessen, vor allen Dingen in der Wirtschaft uns anschauen. Also Bedingungen, die das Ganze zum Gelingen bringen sollen.
[1:40]
Scheitern der Kooperation
[1:41]Aber, und da würde ich gerne einsteigen mit Ihnen, ich habe noch die Aussage im Ohr und ich hoffe, das nicht missverstanden zu haben, es scheitert eher, als dass es gelingt oder es ist gescheitert wahrgenommen die ganze Zeit. Und es ist gar nicht so einfach gewesen in der Wirtschaft, Kooperationsprozesse zwischen verschiedenen Firmen und Wirtschaftsträgern zu ermöglichen. Erstens war das richtig verstanden und zweitens, was heißt denn das für Kooperation?
[2:10]Also ja, so richtig verstanden war es auf jeden Fall im Grundsatz, wie wir darüber geredet haben, dass eben eventuell auch eine Erklärung dafür, dass man jetzt wieder konfrontativer unterwegs ist, auch sein könnte, dass man etwas frustriert ist, dass die kooperativen Ansätze nicht zu den Lösungen geführt haben, die man sich erhofft hat und dass da so quasi die Erwartungen an die Kooperation auch häufiger enttäuscht werden. Wenn man jetzt versuchen würde, das zu quantifizieren, also wie viel Prozent der Kooperationsversuche scheitern, dann hätte man natürlich ein Problem, dass es sehr, sehr viele, ja sehr kleine Kooperationsformen gibt. Da waren wir beim letzten Mal auch, wenn man also jeden Marktausch sogar auch schon als kleine, kurze Kooperation deutet, dann haben wir natürlich auch ganz, ganz viele Interaktionen, die gelingen, jeden Tag. Also wir dürfen uns also auch nicht übertreiben, ganz viel Tausch und Austausch. Auch eine Kooperationsform, das funktioniert.
[3:04]Ich glaube, was mit dem Scheitern gemeint ist, sind die Kooperationen, die man so ausdrücklich eingeht, wo man sich ausdrücklich etwas Größeres gemeinsam vornimmt und dort dann halt nicht ans Ziel kommt oder wirkliche Verbesserungen spürt. Und das ist halt das, was, glaube ich, dann eben stark empfunden wird, weil man da auch investiert hat und weil man ausdrücklich versucht hat, jetzt suchen wir uns mal Partner und machen das zusammen. Und wenn das dann nicht funktioniert und was eben dann häufig der Fall ist, dann frustriert das auch und belastet einen für weitere Kooperationen. Also es ist eigentlich, wir können hier gar nicht so sehr quantitativ statistisch sprechen, sondern eher so, dass diese Kooperationsenttäuschungen eben auch erlebt werden und das eben auch entmutigt, das weiterhin zu versuchen.
[3:53]Dann vielleicht den Begriff Kooperation nochmal schärfen, also diese Begegnungen von Tauschpartnern, von Käufer, Verkäufer, die natürlich irgendwie zusammen agieren, damit der Tauschprozess zustande kommt. Das ist zwar auch eine Art Kooperation, aber das ist nicht das, was Sie in den Blick nehmen, wenn Sie fragen, dass Wirtschaftseinheiten zusammengehen und gemeinsam an einem Produkt bauen. Das war on Vogue eine lange Zeit, in den Nullerjahren vor allen Dingen und in den Zehnerjahren auch noch möglicherweise, dass das einfach doch mehr Enttäuschung produziert hat. Also nur um das fassbar zu machen. Ich habe jetzt an Autofirmen gedacht, die also ihre Abenteuer, Daimler Chrysler war glaube ich so ein Abenteuer, was im Nachgang doch als Scheitern.
[4:39]Einer Hochzeit von großen Automarken gesehen wurden. Sind das diese Dinge, wo Sie sagen, das meinen wir mit Kooperationen? Ja, natürlich jetzt in der Wirtschaft denkt man dann auch gleich an Kooperationen, die auch mit Verträgen besiegelt werden und wo sowas auch dazu gehört, dass das hochoffiziell ist. Es kann aber auch etwas informeller sein, aber so schon diese Ausdrücklichkeit würde ich es mal nennen, dass man sagt, wir machen jetzt was zusammen. Wir schauen uns zumindest mal in die Augen und sagen, wir machen das jetzt zusammen. Da hat man eben auch die Wahl, das nicht zu tun. Und also wenn das so ausdrücklich ist. Natürlich können wir über ganz konkrete Formen wie Joint Venture oder gemeinsame, wirklich vertraglich vereinbarte Projekte sprechen, die dann irgendwann zu Ende sind, weil sie entweder direkt scheitern oder sie sind irgendwie zu Ende und dann guckt man sich an, was man erreicht hat und das ist relativ wenig. Natürlich gibt es auch erfolgreiche.
[5:32]Insgesamt ist es jetzt schwierig, weil wir reden hier über ganz viele Länder, ganz viele verschiedene Branchen und so weiter. Aber dass so mehr als die Hälfte der ausdrücklichen Kooperationen dann auch nicht zu dem gewünschten Ergebnis führt, das ist schon so die Realität. Es ist jetzt nicht gerade optimistisch, wenn man sagt, naja, man muss halt davon ausgehen, die Hälfte, mehr als die Hälfte Kooperationen klappt nicht. Dann ist es ja umso interessanter und ich glaube, das ist auch in der Forschung dann die Motivation herauszufinden, was denn bei denen, die erfolgreich sind,
[6:02]
Erfolgsfaktoren für Kooperationen
[5:59]vielleicht auch anders gemacht wurde, als bei denen, die gescheitert sind. Wie so oft im Leben gibt es auch mal den Fall, wo man einfach Pech gehabt hat, wo sich der Kontext der Kooperation so stark verändert hat, dass plötzlich die ursprünglich gute Idee mal doch keine so gute mehr war. Wenn man das mal auch noch wieder rausnimmt, dann gibt es halt Kooperationen, die gescheitert sind, weil sie auch schlecht gemanagt wurden, weil man sich auch dann in der Kooperation nicht gut verhalten hat und bei anderen wurde es besser gemacht. Das ist natürlich auch der Antrieb für die Forschung herauszufinden, wie kann man es besser machen, hätte die Kooperation vielleicht funktioniert, wenn man an einigen Stellen rechtzeitig gemerkt hätte, dass man anders agieren muss. Das heißt zum einen, die Hoffnungen, die in solche Joint Ventures und andere Kooperationsformen gesetzt wurden.
[6:46]Die sind auf jeden Fall enttäuscht worden und kann noch gar nicht genau im Nachgang prüfen, ist das wirklich realistisch, aber die Enttäuschung ist schon deutlich wahrnehmbar gewesen, sagen Sie, dass da die Hoffnungen größer waren als dann das, was letztlich rausgekommen ist. Man kann das auch ganz kaufmännisch ausdrücken, einfach sagen, man hat sich zum Beispiel erhofft, einen neuen Markt zu erschließen.
[7:08]Umsatz zu machen in einem Land, in dem man bisher noch nicht tätig war mit dem lokalen Partner und die Umsätze sind halt so sehr gering gewesen dann und noch hinter dem, was man investieren musste und hat wirklich dann einfach einen Verlust gemacht, einen kaufmännischen Verlust. Oder man hat sich erhofft, mit einem tollen internationalen Partner bekommt man technisches Know-how und am Ende ist da nicht viel passiert oder beziehungsweise man hat nur veraltetes Know-how bekommen und das wirklich Spannende gar nicht und hat entsprechend das dann irgendwann auch gemerkt, dass man gar nicht so viel Wissens und Know-how zugewinnt hat, als man sich versprochen hat. Und je mehr man auch vorher vielleicht auch Vorstellungen hatte, was dabei rauskommen soll, desto eher merkt man auch, ob das geschaffen worden ist oder nicht. Und da liegt auch schon das erste Problem, das wirklich kooperationsspezifisch ist, inwieweit man überhaupt im Voraus realistische Erwartungen bilden kann. Da sind wir schon bei einem Punkt, der auch miterklärt, warum manchmal auch Kooperationen für gescheitert erklärt werden, weil sie einfach vielleicht vorher postulierten Erwartungen noch nicht gerecht geworden sind. Und in anderen Kooperationen schafft man es vielleicht, damit zu leben, dass man noch gar nicht so genau weiß, was es bringen wird.
