INKOVEMA Podcast „Well through time“
#235 GddZ
Co-operation
Was ist aus dem Dritten Weg geworden?
In conversation with Prof Guido Möllering
Promoviert 2003 an der Universität Cambridge und habilitiert 2011 an der Freien Universität Berlin.
Ist seit 2016 Direktor und Lehrstuhlinhaber am Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung (RMI) an der Universität Witten/Herdecke.
Zu den inhaltlichen Schwerpunkten des RMI unter seiner Leitung zählen unter anderem: Kooperative Beziehungen, Netzwerk- und Allianzstrategien, Management von Offenheit und Transparenz, Vertrauen in und zwischen Organisationen, neue Führungs- und Arbeitsformen im digitalen Zeitalter sowie unternehmerische Verantwortung.
Guido Möllering hat in führenden Fachzeitschriften publiziert und ist u.a. Autor der Bücher Trust: Reason, Routine, Reflexivity (2006) and Production in networks (with Jörg Sydow, 3rd ed., 2015). In 2009, he received the Peregrinus Foundation Prize from the Bavarian Academy of Sciences and Humanities for his work of significance to business and society. Since 2018, he has been a member of the jury for the corporate responsibility competition "My Good Example".
Kooperation statt Konfrontation!
Konfrontation für Kooperation?
Kleine Reihe: Kooperation. Teil 1
geplante Folgen
- Typen von Kooperationsprozessen
- Gelingensfaktoren für Kooperation
- Kooperation – Konfrontation – Koordination
Einigkeit?
Mitnichten ist für Kooperationsprozesse ein Ziel und ein Interesse auf allen Seiten nötig?
Abgestimmtheit?
Contents
Chapter:
0:03 Introduction to the topic of violence
1:33 The path to resilience
4:36 Number of unreported cases and public perception
6:40 Experiences of those affected
9:16 The influence of institutions
11:46 Violence as a phenomenon for society as a whole
14:16 The role of the media
17:12 Mediation as a solution approach
19:52 The need for companionship
22:07 Challenges for those affected
24:29 The silence of the silent ones
25:38 Biographical perspectives
27:36 The role of mediation
34:01 The dialogue with institutions
36:40 Mediators as companions
41:39 Conclusion and outlook
Summary of content
In dieser Episode starte ich gemeinsam mit meinem Gesprächspartner, Prof. Dr. Guido Möllering vom Reinhard-Mohn-Institut in Witten, eine neue Reihe, die sich zentral mit dem Thema Kooperation beschäftigt. Wir beleuchten die wieder aufkeimende konfrontative Art in verschiedenen Lebensbereichen und reflektieren, warum Kooperation trotz alles Herausforderungen eine notwendige Grundlage in der Konfliktbewältigung bleibt. Durch unsere Diskussion möchten wir ein tieferes Verständnis für die Konzepte von Kooperation, Vertrauen und deren Rollen in unterschiedlichen organisatorischen und gesellschaftlichen Kontexten entwickeln.
Zu Beginn der Episode werfen wir einen Blick auf die Evolution des Kooperationsbegriffs, den ich während meines Studiums und meiner Promotionszeit intensiv erforscht habe. Hierbei untersuchen wir, wie sich die Vorstellung von Kooperation über die letzten Jahrzehnte entwickelt hat, insbesondere im Kontext der Ökonomie und der Organisationslehre. Wir diskutieren die Möglichkeit, dass Kooperation als dritte Organisationsform neben Markt und Hierarchie auftritt, wobei diese Form oftmals Freiwilligkeit und gegenseitige Abhängigkeit mit sich bringt. Es wird klar, dass die Förderung von Kooperation oft an spezifische Bedingungen gekoppelt ist, die in der komplexen Realität jedoch nicht immer gegeben sind.
Durch Beispiele aus der Praxis und aktuelle Entwicklungen reflektieren wir bestehende Herausforderungen, die mit kooperativen Prozessen einhergehen. Dabei wird uns bewusst, dass trotz der theoretischen Fundierung und der vielen positiven Beispiele für gelungene Kooperationen in der Realität oft die Situationen überwiegen, in denen Kooperation scheitert. Während wir uns mit den Gelingens- und Misslingensfaktoren der Kooperation auseinandersetzen, entsteht eine wertvolle Diskussion darüber, inwiefern die ökonomischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen das kooperative Handeln beeinflussen.
Ein zentraler Punkt in unserem Gespräch ist die Differenzierung zwischen Kooperation und Konfrontation, die in den letzten Jahren zunehmend zu beobachten war. Wir fragen uns, ob diese Konfrontation als strategisches Mittel eingesetzt wird, um letztlich doch zu einer Art von Kooperation zu gelangen, oder ob sie gar destruktive Ausmaße annimmt, die jegliche Form von konstruktivem Dialog unmöglich machen. Dabei kommt auch der Rolle der Macht und des Vertrauens eine tragende Bedeutung zu, die wir in Bezug auf aktuelle politische und wirtschaftliche Entwicklungen analysieren.