[8:21]Und dann entsprechend auch bei der Bewertung des Erfolges der Kooperationen etwas zu tun.
[8:28]Geschmeidiger, dynamischer ist und dadurch auch die Kooperation eine Chance hat, also sich zu bewähren. Also wenn man zu früh zu viel davon verspricht und sagt, das ist der einzig logische Weg und das kann nur ein Gewinn sein, das Zusammenarbeiten.
[8:44]Dann ist es umso wahrscheinlicher, dass es später als Misserfolg deklariert wird, weil einfach die Erwartungsspanne so hoch gesetzt ist. Das wäre ja auch ein klassisches Wahrnehmungsfehler. Es sind also zu hoch gesteckte Erwartungen, vielleicht auch zu eng gesteckte Erwartungen, in welchem Bereich genau man was erreicht. Und das ist natürlich aber gerade in der BWL-Denkweise von irgendwelchen Zielen, die vorher formuliert werden und Zielerreichungsgraden, die gemessen werden, ist das vielleicht sogar auch schon angelegt. Dass wenn man da so versucht, klassisch zu planen und Ziele zu formulieren, so wie man es intern in seinem eigenen Unternehmen macht, das ist auch ein wichtiger Unterschied und eine wichtige Erkenntnis. Also mit der gleichen Logik von Messbarkeit und Steuerbarkeit, die man von sich selbst zu Hause gewohnt ist, dann an so ein Kooperationsvorhaben ranzugehen, dann merkt man irgendwann, dass diese eigenen Metriken dort nicht unbedingt passen. Und wenn man dann also den Fehler macht, zu denken, dass es einfach daran liegt, dass die Kooperation nicht funktioniert.
[9:48]
Wahrnehmung von Erfolg und Misserfolg
[9:49]Statt dass man sich überlegt, dass man vielleicht mit einem falschen Instrumentarium da was bewertet, dann wird auch mal was für gescheitert erklärt, was vielleicht aus einer anderen Perspektive eigentlich sogar ganz gut funktioniert hat. Also auch da benutze ich bewusst diesen Ausdruck, was wird als gescheitert erklärt. Weil man weiß vielleicht noch gar nicht wirklich, ob das noch funktionieren könnte. Man hat dann nur irgendwann einfach die Hoffnung aufgegeben. Das finde ich also eine Parallele zur Arbeit als Mediator oder in der Konfliktbearbeitung, weil das ganz ähnlich ist, wie man das jetzt bewertet, was eine Lösung auch im Verhandlungswege bei einer Konfliktklärung, da muss gar kein Mediator dabei sein, was da letztlich rauskommt. Und das finde ich interessant, weil da auch häufig nicht alles so messbar scheint. Und dennoch wird es als Erfolg gewertet, obwohl die Zahlen manchmal dagegen stimmen. Und manchmal muss man es auch wiederum anders sehen und erkennt dann darin, doch, das ist eigentlich ganz gut, was wir hier noch zustande gekriegt haben. Und insoweit ist ja auch Konflikt ein kooperatives Geschehen. Man treibt das gemeinsam auf die Spitze und will dann in Verhandlungen oder auch in drittgestützten Verhandlungen dort Vereinbarungen treffen, die eine gute Zusammenarbeit oder ein gutes Auseinandergehen ermöglichen.
[11:13]Und ganz ähnliche Prozesse. Und das finde ich interessant, weil man eigentlich der BWL, wenn ich sage Mann, dann würde ich mal sagen so meine Beratungsbranche, manchmal auch ich selbst, der BWL so eine Zahlenfixierung macht. Unterschieben will. Aber ich habe den Eindruck, das ist ungerechtfertigt, wenn ich zuhöre, dass man schon interpretatorisch auch da rangehen muss, was ist denn eine gute Kooperation? Auf jeden Fall sagen wir mal, dass man alles gerne quantitativ misst und auch selbst eher schwer zu messende Dinge, wie zum Beispiel Wissenszugewinnen. Wenn ich sage, wir möchten irgendwie neues Wissen erlangen durch Kooperation, wie will ich das denn quantifizieren? Also mit welcher Maßeinheit überhaupt? Aber da gibt es auch trotzdem ja Möglichkeiten, das qualitativ abzufragen und dann, wie beurteilen Sie den Grad des Wissenszugewachses in diesem Projekt und dann macht man eine Skala von 1 bis 100 und dann hat man es quantitativ.
[12:11]Das ist auch Zufriedenheit. Sagt man einfach, macht man einfach eine Skala von 0 bis 10, 100, whatever. Und dann hat man eine Zahl. Also man kann alles qualifizieren. Und auch wenn es subjektive Bewertungen sind. Wie zufrieden sind Sie mit dieser Kooperation? Das ist eine ganz klassische Frage, die wir auch als Forscher stellen. Und dann lassen wir die Leute nicht immer sofort das erläutern, sondern sagen auch mal auf einer Skala von. Einfach so, damit man mal so reden kann. Das geht, aber Interpretation heißt eben auch, wie habe ich die Ziele vorher gesetzt? Und bin ich in der Lage, die anzupassen, dass ich einfach sage, na gut, wir haben einfach zu viel erwartet. Wir haben also gleich ein Wachstum von X erwartet im ersten Jahr und das war halt unrealistisch und jetzt passen wir die Zahlen mal an. Das ist dann natürlich auch Teil der kaufmännischen Welt, dass man Ziele auch quantitativ wieder korrigiert, ohne dass man gleich sagt, dass es gescheitert, sondern sagt also, das ist einfach nur nicht ganz so dynamisch, wie wir gehofft haben. Was aber natürlich dahinter immer noch steckt, ist, dass die Beurteilung subjektiv und ein Bauchgefühl auch sein kann. Ein Faktor war sehr interessant gerade, was Sie angesprochen haben, aber das ist vielleicht auch schon sogar was zu speziell ist, wenn man natürlich in der Kooperation beschäftigt.
[13:20]Oder bei ihnen in der Mediation auch als Repräsentant auftritt. Also es werden einige Manager, manchmal auch Frauen, abgeordnet, um in dem Joint Venture zu arbeiten von beiden Unternehmen. Und die sind aber dann immer auch noch Repräsentanten ihres Hauptunternehmens, von dem sie kommen. Und dann haben wir oft auch Fälle gehabt, wo Joint Venture Manager selber gesagt haben, es läuft eigentlich ganz gut, ja, wir brauchen vielleicht ein bisschen länger, als wir ursprünglich dachten, aber eigentlich geht es genau so, wie wir uns das gedacht haben, aber trotzdem dann plötzlich von zu Hause gehört haben, das reicht nicht, das ist nicht gut genug, wieso geht das nicht schneller? Und dass dann der berühmte Stecker gezogen wurde von den Partnern, die gar nicht direkt zusammengearbeitet haben, sondern die dahinter standen und eben Erwartungen hatten und wenig Einblicke in die Kooperationsrealität im Alltag. Und dann da auch einfach gesagt wird, ganz quantitativ, ihr habt die Ziele nicht erreicht, wir beenden das. Ohne dann zu sehen, in welchem Zustand die Zusammenarbeit wirklich ist. Also jetzt dieses Beispiel brachten mit Wissenszuwachs, ist mir spontan eingefallen.
[14:26]VW, weil das natürlich ein großer Konzern ist. Und ich erinnerte mich an das neue Joint Venture, nachdem irgendwie klar war, dass mit dieser Tochterfirma Cariad, die ja die Digitalisierung dort vorantreiben sollte.
[14:38]Dass das irgendwie schwieriger wurde und sie dieses Joint Venture mit dem amerikanischen Rivian eingeläutet hat. Das ist jetzt vielleicht ein Jahr her. Das ist so ein amerikanisches E-Auto von Amazon bekannt, die da eine große Flotte damit ausgestattet haben. Das wäre so ein Kooperationsprozess, also auf ganz großer Ebene, über mehrere Jahre angelegt und den will man zum Gelingen bringen. Und unabhängig über die Details, wir können da jetzt auch gar keine guten Vorschläge machen, aber wo würden Sie sagen, das muss auf jeden Fall beachtet werden, wenn so eine Kooperation eingegangen wird? Was sind die wichtigsten Punkte für Kooperationsprozesse dieser Art? Und vielleicht können wir das ja verallgemeinern auch für andere dann, die mit weniger Personen auskommen. Ja, worauf muss man da achten? Also es ist eigentlich ganz simpel, dass man sagen kann, es muss irgendwie gut zusammenpassen. Das heißt also, man braucht erstmal natürlich da eine Geschichte, was eigentlich der eine dem anderen zu bieten hat und aber auch auf Gegenseitigkeit. Also was ist eigentlich das, warum wir uns überhaupt füreinander interessieren? Da hilft natürlich schon mal im ersten Schritt, wenn man da ehrlich miteinander spricht. Also die Offenheit und Ehrlichkeit, sich klar zu sagen.
[16:01]Wir haben ein Interesse an dieser Kooperation, weil ihr was habt, was wir nicht haben, aber wir denken auch, dass ihr was von uns gebrauchen könnt, was ihr nicht habt. Und wenn wir das auch so richtig sehen, beide richtig sehen und verstanden haben, dann ist das eigentlich erstmal der Anstoß, um überhaupt in die Kooperationsverhandlungen reinzugehen oder überhaupt zu überlegen, was es werden könnte. Wenn an der Stelle natürlich schon mal nicht ehrlich miteinander ist, dann wird sich das später höchstwahrscheinlich irgendwann zeigen, dass der andere das dann doch merkt. Ach, die wollten ja gar nicht den Marktzugang, sondern die wollten eigentlich eher uns kaufen, um uns zu verdrängen aus dem Markt. Und diese Kooperation war nur eine Vorstufe zur Übernahme. Ist ja auch übrigens eine berechtigte. Also auch da gibt es genug Geschichten, wo man in einer Kooperation mal geguckt hat, ob der andere Partner so gut ist, wie man denkt, um ihn dann zu kaufen und sozusagen aus dem Markt zu nehmen.
[16:54]Also auch ganz typisch. Aber wir waren bei der Frage, was muss da zusammenpassen, was muss ganz am Anfang passen. Das muss eine Geschichte sein, übrigens auch für Investoren, die das unterstützen sollen, dass man wirklich realistische Angaben macht, ehrliche Angaben macht, wenn man es etwas normativer sagen will, warum man das überhaupt eingeht. Und dann eben auch so Dinge wie, dass man sich gegenseitig, also das ist jetzt auch alles so wahnsinnig normal, respektiert, im Prinzip dem anderen seinen Bereich auch lässt. Also genau diese Gefahr, dass der mir quasi das eigentlich wegnehmen will, was ich habe, was er gerne hätte, Das wäre eben eine Gefahr, die man nicht eingehen möchte und deswegen auch da muss im Prinzip von vornherein geklärt sein, wo die Grenzen dann auch sind. Also den anderen zum Leuchten bringen, den anderen unterstützen in der Zusammenarbeit, das ist nicht die schlechteste Idee.
[17:43]Und vor allen Dingen auch eben den nicht zu bedrohen oder sozusagen auszustrahlen, dass man dem was wegnehmen will, sondern dass er was freiwillig gibt, damit die Kooperation funktioniert. Das klingt jetzt, ich muss mir gerade überlegen, bei den beiden Unternehmen, die Sie genannt haben, das ist die Frage, auf was die sich da auch genau geeinigt haben, inwieweit die also gemeinsam investieren in ein neues Unternehmen, das sind ja diese Joint Venture oder vielleicht manchmal ist es auch einfach nur eine Überlassung von Patenten, die man da vereinbart, im Gegenzug dafür die Patente aber nicht kauft, sondern im Gegenzug dafür was anderes bietet. Und das hängt natürlich auch dann davon ab, inwieweit man dann wirklich intensiv zusammenarbeitet oder dass er so eine rein rechtliche Geschichte ist. Aber diese Klarheit darüber, warum man überhaupt denkt, dass der andere für die Kooperation interessant ist und das ist sehr wichtig. In dem Fall war es wirklich ein toll adventure, aber das, was Sie erzählt haben, das Narrativ muss auf beiden Seiten anregend sein, ehrlich gemeint sein und glaubwürdig auch für die andere Seite. Es muss also eine gemeinsame Geschichte dann auch daraus gesponnen werden können, die auch für Investoren interessant ist und eine Ehrlichkeit und Respekt im Umgang. Das können wir, finde ich, auch problemlos auf zwei Personen Kooperationen setzen. Also man spricht dann wahrscheinlich auch nicht zufällig von Hochzeiten, aber auch in der Wirtschaft, weil das doch grundlegend ist. Wenn das gut gelingt, findet diese Hochzeit auch genügend Unterstützung.
[19:09]Ob das im Familienkreis ist, im Erweiterten oder eben in der Wirtschaft in Form von Investitionen. Das finde ich interessant, dass das.
[19:17]
Rahmenbedingungen für erfolgreiche Kooperationen
[19:17]Auch in so, sage ich mal, zahlengetriebenen Großorganisationen dann letztlich ganz bekannte Dinge sind, die die Bedingungen stellen. Ja, bei der Hochzeit ist jetzt die Frage, ob man dann unbedingt so verliebt sein muss in dem Fall. Aber auch da würde ich so weit gehen, dass also bei Kooperationen, die gut funktionieren, ich glaube, so sollte man eher reden. Also wenn bestimmte Dinge da sind, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass es funktioniert, höher als wenn sie nicht da sind. Und da würde ich eben dementsprechend auch ergänzen, um im Hochzeitsbild zu bleiben, dass es also nicht nur der Respekt voreinander ist, den man wahrt, der Respekt, sondern auch tatsächlich vielleicht sogar so ein bisschen was wie Anerkennung oder sogar Bewunderung. Also wirklich zu sagen, wir haben auch diesen Partner gewählt, weil es vielleicht auch noch andere gäbe, aber dieser Partner hat uns beeindruckt. Der macht das besser, dem trauen wir das auch noch mehr dazu und der, das ist der nächste Punkt, der passt auch gut zu uns. Also bei der anderen Unterschiedlichkeit dessen, was die Partner vielleicht beitragen, es gibt ja auch Kooperationen, die einfach Sachen bündeln. Wir machen beide genau das Gleiche und zusammen haben wir einfach mehr.