Abschließend stellen wir die Frage, wie es gelingen kann, die Prinzipien der Kooperation wieder stärker in unsere Organisationen und zwischenmenschlichen Beziehungen zu integrieren. Wir sind uns einig, dass in der kommenden Reihe zahlreiche facettenreiche Aspekte von Kooperation behandelt werden müssen, um nicht nur theoretische Analysen, sondern auch praktische Lösungsvorschläge zu entwickeln. In diesem Sinne freue ich mich auf die nächste Episode, in der wir detaillierter auf die Strukturelemente eingehen werden, die für eine erfolgreiche Kooperation entscheidend sind.
Die Frage ist doch vielmehr, wie Konfrontation der Kooperation dienen kann!Kooperationen in der Wirtschaft in Form von Joint Ventures gelang nur selten erfolgreich.
Complete transcription
[0:05]
Auftakt zur Kooperation
[0:00]Es gibt mir schon sehr zu denken, warum jetzt diese konfrontative Art wieder stärker wird. Denn man sieht schnell, dass am Ende doch immer irgendwie Kooperation wieder nötig ist. Herzlich willkommen zum Podcast Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konfliktcoaching und Organisationsberatung. Ein Podcast von Inko Fema. Ich bin Sascha Weige und begrüße dich zu einer neuen Folge. Und die heutige Folge ist eine Auftaktsendung. Sie macht den Auftakt zu einer kleinen neuen Reihe, die ich schon mehrmals angekündigt habe und auf die ich mich schon sehr freue, denn so neu diese kleine Reihe sein wird, so bekannt ist mein Gesprächspartner, den ich zunächst mal begrüßen will, Herr Prof. Dr. Guido Möllerring vom Reinhard-Mohn-Institut in Witten. Herzlich willkommen. Ja, hallo, ich freue mich sehr auf diese Reihe.
[0:51]Ja, wir haben eine andere Reihe schon begonnen und abgeschlossen, auch Themen aufgegriffen. Humor im Konflikt war unser Auftakt gewesen und dann haben wir eine andere Reihe begonnen. Jetzt ist mir ja gleich das Thema entfallen dazu. Ganz nah dran an dem Thema Kooperation natürlich, denn Vertrauen ist ja einer
[1:12]der Mechanismen, die Kooperationen möglich machen. Genau, wir sind dann über das Vertrauensthema, das in der Mediation ja eine große Rolle spielt, dann zum Thema Kooperation gekommen und Kooperationsprozesse.
[1:24]Aushandlungsprozesse und das natürlich auch in konfrontierenden Situationen wie im Konflikt und das wollen wir heute beginnen. Bevor wir das aber inhaltlich machen und heute einen Überblick, einen Einblick geben wollen in die Bandbreite des Themas, Herr Professor Möllering, wie geht es Ihnen? Mir geht es gut. Ich habe den Urlaub schon hinter mir und bin jetzt in der vorlesungsfreien Zeit auch froh, mich mit konzeptionelleren Dingen zu befassen, zu denen man im Semester sonst nicht so kommt. Und ja, deswegen ist gerade auch eine Phase, in der ich mich auch so mit so Sachen wie Kooperation oder auch den größeren Themen Ungewissheit, Verletzlichkeit im Managementzusammenhang oder im Organisationszusammenhang sehr stark beschäftige und freue mich da ja auch auf solche Gesprächsmöglichkeiten, weil ich da im Moment gerade viel entwickle. Mittendrin, sodass wir da jetzt einzelne Aspekte rausgreifen können. Gucken wir uns das an und ohne gleich in die Tiefe zu gehen, bereiten wir das Feld auf, Dass wir da beackern wollen. Kooperation war für mich die Jahre, auch in denen ich mich mit Mediation beschäftigt hatte und mit Konfliktbearbeitung, ein ähnlich schillernder Begriff wie Kommunikation, wie Konflikt auch. Man konnte alles und vieles da hineinlesen, selbst die Blüte, dass ein Konflikt ein kooperatives Geschehen ist, weil der eine ohne den anderen ja nicht eskalieren kann. dergleichen.
[2:45]Mir scheint sozusagen, da hat sich der Begriff sehr ausgefeilt. Wie verstehen Sie ihn denn, wenn Sie organisationsbezogen darauf schauen und aus Ihrem Blick.
[2:57]Wie Wirtschaftseinheiten, wie man in der Ökonomie, auch in der Gesellschaft oder gesellschaftliche Akteure, wenn die miteinander kooperieren, was ist da die Grundlage des Begriffs für Sie? Vielleicht kann ich das ganz gut erklären, indem ich eigentlich mal sage, wie ich dazu gekommen bin. Und zwar war das tatsächlich noch als Student, als Masterstudent und im Beginn der Promotion, wir reden ja also über die späten 90er Jahre, da war das eben auch im Bereich Management, BDL, Organisationstheorie, war Kooperation das Thema, als sozusagen eine dritte Form Wirtschaft zu organisieren. Neben der marktlichen Organisation und der hierarchischen Organisation wurde dann quasi gesagt, naja, es gibt auch noch eine andere Form und die ist irgendwo so dazwischen oder was Eigenes, nämlich dass man miteinander kooperiert. Also eben nicht hierarchisch höher und kann Anweisungen geben oder ganz anonym der Preis am Markt regelt das, wer mit wem einen Tausch macht, sondern Leute schließen sich freiwillig zusammen, um etwas gemeinsam zu erreichen und das hat man als Kooperation bezeichnet, weil das irgendwie zu den bekannten
[4:03]
Der Dritte Weg der Kooperation
[4:03]Kategorien nicht so passt. Und das war wirklich damals so wichtig, weil man gemerkt hat, dass Marktversagen und aber auch Hierarchieversagen immer stärker wurden unter den wirtschaftlichen Gegebenheiten, auch gesellschaftlichen Gegebenheiten und deswegen diese dritte Form so auch sehr attraktiv war, dass man damit die Probleme der beiden anderen Formen eventuell lösen könnte.