[20:30]Da sind die Partner nicht so unterschiedlich, aber auch da kann man sich so einen Plan machen. Da könnte ein Problem, dass wir da auseinandergehen. Eigentlich sind wir Konkurrenten, weil wir sogar das Gleiche vielleicht machen, aber jetzt machen wir es gemeinsam, weil wir zu zweit halt irgendwie eine größere Bedeutung haben am Markt und einfach auch effizienter sind. Aber bei den unterschiedlichen Partnern, das ist wirklich auch dann sozusagen, wir haben auch nicht irgendeinen Partner genommen, sondern wirklich den, der uns da auch beeindruckt hat und den wir auch wirklich da so schätzen. Und dann eben ein zweiter Punkt, der irgendwie auch zu uns zu passen scheint. Also diese gemeinsame Wellenlänge oder eine ähnliche Idee davon, was das Ganze bringen kann und so, das hilft dann natürlich auch. Aber ich wollte eigentlich bei diesem Hochzeitsbild bleiben, also dass man sich zu den anderen auch hingezogen fühlt. Und nicht nur so, ich muss jetzt leider irgendwie so einen Partner suchen, weil es nicht ohne geht. Ja, zeitlang war das ja oder teilweise ja jetzt immer noch, dass man für Auslandsinvestitionen lokale Partner brauchte. Da hat man dann halt gesagt, komm, irgendeinen müssen wir ja nehmen.
[21:30]Vielleicht wurde einem sogar einer vorgesetzt, ja, so in China oder so, ihr müsst das mit denen machen. Das sind dann keine Liebeshochzeiten. Im Idealfall ist es auch wirklich so, dass man denkt, wirklich, das ist ein toller Partner, wenn wir es mit denen aufbauen können, dann wird das was. Das hilft natürlich auch, als wenn man da schon da reingeht und an einem Partner zweifelt oder vielleicht sogar eine geringe Meinung vor ihm hat. Hey du, der den Podcast gerade hört. Wir bringen jede Woche eine neue Folge in diesem Podcast. Auch dir zum Anhören und brauchen deine Unterstützung. Nimm dein Smartphone, hinterlass eine Sternebewertung und einen Kommentar, wie dir der Podcast gefällt und mach andere dadurch aufmerksam auf diesen Podcast hier. Vielen Dank und jetzt geht’s weiter mit dem Podcast.
[22:15]Das heißt, auch dort sind beide Trömungen bedeutsam. Das eine, wo Sie sagen, naja, das hat was Bewunderndes, was Auserwähltes, das sollte schon da sein, dass man merkt, das sind wir füreinander bestimmt. Aber auf der anderen Seite auch ganz nüchtern schauen und das dann auch regeln. Eheleute gibt es den Ehevertrag, zu selten durchgeführt, aber immer empfohlen. Man muss dann auch nochmal mit nüchternem Auge drauf schauen. Ja, selbstverständlich. Das ist selbstverständlich. Nein, also ich sage mal ja andersrum. Warum ist dieses Thema, dieses so vermeintlich etwas softere Thema für die Betriebswirtschaftslehre interessant geworden? Weil man gerade das mit den Verträgen und den harten Regeln und so, das kennt man schon. Das ist quasi normale, rationale, administrative Vorgehen, ist alles…
[23:01]Vertraglich zu regeln und durchzuplanen. Und gegenüber sind halt die Kooperationsbeziehungen anders. Die sind offener, unbestimmter. Das ist man auch nicht unbedingt gewohnt. Aber das ist eben typisch für Kooperationen, dass das eine Offenheit braucht, die einem leichter fällt, wenn man eben so Faktoren auch hat wie natürlich Vertrauen. Das ist auch ein Zutrauen dann eben, um nicht gleich immer auch Vertrauen zu sagen. Und das kann halt eben in dieser Bewunderung oder in dieser Anerkennung, was die anderen vielleicht in anderen Bereichen der Vergangenheit schon geschafft haben, das kann dazu beitragen. Also dass man sagt, also wir wissen zwar noch nicht ganz genau, wie es dann läuft, wenn wir zusammenarbeiten, aber die Firma oder Geschäftspartner hat einfach an anderer Stelle schon gezeigt, was er drauf hat und deswegen sind wir bereit, das auch einzugehen, also das Risiko auch einzugehen. Und Zieloffenheit nicht zu fixiert auf eine Ziellinie hilft auch dann, das sind alles Dinge.
[23:59]Die kann ich aus meiner Arbeit in der Konfliktberatung auch mit einzelnen Personen nahezu eins zu eins übernehmen und für weitere Kooperationsmöglichkeiten, wenn man also die gemeinsame Zukunft ausleuchtet und fragt, bleib mal zusammen, machen das Projekt weiter oder nicht, soll ich kündigen oder nicht, bleib mal zusammen. Also das ist ganz ähnlich. Ich finde das erstaunlich, dass das selbst auch für große Organisationen, die sich da also zusammentun, genauso gilt. Ich will nochmal versuchen, nochmal etwas anders da reinzukommen, also nochmal einen anderen Ansatz zu wählen, dass auch nicht so banal alles klingt.
[24:38]Was macht es eigentlich nicht banal? Also für dich ist es banal, weil eine Kooperation funktioniert super.
[24:45]Wenn alles geklärt ist, man nichts zu verlieren hat, man in jedem Bereich auch gleich denkt und tickt. Also alles ist transparent, man hat vielleicht schon viel Erfahrung miteinander. Das Risiko ist statistisch gesehen bei Null. Man weiß genau, was nachher rauskommt und wie viel das wert ist. Machtverhältnisse sind so geklärt, dass sich keiner drängt fühlt, das mitzumachen. und man hat klare Ziele, Werte und man weiß auch genau, wie man es machen wird. Also auch die Praktiken der Umsetzung sind irgendwie bekannt. Gerade scheitert es nachher am Ende auch oft. Also einfach, dass man eigentlich alles geklärt hat, aber dann eben die Details, wie man es umsetzt, da hakt es dann und dann bricht wieder alles zusammen. Wenn alles geklärt ist, dann kann man da locker kooperieren. Was jetzt halt wirklich die praktische Schwierigkeit ist und die Fähigkeit, die ein Management erstmal lernen muss, es ist eben mit Unsicherheit und Verwundbarkeit
[25:43]
Unsicherheit und Verwundbarkeit
[25:40]und Unterschiedlichkeit zu leben. Also eben auch zu akzeptieren, dass wir die wegkriegen. Also ich sage nochmal, die drei, also eigentlich Unsicherheit, Verwundbarkeit, Unterschiedlichkeit, die machen Kooperationen schwer.
[25:53]Deswegen arbeitet man sich an denen vielleicht auch ab, aber wird sie nie komplett wegbekommen. Also keine komplette Gewissheit, wie es funktioniert und ob es funktioniert. Es kann auch was verlieren bei der Kooperation. Da steht was auf dem Spiel und wenn es nicht funktioniert, verliert man es auch. Also, dass man das trägt, das hat dann auch wiederum viel mit unserem Lieblingsstichwort, was wir schon hatten, Vertrauen zu tun. Vertrauen heißt halt eben mit dieser Unsicherheit und Verwundbarkeit und eben auch der Unterschiedlichkeit zu leben und Passion zu leben. Scheint aber am besten zu funktionieren, wenn die Partner vorher möglichst viel von diesen drei Faktoren eigentlich beseitigt haben oder so reduziert haben, dass es erträglich wird. Also wir wollen jetzt nicht wieder den Vertrauens, sondern da nochmal durch, aber wenn man in einer Kooperation nicht vorher alles weiß, nicht eine Gewissheit hat, dass man nichts verliert, dass der andere genauso drauf ist wie man selbst, das ist halt einfach nicht realistisch. Und sozusagen, es muss nicht gleich die ganze Kooperation sein, die man dann verliert, sondern man muss sich im Klaren sein, so habe ich das jetzt verstanden.
[26:56]Wenn ich mich darauf einlasse, dann werden wir auch was verlieren, ein Stück Identität oder ein Stück, auch immer, aber wenn ich mich darauf einlassen kann, ich muss noch gar nicht mal vorbereitet sein, aber dann erhöhe ich die Wahrscheinlichkeit, dass das Zusammenarbeiten dann gelingt. Das macht es nicht trivial, das kann ich nachvollziehen. Ja, also auch, dass man dann ja den berühmten teilweise Kontrollverlust hat oder seine Autonomie ein Stück weit abgibt. Die sogenannte Paradoxie der Kooperation ist ja, dass man seiner Autonomie etwas abgeben muss, um mehr zu erreichen, also um quasi mehr Autonomie zu haben, aber dann eben mit dem anderen zusammen muss man Autonomie abgeben. Das klingt wirklich wie ein guter Geber auch für Eheverhältnisse. Also daher das Bild passt tatsächlich und das in Organisationen dann.