[4:23]Das finde ich interessant aus zwei Aspekten. Einmal, was Sie sagen, der dritte Weg, der war damals Ende der 90er auch politischer Sehnsuchtsweg gewesen, als dann in Europa und auch in Nordamerika dann die eher linksliberalen an die politischen Schaltstellen gekommen sind. Gerhard Schröder, Tony Blair und auch Bill Clinton, war auch die Rede vom dritten Weg und die Abgrenzung zu Hierarchie und unbewusstes, sich selbst überlassendes Handeln des Marktes. Das wurde nicht als Kooperation definiert. Das finde ich interessant, weil das hätte ich aus heutiger Sicht dann vermutet, dass das auch Kooperationsprozesse wären. Ja, im weitesten Sinne ist natürlich, also auch in einem hierarchischen, also die Hierarchie klingt ja immer gleich so ganz dramatisch, aber eigentlich reden wir nur von ganz normalen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnissen. Ich werde beschäftigt, unterschreiben Arbeitsvertrag, dann bin ich hierarchisch eingeordnet und Weisungen werden mir gegeben und die soll ich befolgen. Das ist ja eigentlich ja Hierarchie. Das muss ja nicht immer gleich mit einem Knüppel oder einer Peitsche sein, sondern das hat ja auch eine gewisse Freiwilligkeit und Vertraglichkeit. Aber natürlich ist da auch Kooperation nötig, indem ich Anweisungen befolge, kooperiere ich ja. Genauso wie am Markt, wo man sagt, naja, über den Preis finde ich heraus, wer von wem irgendwie etwas kauft.
[5:44]Auch der Tausch ist ja eine Form von Kooperation. Dass dieser Tausch dann wirklich stattfindet, würden auch Ökonomen im weiteren Sinne sagen, das sind alles Formen der Kooperation. So kommen wir vielleicht dann auch auf ein besseres Verständnis, dass wir sagen, es gibt eine hierarchisch koordinierte Kooperation, dann gibt es eine marktlich über den Preis koordinierte Kooperation und dann eben diesen anderen Weg, der dann eher über Vertrauen läuft und über eine freiwillige Abhängigkeit, die man eingeht. Und das ist eben eine etwas andere Logik einfach. Und das ist alles Kooperation, aber das, was man als Kooperation, als Organisationsform bezeichnet hat, ist eben dieser Weg. Deswegen klingt das vielleicht auch so positiv. Freiwillig begibt man sich in ein Abhängigkeitsverhältnis, weil man gemeinsam etwas erreichen möchte. Und das hat ja auch, sagen wir mal, anthropologisch einen gewissen Hype ausgelöst, dass wir Menschen ja uns so toll entwickelt haben überhaupt, weil wir kooperieren können und so weiter. Das ist ja irgendwie so, klingt ja so ein bisschen magisch. Ist dann halt eben komisch, warum es in der Praxis so oft auch nicht klappt, wenn Leute sagen, wir versuchen es mit dem dritten Weg der Kooperation. Leider muss ich sagen aus meiner Forschung, das klappt halt eigentlich eher nicht, als dass es klappt. Also das ist eher unwahrscheinlich, dass es klappt, als dass es klappt. Deswegen interessieren wir uns für die Fälle, wo es klappt.
[6:59]Mit diesem Ausgangspunkt wird mir noch mal deutlich, also mit dem Ausgangspunkt, dass, damals in Anführungsstrichen, um das Herkommen sozusagen im Verständnis der Begriffe, Kooperation in Frontstellung gebracht wurde zum Thema Hierarchie, dass ich das in den letzten Dekaden ganz anders aufgegriffen habe, dass man auch in Führungskräfteprogrammen, wenn es um das Thema Führung geht, sehr stark das Geführtwerden als eine vertraglich selbstbewusste Entscheidung mitzumachen, interpretiert wurde, dass sozusagen auf Augenhöhe Führung geschieht von beiden Seiten, bei der der Geführte nicht nur im Arbeitsvertrag, sondern jedes Mal, wenn er wieder auf Arbeit kommt, als vollentwickelte, selbstständige Persönlichkeit sagt, ja, ich erlaube dir, liebe Führungskraft, mir zu sagen, was ich tun und lassen soll. Und das zeitlich begrenzt. Und das scheint mir ein sehr anderes und ausgeweitetes Verständnis zu sein von Hierarchie, die unterlegt ist mit dem Kooperationsbegriff, der am Anfang noch in Frontstellung war. Das finde ich eine interessante.
[8:12]
Hierarchie und Kooperation im Wandel
[8:12]Entwicklungsgeschichte. Ich glaube, wenn man das so sieht, ist auch empirisch zu begründen, weil es eben verschiedene Formen der Kooperationen gibt. Und wir haben dazu auch schon sehr früh in meiner Zeit an der FU Berlin mit Jörg Süde und anderen, haben wir damals sogar auch Typologien von Netzwerken, also Netzwerk ist ein anderer Begriff, der oft mit Kooperation gleichgesetzt wird, gesammelt und da sieht man eben ganz stark, um es jetzt abzukürzen, dass Kooperation auf sehr verschiedene Art und Weise stattfinden kann und, auch Kooperationen sind mehr oder weniger, das ist der wichtige Teil, hierarchisch, also auch in allen Formen von Kooperationen ist auch immer die Möglichkeit da, dass ein Partner mehr steuert, mehr, zu sagen hat, vereinfacht gesprochen, als der andere, das für den anderen aber durchaus okay ist, weil die Kooperation insgesamt wünschenswert ist und das bringt. Und deswegen muss man vergleichen, Forschung machen, wann ist das eine sehr Augenhöhe, sehr freiwillig und auch sehr.
[9:16] Konsensorientierte Kooperationen und das muss nicht immer so der Fall sein. Aber natürlich gibt es auch, ich muss noch eine Sache dazu, es gibt ja auch teilweise sogar die Verwendung des Begriffs Kooperationen, die schon fast so ein kleines bisschen zynisch ist. Also wenn wir uns bestimmte so amerikanische Filme vorstellen, wo dann irgendwie so sehr, autoritäre Kräfte, Polizei oder Militär oder so, dann über den Lautsprecher sagen, thank you for your cooperation, so bitte gehen Sie weiter, es gibt hier nichts zu sehen, danke für Ihre Kooperation so, dass sie jetzt weitergehen und hier nicht irgendwie Ärger machen. Das ist ja natürlich klar, dann sagen die so thank you for your cooperation, aber tatsächlich meinen sie, wenn sie jetzt nicht weitergehen, dann müssen wir sie vielleicht verhaften oder vielleicht sogar erschießen oder sowas. Und da kommt das eben genauso zum Ausdruck, was sie gerade eigentlich schon sagt. Also selbst bei so Machtgefällen sind wir eigentlich auf Kooperationen ja immer, angewiesen und die Frage ist also eher, inwieweit wir die so eine wirklich gleichberechtigte Kooperation anstreben oder doch eher das, was mit Zwang zu tun hat. Ja, da fällt mir natürlich der Begriff von Niklas Luhmann ein, der den Geführten die Kompetenz und die Macht zugesprochen hat, zu unterführen. Also wer die Führungskraft führt und das mit einer gewissen, sag ich mal, formalen Erlaubnis. Ich habe es geliehen, ja, genau. Genau, der neue, genau, ist neu aufgenommen.
[10:34]Ganz aktuell, aber diese Unterführung und mir scheint, da das ja wieder auch hervorgeholt wurde in den letzten Jahrzehnten, dass ein Bestreben war, wenn es um Organisation, auch in der Konfliktbearbeitung, dass nie etwas gegen den Willen von jemandem geschieht. Also gegen den Willen von jemandem, das war alte Welt, das war Hierarchie im engeren Sinne. Und das ist an sich nicht möglich mit Gleichberechtigung, mit Zusammenarbeiten auf Augenhöhe. Und dass das für viele so den Anschein hatte, die Hierarchie wird gekillt, sie wird weggemacht. Und es wurde nicht erlaubt, oder es war nicht die Deutung so üblich.
[11:11]Mit meinem Arbeitsvertrag bestätige ich, also Kraft meiner Wassersuppe und meiner Rechte, mit mir darf man zeitlich begrenzt, thematisch begrenzt machen, was man will, weil ich dazu Ja sage. Ich glaube, der wichtige Begriff, der dann dazukommen muss an der Stelle, ist die Frage der Kontrolle oder auch der Kontrollmöglichkeit. Und in dem Moment, wo man anerkennen muss, dass die Kontrollmöglichkeiten begrenzt sind, immer auch für sehr mächtige Akteure, dass sie also nicht alles durchsetzen können und auch überhaupt nicht alles überblicken können. Dadurch kommen die Möglichkeiten, also für die andere Seite eben nicht im Sinne des anderen zu handeln und deswegen auch da an der Stelle das Thema Vertrauen als wichtiger Faktor. Aber eben in dem Moment, wo ich, und das meine ich auch damit, dass in den 90er Jahren oder so auch dem Zustand der Wirtschaft entsprach, dass man sagt, für viele komplexe Wertketten, für die neuen Wissensberufe und so weiter und so fort, ist einfach die Annahme, dass der Stärkere den anderen kontrollieren kann, hinfällig oder sehr, sehr stark reduziert. Und das mag auch nicht auf alle Berufe zutreffen, aber für das, was sozusagen neu im Kommen war, war irgendwie klar, da muss auch ein freiwilliger Beitrag sein, denn man kann das nicht nur erzwingen.
[12:30]Komplexität, Ungewissheit, man muss jetzt nicht gleich wieder mit VUCA kommen, aber wahrscheinlich dann doch. Das sind die Bedingungen, unter denen man sagt, am Ende brauchen wir dann auch einen eigenständigen Beitrag, der nicht nur aus Zwang herauskommt. Ja, das heißt, wäre eine Entwicklungsgeschichte oder wenn man das betrachtet, wäre sozusagen eine vertragliche Absprache in dem ganzen Aushandlungsprozess, was ist gute Führung, wie läuft Kooperation, wenn man sich das jetzt so mit Abstand anguckt über diese vergangenen 30 Jahre, die Hierarchie hat darauf verzichtet, explizit gegen den Willen von Mitarbeitern zu arbeiten.