[27:54]Erreicht, wie man das managt, das ist sicherlich noch mal eine ganz eigene Aufgabe, dass da unterschiedliche Interpretationen stattfinden zwischen den einzelnen Abteilungen, wie die das erleben oder zwischen den auch internen Playern, die gegenseitig kontrollieren oder unterschiedliche Interessen haben. Und das ist dann dann nochmal so das Arbeitsfeld auch zum Beispiel von Organisationsentwicklern und von Flickberatern und Mediatoren. Aber die Grundprinzipien finde ich da sehr identisch. Also das ist auf der einen Seite beruhigend, finde ich so, dass es nicht völlig was Neues ist, was auch Mediatoren erleben, wenn sie zu solchen Flickten in solchen Großprozessen gerufen werden. Als auch, okay, das ist wirklich nicht etwas, was man linear steuern kann. Das ist sehr komplex.
[28:44]Und gerade sagst du nochmal, was dazukommt und sicherlich auch in den Situationen, die Sie da begleiten, ist die zeitliche Komponente, die Dynamik. Also es ist ja erstmal sehr statisch gesprochen zu sagen, um Handlungsfähigkeit zu gewinnen, muss ich Handlungsautonomie abgeben. Und also um etwas zu gewinnen, muss ich etwas abgeben. Das ist ja schon wieder sehr kaufmännisches Denken. Dann kann ich halt die ganze Zeit zu jedem Zeitpunkt fragen, ja, wie viel habe ich denn jetzt abgeben und wie viel habe ich dafür bekommen? Das kann man ja stetig abgleichen. Ganz klar, dass die Saldo eigentlich immer entweder mal negativ oder positiv ist, aber nie so genau bei den 3% plus, die man gerne hätte oder 13% oder so. Und vor allem am besten auch noch bei beiden Partnern gleichzeitig.
[29:26]Das heißt, es gibt zu jedem Zeitpunkt Wahrscheinlichkeit, dass einer der beiden denkt, ich habe jetzt aber gerade mehr abgegeben, als ich bekommen habe.
[29:33]Während der andere sich vielleicht gerade in dem Punkt freut. Also das heißt, man hat bei der Bilanz, also die ständig läuft oder bei dem Saldo, wenn man den ständig führt, hat man immer wieder Momente, wo man denkt.
[29:43]Man ist gerade im Haben und genau wie beim Bankkonto oder sagen wir mal eher bei einem Investmentkonto, wo man das auch mal ertragen muss, dass mal eine Zeit lang ein Minus ist und dann geht es schon wieder irgendwie ins Plus. Da muss man das ja auch klären. Genauso ist das irgendwie bei dem Kooperationssaldo, den man ständig vielleicht im Kopf führt. Bekomme ich jetzt so viel an Zugewinn, an Handlungsfähigkeit durch die Kooperation, wie ich jetzt auch an Autonomie aufgegeben habe? Rechnet sich das für mich? Wenn man das ständig rechnet, hat man immer wieder Situationen, wo es sich nicht rechnet, erst mal scheinbar kurzfristig in statischen Betrachtungen rauszukommen, aus der dann eben auch zu sehen, dass in den Phasen, wo ich mal etwas quasi mehr abgebe, als ich bekomme.
[30:25]Dass die Kooperation damit nicht schon direkt unfair und aus meiner Sicht gescheitert ist. Da finden drei Rechnungen statt. Jeder ehemalige Einzelpartner für sich hat so eine Salto-Rechnung und dann gibt es aber auch nochmal so ein verobjektiviertes, gemeinsames Wo-stehen-wir-miteinander. Und das lässt sich vielleicht dann nochmal eben aus dieser neu entstandenen dritten Perspektive betrachten. Und es gibt auch Installationen, wo man auch nochmal vergleicht, wer eigentlich mehr von dieser Kooperation hat. Hat der andere mehr davon oder ich? Und da muss man aber auch nicht davon ausgehen, dass wenn das also nicht exakt der gleiche, zu gewinnen ist, dass es trotzdem ja lohnenswert sein kann, in der Beziehung zu bleiben. Dass der eine sehr viel rauszieht, der andere etwas weniger, aber auch zumindest nicht im Negativen landet.
[31:13]Also wenn beide haben was davon, nur einer etwas mehr als der andere, dann bleibt die Beziehung meistens auch erstmal noch stabil. Also erst wenn der andere sich wirklich ausgebeutet fühlt, weil er durch die Kooperation schlechter gestellt ist als ohne die Kooperation.
[31:27]Dann versuchen die zu beenden. Und wahrscheinlich auch, wenn der eine so viel mehr draus zieht und dass der eigene Gewinn gegen Marginal erscheint, dann hat man wahrscheinlich auch das gleiche Fairness-Problem. Ja, das ist halt zum Beispiel, wenn die Gehaltserhöhungen irgendwie 5% sind, aber die Ausschüttung steigt um 50% oder so, dann denkt man sich, naja, wir haben jetzt alle was davon gehabt, aber es ist nicht fair aufgeteilt worden. Ja, ein bisschen mehr. Aber das…
[31:59]Uns vergegenwärtigen und sagen, okay, das ist sozusagen bei Kooperationsprozessen zu beachten, ob im Großen oder im Kleinen. Und wir sind ja hier so im Wirtschaftskontext. Wir in der ersten Episode ja festgestellt haben oder sie sagten, ja, momentan scheint sich das ein bisschen zu drehen. Der Hype oder die zillernde Befürwortung von Kooperationen und Kooperationsfiguren, er hat so ein bisschen abgenommen.
[32:29]
Konfrontation vs. Kooperation
[32:26]Scheinbar ist die Konfrontation wieder ein bisschen mehr en vogue. Ist doch Kooperation nicht ganz weg und auch als solches nicht mehr wegzubekommen, sondern sie bleibt also jetzt eine Möglichkeit unter mehreren. Auch vielleicht, wenn die These stimmt, unter konfrontativen Umfeldbedingungen. Was ist Ihre Idee, wie sich das entwickelt oder wie sich das ein- und anpassen muss? Gibt es da etwas, wo wir jetzt schon sagen können, ja, unter solchen Rahmenbedingungen ist das Spiel nochmal anders aufzuziehen oder genauso beizubehalten. Können Sie das momentan beobachten, obwohl wir da ja noch sehr nah dran sind auch? Also das ist natürlich wirklich sehr einfach das so allgemein sagen.
[33:09]Wie man da wieder rauskommt aus der Entwicklung, die es da gibt. Aber ich will es trotzdem mal versuchen. Also ich habe gerade gesagt, die ungünstigen Umstände sind ja eigentlich die Unsicherheit, die Verwundbarkeit und die Unterschiedlichkeit. Der konfrontative Ansatz versucht ja im Prinzip… Jetzt mit Gewalt, Unsicherheit, Verwundbarkeit und Unterschiedlichkeit zu beseitigen. Also wir versuchen uns unverwundbar zu machen, weil diese Verwundbarkeit nicht funktioniert. Wir versuchen uns eine Gewissheit zu erzwingen, indem wir Dinge einfach so unsererseits einseitig regeln und dann sind sie halt geregelt. Und beseitigen die Unterschiedlichkeit, indem wir halt alles, was nicht so ist wie wir, einfach verdrängen. Und dann haben wir keine Unterschiedlichkeit mehr, sind unverwundbar und haben uns irgendwie eine Gewissheit geschafft. Und das Problem ist, dass das alles irgendwann abbrechen wird, weil man am Ende des Tages, sorry, so behaupte ich jetzt einfach mal, niemals unverwundbar ist, nie alle gleich ticken und man eben auch nie genau weiß, wie die Zukunft aussieht. Aber wenn man jetzt versuchen möchte, mit Leuten, die so konfrontativ drauf sind, trotzdem noch wieder ins Gespräch zu kommen und in eine Form von Kooperation zu kommen, dann sollte man im Prinzip an diesen Stellen den Leuten das geben, was sie brauchen, nämlich eine gewisse Sicherheit.
[34:34]Einen gewissen Schutz und auch eine Zusicherung, dass sie so, wie sie sind, akzeptiert sind und ihre Art nicht gefährdet wird. Also das heißt, da ist man dann… Vielleicht doch, sorry, es fällt mir auch nicht so leicht, das zu sagen, aber muss man Konziliant sein im Prinzip und den Leuten dann da zu viel in der Kooperation abzuverlangen. Und es geht allerdings nur, wenn die Seite, die das anbietet, eben eine gewisse Souveränität und Stärke auch überhaupt erstmal hat. Also jemand, der viel schwächer ist als der andere, der so konfrontativ drauf ist. Es wird es schwerfallen, dem anderen zu sagen, so jetzt entspann dich mal.
[35:19]Tu dir ja nichts und wir schauen jetzt mal, dass wir wieder kooperieren können. Aber es ist sehr abstrakt, aber es wird jetzt gleich wieder ganz konkret und praktisch. Das ist eigentlich auch der Grund, warum man Kooperation gerne erstmal klein anfängt und dann langsam größer wird. Also man macht mal eine kleine Sache zusammen, die relativ überschaubar ist, also auch in dem Sinne von was passieren kann, bei der man nicht zu verlieren hat und bei der man erstmal bei den Gemeinsamkeiten anknüpft, die sehr klar sind. Also deswegen heißt man, man macht Kooperationsprojekte am Anfang möglichst simpel erst mal, damit man dann lernt, dass das funktioniert und dann das Grad an Unsicherheit, Verwundbarkeit und Unterschiedlichkeit langsam steigern kann. Das wäre wirklich ideal, also zu sagen, wir fangen mal mit einer ganz simplen Geschichte an und wenn die funktioniert, machen wir es besser. Das würde aber heute auch heißen, um aus so einer konfrontativen Sache rauszukommen, muss man erstmal was relativ Simples machen, was dann funktioniert, um zu zeigen, wir kommen da wieder raus. Und so ist es auch tatsächlich, ich weiß, sorry, auch selbst bei dem Krieg oder so, sind das kleine Fangenaustausch und sowas schaubar, wo man dann merkt, ja, wir können auch noch kooperieren.
[36:35]Das Zusammenspiel finde ich sozusagen interessant. Wir haben ja einen Blick, wenn ich das richtig verstanden habe, da ist jemand, der bevorzugt eher konfrontative Formen der Zusammenarbeit, also der mit Stärke und Sicherheit den anderen zugeht, ihn droht, platt zu machen, wenn er sich nicht sozusagen freiwillig ergibt. Derjenige, der konsiliant ist, weil er an Kooperation interessiert ist, kann sich nicht einfach so aus Schwäche dem ergeben. Also kann nicht sozusagen aus einer Schwäche Position heraus konsiliant sein. Das wäre einfach gar nicht glaubwürdig. Er muss selber aus einer sicheren Position das anbieten, kleine Kooperationsprozesse, und begibt sich merkwürdigerweise in eine Unsicherheitssituation. Der Gewinn von beiden muss ja doch irgendwie deutlich werden, dass ein lohnenswertes Projekt ist. Das setzt natürlich schon irgendwie auch voraus, dass die andere Seite dann doch gemerkt hat, dass sie nicht ganz isoliert sein kann. Also aus verschiedenen Gründen, dass also erstmal dieses Isoliertsein auch seine Nachteile hat, ganz platt gesagt. Also ihr müsst schon irgendwie gemerkt haben.
[37:42]Also, dass sie nicht ohne andere können. Dann aber eben die Frage, wie kommt man dann wieder an? Und das ist natürlich die Frage, wenn die das selber so eine Erkenntnis haben, ja, ohne die anderen können wir nicht, dann können sie auch ihrerseits erste kleine Kooperationsangebote machen, um dann zu gucken, mit wem sie dann doch wieder eher in dieses partnerschaftliche Verhältnis zu gehen. Aber auf der anderen Seite ist es eben auch so, dass die andere Seite mit einer gewissen Souveränität, sagte ich ja, auch Angebote machen kann. Es ist wirklich schwer, sich vorzustellen, dass jemand, der die ganze Zeit die ganze Unsicherheit, Verwundbarkeit und die Unterschiedlichkeit, die der andere nicht haben wollte, irgendwie schlucken musste, also sich quasi das alles ertragen musste.
[38:22]Dann das Angebot macht, dass die andere Seite das reduziert. Aber die Erkenntnis, dass man doch kooperieren muss, die muss schon von beiden Seiten auch irgendwie kommen. Damit wird sozusagen Kooperation auch nicht mehr, das ist vielleicht auch nie wahr, aber so eine Art tiefloser Weg, der selbst sozusagen aus sich heraus gilt,
[38:44]
Kooperation als Problemlösung
[38:42]sondern das ist eine Form einer Problemlösung. Es muss vorher eine Problemwahrnehmung da sein, dass es alleine geht oder nicht gut geht und dass Kooperation selbst mit jemandem, der eher konfrontativ eingestellt ist, ja Aussicht hat, das Problem zu lösen. Ich versuche gerade immer noch nach praktischen Beispielen zu tun, damit man sich das stärker vorstellen kann, so ein Moment vielleicht gekommen ist. Und wir können uns das vielleicht auch vorstellen bei einem Menschen, der sehr gewalttätig ist, dass der auch irgendwann vielleicht auch mal erschöpft ist. Und dann stellen wir uns jetzt wirklich vor, jemand, der andere Leute zusammenschlägt oder sowas. Nehmen wir mal eine ganz schlimme Party, wo irgendeiner auf einmal austickt und wirklich bloßen Fäusten auf alle losgeht, die um ihn herumstehen. Also sehr konfrontativ. Hätte ich mir jetzt gerade so vor, ich weiß nicht, wie ich darauf gekommen bin, aber dass in der Situation auch dieser Mensch irgendwann einfach nur erschöpft ist. Einfach nur erschöpft.
[39:41]Wirklich die Kräfte nicht mehr reichen, diese Aggression aufrechtzuerhalten. Und solche Momente der Erschöpfung wären ein Beispiel dafür, wo man dann sagen kann, so jetzt haben wir die Wahl, den entweder direkt zu erledigen in dem Moment, wo er erschöpft ist. Also jetzt sind wir sozusagen, jetzt kann er sich nicht mehr wehren, jetzt vernichten wir ihn. Oder dann zu sagen, okay, jetzt merkt er es vielleicht auch, dass er so nicht auf Dauer nicht weiter durchhalten kann. Jetzt machen wir da ein Angebot, der wieder runterkommt und sich wieder normal verhält. Und so ein Erschöpfungszustand könnte es sein. Das andere wäre eben.