[13:08]In der Hoffnung, dass Eigenständigkeit, eigenes Mitdenken, Eigeninitiative der Unternehmer im Unternehmen sozusagen mitmacht. Und der Einzelne hat gesagt, okay, wenn ich hier mitmache, dann verzichte ich drauf, bei jeder Fragestellung sofort Widerspruch zu geben oder nochmal mitreden zu wollen. Sondern mit meiner Unterschrift und einem Arbeitsvertrag und welchen Gut mich führen lasse, heißt das, ich lasse das mal auch durchgehen. Ich muss nicht überall so mitreden, dass ich den Eindruck habe, ich habe mitentschieden. Und dass das Aushandlungsprozesse nach sich zieht, die einfach Kommunikation dann erfordern, ausdrückliche Kommunikation. Das scheint mir ja sich wirklich geändert zu haben im Vergleich zu den 80er, 90er Jahren. Aber ich glaube, da ist auch wirklich einfach eine andere Sichtweise, wobei ich mir nicht ganz sicher bin, ob die immer wirklich so zum Tragen gekommen ist, aber potenziell ist es ein Unterschied, ob ich von Partizipation rede, wo eigentlich noch eine klare Trennung da ist zwischen denjenigen, die letztlich entscheiden und denen, die irgendwie partizipieren dürfen. Also so nach dem Motto, wir fragen euch jetzt mal, weil wir nett sind und dann dürft ihr auch was dazu sagen. Aber am Ende entscheiden wir es. Und diese Arten von Partizipation und Konsultation.
[14:25]
Partizipation versus Kooperation
[14:26]Und deswegen ist Partizipation was anderes als Kooperation.
[14:29]Kooperation schwingt für mich ganz klar eher wirklich mit eine stärkere Gleichberechtigung. Also dass wir ein gemeinsames Projekt haben und deshalb auch von selbst man dazu beiträgt. Und bei Partizipation schwingt noch stärker mit das Gleichberechtigung. Man nicht unbedingt auf der gleichen Seite steht, aber irgendwie so eine Schicksalsgemeinschaft fast schon hat und da dann sich ein bisschen mehr einbringt. Also bei Kooperation tatsächlich und ich sage es ja schon, ob das wirklich immer alle so empfunden haben, ist es wirklich eher so, wir haben gleiche Ziele, wir wollen wirklich diese Gemeinsamkeit betonen. Und ich habe ja dann auch was davon, also mache ich ja freiwillig mit. Und nicht nur so, ich gestehe dem anderen was zu, sondern ich will ja. Also nicht dieses, das ist mir sehr wichtig, dass es quasi, man möchte dann da was dazu beitragen. Und nicht nur, man tut es, weil man gefordert wird. Weil Sie den Begriff Partizipation reinbringen. Wie wäre es mit folgender Ordnung? Dann hätten wir so vielleicht eine erste Einordnung von Kooperation.
[15:28]Bei der Partizipation sagen praktisch in der Hierarchie, die von oben, was gemacht wird und wie stark die unteren mitmachen dürfen. Müssen sie zuhören, dürfen sie Vorschläge machen und so weiter und so fort. Statt einfach nur auszuführen, genau. Die Oberen bestimmen, inwieweit die unten mitmachen dürfen und in der Demokratie ist es andersrum, da bestimmen die Unteren, was die oben tun dürfen und werden kontrolliert. Und beides, Demokratie und Partizipation sozusagen als gegenläufige Prozesse, erfordern Kooperation, Zugeständnis mit dem anderen was zu gestalten, worüber auch der andere eben mitentscheidet und ich mich zurücknehmen muss. Wichtig ist aber natürlich auch, also wenn wir jetzt mal basisdemokratische Prozesse nehmen, gar nicht mal unbedingt schon sofort das System der repräsentativen Demokratie, sondern im Prinzip einfach nur so eine Gruppe und da gibt es einen Mehrheitsentscheid. Und dann müssen die oben das machen. Ja, nicht die oben, auch die, die das jetzt abgestimmt haben. Also wenn wir als Gruppe sagen, wollen wir ein Eis essen gehen oder einen Kaffee trinken und die Mehrheit will Eis essen gehen, dann folgt daraus, dass alle dann Eis essen gehen. Und da ist dann wieder die Kooperation, dass auch die, die im Prinzip dann mitentschieden haben, aber unterlegen waren, trotzdem…
[16:48]Deswegen ist das auch sehr voraussetzungsvoll, dass zum Beispiel die Optionen, über die da abgestimmt werden, dass da nicht welche dabei sind, die für einen Teil der Betroffenen komplett unmöglich sind. Also wirklich unvorstellbar. Jetzt kommen wir da in eine politikwissenschaftliche Diskussion rein. Aber ja, in einem Fall wird abgestimmt und dann wird, was Sie gerade allerdings meinten, dann wissen die da oben, was sie zu tun haben. Ja, aber auch, was sie wiederum nach unten zurückgeben dürfen. Wenn sie zum Beispiel Gesetze erlassen dürfen, dann wissen die unten, ja, an diese Gesetze muss ich mich jetzt halten, weil ich ja vorher entschieden habe, wer diese Gesetze macht. Wenn die das dann machen, dann sind die gültig. Auch für mich, der dann in dem Fall nicht das Gesetz geschrieben hat, aber die Leute bestimmt hat, die das Gesetz machen. Also von daher hat das viele Folgen. Also diese Art der Entscheidungsfindung erfordert dann im Nachgang auch wieder Kooperation. Also im Weg dahin und dann danach.