[40:17]Dass er dann irgendwie auch merkt, dass er somit beschäftigt ist, diese Aggression aufrechtzuhalten, dass er zu den Dingen, die ihm eigentlich wirklich Spaß machen, gar nicht mehr kommt. Also auch das könnte irgendwann mal so eine Erkenntnis sein, dass nicht so die Erschöpfung, sondern eher ein Mangel auf der anderen Seite festgestellt wird, dass also so viel Energie in diese Aggression geht, dass es eine Mangelwahrgenehmung ist, was ansonsten fehlt an den Dingen, die man eigentlich ja machen wollte. Und die Erkenntnis könnte dann irgendwann auch mal führen, dass man von sich aus das Alk runterfährt und sagt also, ich würde gerne wieder was Schönes machen. Das wären jetzt so ganz immer noch abstrakter, aber vielleicht etwas bildlichere Spiele. Wie dann auch diese konfrontative Seite irgendwann auch mal in Zustände kommt, wo sie daran zweifelt, ob die Konfrontation denn dauerhaft das Mittel ist. Natürlich haben wir noch ein anderes Bild, das haben wir noch gar nicht gebracht, der Abschreckung. Es könnte auch eine Vorstufe zu Kooperation sein oder so ein ungelöster Zustand. Kooperieren nicht, aber wir greifen uns auch nicht an oder wir schaden uns auch nicht. Wir haben gegenseitig Mittel, die wir einsetzen könnten, wenn der andere uns zu nahe kommt. Das ist aber eben auch noch überhaupt keine Kooperation, das ist Koexistenz oder sich miteinander hernehmen. Auch das ist natürlich Realität. Das ist also oft auch ein Weg, den man geht. Wir waren ja sozusagen auf der Suche nach Gelingensbedingungen. Sozusagen aus einer konfrontativen Situation heraus.
[41:46]Kooperation als Lösungsweg, als Wechsel auch der Zusammenerlebens organisieren, das finde ich nochmal eine ganz besondere Aufgabe oder auch Herausforderung. Sie sagen, ja, manchmal ist es auch notwendig zu warten oder zu gucken, bis Erschöpfung eintritt oder dafür sich zu wappnen, dass… Dass dann erst der Zeitpunkt wirklich für eine Handreichung ist oder für eine Idee zu einem Neuanfang. Und dass es sinnvoll ist, dann eben für Kooperationen vorbereitet zu sein. Das finde ich ja einen sehr wichtigen Aspekt für die Entwicklungen, ob jetzt nun in der Politik oder auch in der Wirtschaft, erleben wir das natürlich auch. Das ist auch für den Hausgebrauch von Konfliktbearbeitung wichtig. Selbst wenn wir Konfrontation erleben und uns dafür bereit machen müssen oder auch damit einfach rechnen müssen, all dieser Konfrontation zu sein oder zu werden, also Adressat der Konfrontation, Hoffnung oder Gewissheit zu haben, es wird auch nochmal eine andere Phase geben und darstellen.
[42:50]Muss ich handlungsbereit sein? Es ist halt die Frage, ich sag mal, ich finde es gar nicht so angenehm, in diesen Bildern zu reden, aber wirklich gibt es ja auch die sinnvolle Weise, die vorgehen, dass man so einen wüterig nicht wüten lässt, sondern ihn auch dann fesselt. Diszipliniert. Es ist aber so, dass man jetzt, sagen wir mal, weil jetzt nicht über ganz schlimme theatrische Situationen reden, aber dass man auch da ja teilweise die Leute fesselt. Man kann Leute fesseln, aber auch dabei verschiedene Intentionen haben. Und das eine ist, man wirklich vor sich selbst schützt. So fesselt die und sie dann runterkommen können. Nicht als das Ganze beruhigt haben und dann fragt man sie so, du hast dich wieder beruhigt, hast du mitbekommen, was du gemacht hast.
[43:31]So, sollen wir denn mal jetzt mal die Fesseln wieder lockern oder nicht? Fängt jetzt davon ab, ob du kooperierst. Ich sagen wollte, man lässt den anderen aber nicht nur wüten, bis er keine Kraft mehr hat, sondern fängt schon auch Gewalt an, ihn zu fesseln, aber eben mit dem Ziel, dass man dann abwartet, dass dann wieder Kooperation möglich sein könnte, Oder wenn er sich sozusagen beruhigt hat in der Hinsicht. Dann wären wir aber bei einer Situation, wo man selbst der Mächtigere ist. Wo man selbst noch überhaupt der Stärkere ist. Wie ich das vorher verstanden habe, ist, dass wir in Entwicklungsprozessen sind, wo wir uns nicht mehr in dieser Form des Mächtigeren befinden, sondern wo wir uns tatsächlich ausgesetzt sehen, der Konfrontation und damit zurechtkommen müssen. Ja, das ist natürlich sehr deprimierend. die Vorsteller nicht so unrealistische Vorstellungen, dass man dann erstmal nichts tun kann, außer zu stecken und zurückzuziehen und abzuwarten, dass er sich selbst beruhigt, selbst merkt, welchen Mangel er
[44:28]
Herausforderungen in der Wirtschaft
[44:27]auch hat durch dieses Verhalten. Was bedeutet das jetzt tatsächlich auch in der Wirtschaft? Ich meine jetzt so.
[44:32]Erlebt, dass ein Geschäftspartner mehrere Vorwürfe erhebt, dass man ja irgendwie ihn ausnutzt oder in der Kooperation nicht ehrlich war und so weiter und dort im Prinzip selber auch so in Frage stellt mit schweren Vorwürfen und so. Also man da dann eben diese Souveränität und die Ruhe braucht, dass er dann doch irgendwann wieder merkt, dass er mit der Kooperation aber Vorteile eigentlich hat und dass er Dinge auch in einem größeren Rahmen beurteilen muss und vielleicht nicht nur kurzfristige Vorfälle. Wieder den gesamten Nutzen dieser Kooperationen sieht. Ich glaube, das ist letztlich fair, weil viele Kooperationen sind keine Routine. Man macht das nicht ständig. Man hat also nicht unbedingt viele Vergleichsmöglichkeiten. Also ob diese Beziehung jetzt gerade gut oder schlecht läuft, dass das eine sehr einmalige, ungewöhnliche Beziehung ist, dann kann man das ja mit nichts anderem vergleichen. Deswegen ist es eben die Gefahr, dass man dann doch oft kurzfristig denkt, dass es nicht gut funktioniert und dann überreagiert. Und weil einem auch der Maßstab dafür fehlt, ob das gerade das Bestmögliche ist, was man erreichen kann oder nicht. Und dann sind halt so kurzfristige Enttäuschungen oft sehr schnell ein Kooperationskiller, weil man nicht den Rahmen hat, den größeren Rahmen, in dem man das einordnen kann und sagt, das war ein Ausreißer oder das war eine Ausnahme. Dazu zu wenig Erfahrungswerte.
[45:53]Und je mehr man davon halte, desto einfacher wäre es auch, eine Kooperation weiterzuführen, auch wenn mal eine kleine Enttäuschung auftritt. Aber wenn man das nicht hat, dann ist man halt sehr schnell dabei, das zu sagen. Und deswegen, wenn wir es wieder auf die Geopolitik, auf die große Politik übertragen, fällt es auch immer schwerer, jetzt einfach zu sagen, ach ja, das hatten wir ja früher auch schon mal, das wird schon wieder. Das ist ja auch etwas Neues, dass wir mit vielen Dingen eben nicht die Krise einfach so lösen, wie wir die davor gelöst haben, sondern so ganz neue Herausforderungen haben und dann eben auch stärker verunsichert sind.
[46:25]Wenn ich das zusammenfasse, ist, glaube ich, wesentlich für mich gewesen, die aus vergleichbaren, parallelen Anforderungen, wenn man in Europa, in guten Zeiten Kooperation hingehen will, um vielleicht die Sache noch besser zu machen. Das ist das sozusagen aus der Erfahrungswelt der letzten Jahre oder Jahrzehnte, woher das in der Wirtschaft zumindest herkommt und Kooperation zum Gelingen gebracht wird. Dass also die Narrative glaubhaft sind, ehrlich gemeint sind, mit Respekt eingegangen wird und auch eine gewisse Offenheit für die Entwicklungen und die Ungewissheiten gelassen werden. Eine Situation, wo Konfrontation ein Ausgangspunkt ist, nicht nur das Umfeld, sondern sogar der Ausgangspunkt, sieht es auf einen richtigen Zeitpunkt an, das Kooperationsangebot zu machen. Das war das Beispiel mit dem erschöpften Hüterich, man dann nicht sozusagen in Racheakte verfällt, wenn derjenige mal Schwäche dann gezeigt hat, sondern in dem Moment auch Kooperation anbietet. Das ist eine Verhandlungslehre, auch sozusagen ein guter Merksatz.