[17:42]Wir werden uns sicherlich im Rahmen dieser Reihe dann fokussieren müssen auf, Organisationen, sodass wir die unterschiedlichsten Felder gesellschaftlich, politisch etc. Gar nicht alle gleichzeitig in den Blick nehmen können. Aber wir finden ja in deutschen Unternehmen zum Glück auch genau solche Elemente von Partizipation, aber auch von demokratischer Mitbestimmung, die ihre Grenzen hat. Und daran können wir aber diese Dinge gut auseinander falten, auch was Kooperation dann im Einzelnen ausmacht und was Gelingensfaktoren sind
[18:18]
Aktueller Stand der Kooperation
[18:13]oder Oder auch Bedingungen, die eher ungünstig sind. Da können wir uns ein bisschen Zeit lassen. Für mich wäre noch sozusagen interessant heute auch so für den Auftakt, wo stehen wir denn aktuell mit dem Begriff der Kooperation?
[18:28]Verliert der seine Kraft? Ich kann mich erinnern, es war in den Nullerjahren für die Mediation und für die Verhandlungslehre ein ganz wichtiges Buch. Das hatte die Überschrift gehabt, Kooperation statt Konfrontation. Und beschrieb die neue Welt. Konfrontation war gestern, wer also irgendwie kompetitiv verhandelt, der war irgendwie wirklich oldschool und es gilt eher so ein kooperativer Verhandlungsstil und auch in der Mediation dann, für die Mediation wurde das aufbereitet.
[18:56]Wo stehen wir denn in der Wirtschaftsbetrachtung, in Ökonomie oder so mit diesem Begriff Kooperation? Wie gesagt, das spiegelt sich da auch wieder, gerade diesem Verständnis auch in der Wirtschaft, dass man nicht alles erzwingen kann. Selbst ein sehr mächtiger Chiphersteller wie Intel kann nicht die ganze Branche einfach so umkrempeln. Das war also auch die gleiche Einsicht, dass man mit Konfrontation eigentlich nicht sehr weit kommt unter den gegebenen Umständen. Im Moment hat man wirklich eher das Gefühl, Konfrontation ist wieder angesagt. Also ob das jetzt bei den internationalen Beziehungen ist oder bei dem autoritären Führungsstil, der wieder eine gewisse Renaissance erlebt gerade. Woher kann das kommen? Also ich sagte ja gerade auch schon mal, Kooperation funktioniert halt oft nicht. Und auch wenn ich da an die Zeit zurückdenke, als das so sehr en vogue war, jeder wollte Joint Venture machen, weil das ist jetzt das neue Ding, ein Gemeinschaftsunternehmen zu gründen, auch mit Konkurrenten und so. Und dann gab es halt so eine Forschung dazu, dass sie nur in 20 Prozent der Fälle überhaupt erfolgreich waren. Und das war dann schon so desillusionierend. Und diese geringe Erfolgsquote von solchen Gemeinschaften. Gemeinschaft, ja und manchmal muss man sie auch einfach machen. Das ist jetzt nicht unbedingt so, dass man dann groß die Wahl hätte. Oder es ist auch immer noch besser, das zu versuchen, als nichts zu machen. Und zwar, da gibt es viele Gründe, warum auch solche Formen noch stattfinden.
[20:19]Hey, du, der diesen Podcast hier hört, schnapp dir jetzt dein Smartphone und hinterlass ein Feedback, eine Sternebewertung, damit auch andere diesen Podcast hören können. Und jetzt kann es mit dem Podcast weitergehen.
[20:37]Gab es da sehr lichte Beispiele, wo man sagte, also da würde ich auch dazugehören. Aber der Großteil, der sozusagen scheitert, wird gar nicht gesehen.
[20:45]Ja, natürlich. Die positiven Beispiele werden als Erfolge gefeiert. Die vielen, die es dann irgendwie sang- und klanglos aufgegeben haben oder vielleicht sogar viel Geld verloren haben oder auch Reputation und Vertrauen bei den Kunden und so, die werden nicht so erzählt. Auf jeden Fall, die Tatsache, dass Kooperation halt eben auch oft sehr schwierig ist und nicht immer funktioniert, hat dem Ganzen dann schon so ein bisschen den Glanz genommen.