[47:34]Also dort nicht auf den am Boden liegenden schon noch einzutreten, sondern dann eben die Hand zu reichen und Kooperation in kleinen Schritten zu ermöglichen. Wo wären wir in Deutschland nach dem Zweiten Weltkrieg, wenn man das nicht mit uns gemacht hätte? Also zumindest der alten Bundesrepublik. In kleinen Schritten dann, das ist eben die Zugeständnis daran, dass, eben Kooperation halt grundsätzlich diese Unsicherheiten und das Ganze nochmal in diesen Dreiklang bildet und man sich da aber nicht gleich voll wieder reinstürzt. Das hört sich jetzt wieder komisch an, man kann auch zu klein wieder anfangen, das dann zu sehr wirkt, als ob man selber diese Unsicherheit und Verwundbarkeit und so einfach nicht erträgt. Ja, wo die Botschaft drin ist, auch lieber nicht. Eigentlich will ich gar nicht. Kann vielleicht nicht zu klein sein. Wichtiger vielleicht eher noch dass man sich sagt, wir fangen erst mal klein an. Nicht zu sagen, mehr als das kann ich dir jetzt nicht geben, weil es ist mir zu heikel, sondern ich kann mehr geben, aber wir fangen erst mal klein an. Und erst mal klein an ist das magische Wort, danach kann mehr kommen. So sollte man das dran angehen. Herr Möllering, da würde ich sozusagen jetzt einen Schnitt für heute machen, weil das führt uns sonst noch in weitere Gesprächsthemen zum Thema Kooperation.
[48:57]Für die Gelingensbedingungen sind das, glaube ich, ganz wesentliche Aspekte, die wir benannt haben. Und ich will nochmal den Punkt zusammenfassen oder benennen, die Sie auch mehrmals genannt haben. Also Unterschiedlichkeit, Unsicherheit bzw. Ungewissheit und Wundbarkeit. Das drei Aspekte sind, mit denen man in Kooperationsprozesse geht. Und das finde ich als Mediator für Konfliktbearbeitung zwischen Personen ganz passend, dass das im Blick behalten wird, wenn man, egal wie man rausgeht aus der Mediation, ob nun einig zusammenzubleiben oder dich doch zu trennen, das braucht es innerhalb dieses Kooperationsprozesses namens Mediation auf jeden Fall. Man kann es eigentlich sogar so sagen, also diese drei Dinge, die sind eigentlich Gift für die Kooperation. Ich muss dann im Prinzip diesen drei Dingen umgehen können, dann funktioniert Kooperation. Und das ist sozusagen, deswegen ist also die Verbundbarkeit, die Unsicherheit, Unterschiedlichkeit macht Kooperation schwierig. Wenn ich es aber schaffe, damit umzugehen, dann bin ich auch eigentlich in dem Modus der Kooperation angekommen, zu sagen, das gehört einfach dazu.
[50:08]Dann funktioniert es. Also wenn ich diese drei Dinge, die eigentlich Gift sind, ertragen kann und vielleicht auch einfach dafür sorgen kann, um in der Metapher zu bleiben, dass die Dosis des Giftes auf einem präglichen Maß bleibt, dass mein Körper damit noch umgehen kann, funktioniert es. Und dann nochmal wieder zu zeigen, dass ich doch am Ende wirklich Betriebswirt bin, kann man auch sogar sagen, dass einige Unternehmen einen strategischen Vorteil gegenüber anderen Unternehmen haben, weil sie in der Lage sind, also dieses Gift zu verdauen und deshalb Kooperationspartner zu finden, erfolgreich, was den anderen nicht gelingt. Also auch dadurch sind wir wieder, man nennt es auch cooperating to compete, also indem ich gute Partner finde, lasse ich mich am Wettbewerb besser durch als diejenigen, die keine guten Partner finden oder die ihre Partnerschaften und Kooperationsbeziehungen eben nicht erfolgreich managen, weil sie, und da sind wir wieder dabei, bei diesen drei Kooperationskillern nicht in der Lage sind, damit umzugehen. Also es sind im Prinzip genau drei Dinge, die Kooperationen schwierig machen, sind auch der Schlüssel dazu, wie sie am Ende funktionieren kann.
[51:19]The is so also one wettbewerbliche Expertise or a more strategic Advantage, when I good Partnerschaften build up can and design can. Yes, exactly. We bring on End whole often also again the both Terms Competition and Co-operation, Competition and Konkurrenz. Partnerschaft again together. Would be also again a own Topic even for the third or fourth, fifth Consequence. So like the both zusammengehen on End of the Tages, Co-operation and Konkurrenz, like also in Kooperationsbeziehungen always still a certain Element of the Wettbewerbs inside steckt. Since were we today already briefly, because the then also on it fail can, that on End the supposed Co-operation partner then but again therefore konkurrieren, who because on Most thereof has. And through this Konkurrenzdenken, who profitiert because now on Most from this Co-operation, make them the Co-operation kaputt, there were we actually already. But also co-operate, at better against again other konkurrieren to can, is Yes also a classic Picture of course. Yes, grab we on, because the also in mine Work, straight also in Wissenschafts- and Forschungsorganisationen, the high kompetitive Areas are, Science, You know it itself, but even also high co-operative Processes erfordern. Find I the Interaction also again interesting from Co-operation and Konkurrenz. Möllering, so make we that. And there is, that it the Co-operation is, at so one Wüterich under Kontrolle to bring.
[52:45]The can Yes also the Picture grabs one then on and characterises it then still more from I thank you me for the ausführliche.
[52:56]Readiness itself in unknown Torrent to go or still not ausgemaltes because it was today clear that we us so vorgearbeitet have in full Uncertainty not know what we still exactly say become, but so is the sometimes in one good Kooperation. In favour sincere Thanks to.
[53:16]Thank you gleichfalls and the Comparison fits natural very good. Thank you very much. Good Time, until soon and good Gelingen with all Kooperationen.
[53:26]
Fazit und Ausblick auf Kooperationen
[53:26]Professor Guido Möllering, in the second Part our Episode to the Kooperationsprozessen and today are we really reingesprungen in Questions the General conditions and Gelingensbedingungen. And it has itself herausgestellt, and the has me personally a little surprised and was but then also erfreut about it, that the Parallelen to also individual verzogenen Kooperationsprozessen between individual People, Teams, the whole similar verlaufen and from similar General conditions also geleitet become. So one good Idea for the Co-operation, a good Narrativ. Everyone Participants one Co-operation needs one good History and one good Explanation for this Hingehen one Co-operation, what paradoxically both Abgabe from Autonomy to the Consequence has, as also the View on one Zugewinn on Autonomie. Dem are we then more gefolgt and have also the Antwortansätze found, the under Conditions Co-operation enter, the rather konfrontativer Natur are. The Adressat the Co-operation straight not on one Co-operation interested is, but rather konfrontativ acts. And that the one The challenge is for Kooperationswillige.
[54:53]But it is also clear become, that Co-operation not simple a Charakterzug is or one Matter at their itself will, but them solves a Problem. You is a Problemlöseransatz and from this Wait here also whole sober to check, fits straight this Solution approach on the own Problemdefinition. Many Thanks to, that you ready were, here again with thereby to be. When you the Consequence please has or the Wagen open remained are, then write me, leave behind a Feedback and one Star rating and say also yours Colleagues, that her to Mediation and Conflict issues gepostet have.
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