[21:11]
Konfrontation und ihre Folgen
[21:08]Kooperation eher auch als Notwendigkeit denn jetzt als das neue Allheilmittel. Es geht mir schon sehr zu denken, warum jetzt diese konfrontative Art wieder stärker wird, denn man sieht schnell, dass am Ende doch immer irgendwie Kooperation wieder nötig ist. Also auch wenn ich, sagen wir mal, wieder versuche, Dinge zu erzwingen durch Konfrontation, wir landen dann doch wieder bei dem Punkt, den wir vorhin schon mal hatten, dass die andere Seite doch irgendwie mitspielen muss. Also Konfrontation ist dann einfach ein anderer Stil, um dann doch wieder hin zu der Kooperation zu kommen, während ich früher vielleicht versucht habe, jemandem gut zuzureden, kooperier doch mit mir, nehme ich ihn jetzt quasi einfach in den Schwitzkasten und sage so, jetzt entscheide ich mal, ob du mit mir kooperieren willst oder nicht und ich muss das jetzt wissen. Aber am Ende muss er sich immer noch entscheiden, zu kooperieren oder nicht zu kooperieren. Und darauf vertrauen, dass ich den wieder rauslasse. Das kann ich noch erinnern. Das war immer die kritische Situation. Lasse ich den jetzt wieder aus dem Schwitzkasten raus? Weil dann entscheidet sich erst. Ja, also das ist jetzt eine tolle Metapher. Da kamen Sie sicherlich auch einige Ihrer Klienten vor Augen. Ja, oder Kindheitserfahrung.
[22:12]Freibrüder, Jüngere und Ältere. Also ich kenne sozusagen beide Situationen, aber das war sozusagen schon die kritische Situation, wenn ich schon Macht ausgeübt habe, sie dann wieder zurückzunehmen. Wie reagiert der jetzt? Aber das ist eben genau der Punkt. Also Konfrontation, wohin führt die? Führt sie dann doch wieder zur Kooperation? Dann bleibt das Thema so aktuell wie immer, auch wenn der Glanz vielleicht nicht mehr so stark ist. Was dann wirklich schlimm wird, ist natürlich, wenn Konfrontationen, gar keine Kooperation mehr erreichen will, sondern tatsächlich auf Vernichtung ausgerichtet ist. Dann reden wir aber wirklich über eine ganz andere Geschichte. Dann reden wir auch nicht mehr über einen Konflikt, für den es vielleicht eine Lösung gibt, also von beiden Seiten getragene Lösung, sondern dann reden wir wirklich über Vernichtung. Und deswegen muss man, glaube ich, auch hier aufpassen, wenn man sehr konfrontativ auftritt. Also ich weiß nicht, das ist ja dann paradox, dann zu sagen, ja, ich nehme dich zwar in den Schwitzkasten, Aber eigentlich meine ich es gut mit dir. Wie soll das denn funktionieren? Und deswegen, also wer sehr konfrontativ auftritt, der tritt auch so auf, als ob einem der andere egal ist, als ob man ihn im Zweifel auch gar nicht braucht. Das löst dann eben ein unkooperatives Verhalten auf der anderen Seite aus. Also ist doch klar. Deswegen sollten wir mal überlegen, inwieweit, naja, manchmal vielleicht ein gewisser Druck in der Kooperation auch nötig ist. Das ist aber ganz allgemein, können wir nochmal darüber reden, warum auch in Kooperationen das Ganze nicht einfach nur immer Friede, Freude, Eierkuchen ist, sondern auch mal gesagt werden muss, hey, du erfüllst hier gerade die Erwartungen nicht, wenn wir Partner bleiben sollen, dann muss jetzt mal was passieren.
[23:41]Das ist ja auch eine Art von Konfrontation mit den Erwartungen.
[23:45]
Erwartungen in der Kooperation
[23:45]Aber diese Konfrontation, du machst jetzt das, was ich will oder dann bist du weg, das ist schon was anderes. Also nochmal, die Frage ist, soll die Konfrontation am Ende doch wieder in Kooperation münden? Dann können wir da vielleicht auch konstruktiv drüber reden. Oder wenn es nur über Vernichtung geht, dann ist es natürlich eine ganz andere Geschichte. Da finde ich aus meiner Arbeitswelt zwei Aspekte besonders. Anders in der Konfliktbearbeitung, wir sehen das ja gerade auch in der großen Politik, wo diese Konfrontation tatsächlich vernichtend auch geführt wird, dass sie aber auf der Bühne, auf der so ein Konflikt stattfindet, gegenüber dritten Beobachtern oder anderen Mächtigen oder auch Ohnmächtigen immer behauptet wird, ich will ja gar nicht vernichten, aber wenn die Bedingungen erfüllt werden, die ich ganz einseitig setze und das aber als Selbstverständnis nehme, dann ist es okay, dann kooperiert. Dann muss der andere sich also ergeben.
[24:39]Also mir geht es nicht per se um Vernichtung in der gewaltvollen Form, sondern ich habe Rahmenbedingungen, die einem Diktat gleichkommen. Aber es wird immer so getan, also die Schuld wird immer auf den anderen gelegt, selbst auf den, der da vernichtet werden soll. Also nach dem Motto, ich habe doch ein Angebot gemacht, der muss es doch nur noch annehmen. Aber es ist eben auf jeden Fall mehr als das, weil die Konditionen für den anderen absolut inakzeptabel und tragbar sind und ihn faktisch quasi vernichten würden oder seine Möglichkeiten so stark einschränken würden, dass es ein unzumutbares Angebot ist. Und das ist natürlich eben nicht etwas, was zu einer Kooperation führt, üblicherweise. Das heißt, Kooperation ist kein formaler Begriff, kein inhaltsleerer Begriff. Man muss, wenn zwei miteinander was machen, immer auch gucken, Wie stehen die dazu? Würden die das unter anderen Bedingungen auch so machen? Also dürfen beide mitentscheiden? Und wenn das eine aber so ein Diktat sozusagen im Schwitzkasten, dann ist das etwas, und das ist ja noch die verniedrigte Form, wenn man jetzt die Realität mit dazu nimmt, dann kann man nicht sagen, das ist Kooperation. In der Kooperationsforschung, mit der ich mich hauptsächlich befasse, der Begriff Kooperation taucht ja zum Beispiel auch in der Biologie oder sowas auf.
[25:49]Aber in Sozialwissenschaften, da schwingt eigentlich immer dieses Element der Freiwilligkeit mit. Aber auch kombiniert mit der Abhängigkeit, aber auch gegenseitigen Abhängigkeit. Das ist eigentlich typisch für Kooperation. Freiwillige, gegenseitige Abhängigkeit. Und dann eben natürlich, dass man dann handelt und was zusammen macht. Wenn ich diese Freiwilligkeit gar nicht mehr sehe oder eine vollkommen einseitige Abhängigkeit sehe, dann fehlen mir eigentlich die Bedingungen, um noch von Kooperation zu sprechen. Da würde ich sagen, da wären wir eine Anschlusssendung da vertiefend drauf. Was sind diese Aspekte und wo haben sie ihre Grenzen? Also wo sehe ich zwar, dass da zwei Leute noch abgestimmt was machen, aber der eine eigentlich nur, um der Vernichtung zu entgehen und dass das dann keine Kooperation ist? Ein anderer Punkt beim Thema Konfrontation war noch sozusagen aus der Beratung oder Mediaturenarbeit. Da nutzen wir den Begriff, also nicht alle, aber ich sage jetzt mal wir, dass das ein Hinweis ist auf Widersprüche, die der andere aufzeigt, weil ich es gerade im Kopf habe, einfach die große Politik so. Ihr habt gesagt, ihr macht zwei Prozent des BIP für die NATO-Beiträge. Das habt ihr dort gesagt und dort sehe ich, ihr macht das nicht. Das ist ein Widerspruch und den will ich konfrontieren.
[27:03]Darauf weise ich hin. In der Hoffnung, in dem Vertrauen, du wirst deinen Widerspruch ändern und du wirst dich als konsistenter Verhandlungspartner und Kooperationspartner verhalten.
[27:17]
Konfrontation als Hinweis
[27:15]Das ist, finde ich, ein interessanter Punkt von Konfrontation. Also der Begriff Konfrontation oder das Wort, sagen wir mal besser, taucht auch auf Englisch natürlich auch rein. Da ist das genauso vieldeutig eigentlich. Ich kenne das zum Beispiel aus der Whistleblower-Forschung und Hinweisgeber-Thematik, dass dort auch gesagt wird, die ersten Stufen eines Whistleblowing-Prozesses ist eben, dass man diejenigen, die da etwas Unrechtes tun, damit konfrontiert. Mit seiner eigenen Kollegen zum Beispiel, man sieht, da macht jemand irgendwas, was nicht so in Ordnung ist, dann konfrontiere ich ihn damit. Aber auch da kann ich vor allem bestätigen, was Sie gerade gesagt haben, da ist dann eben die Annahme, dass diese Konfrontation möglich ist, weil auf der Basis einer Kooperation, dass man den anderen quasi eher daran erinnert.
[28:04]Dass er von der Linie abweicht, auf die man sich eigentlich geeinigt hat. Und deswegen, ja, ich würde eher so, dann auch eher dieses Wort erinnern oder hinweisen, statt Konfrontation als Begriff, als Wort so verwenden, weil das gar nicht so konfrontativ auch vom Stil her sein muss. Das kann ja auch einfach, sogar, da sind wir wieder bei Humor, kleine scherzhafte Bemerkung, so, aber du gehst aber heute früh nach Hause oder so, weil eigentlich derjenige die ganze Zeit seine Arbeitszeit falsch angibt oder sowas. Und dann kann das auch mal so eine scherzhafte Bemerkung sein, die schon irgendwie dem anderen klar macht, oh, da ist irgendwas aufgefallen, dass ich die Erwartungen nicht erfülle. Aber das ist alles wirklich noch, oder wir sagen ja auch bei dem Begriff der psychologischen Sicherheit im Unternehmen, dass man sich traut, Fehler anzusprechen, von denen man vielleicht aber auch gar nicht so richtig weiß, ist es eigentlich wirklich ein Fehler oder ist das nur ein Missverständnis oder sowas. Also das ist genau diese Idee, dass man unliebsame Dinge anspricht und damit irgendwie die anderen konfrontiert, weil man vielleicht auch befürchtet, dass die nicht unbedingt begeistert reagieren. Das hat schon dieses Element von so, ich trete dem jetzt zu nahe.
[29:09]Aber eigentlich ja auf der Basis von einer Beziehung, die vorher da war, wo man eigentlich angenommen hat, wir wollen ja beide hier was. Und deswegen würde ich das sehr stark davon unterscheiden, als wenn man einfach jemanden mit einem Messer auf der Straße konfrontiert, dass man jetzt gerne sein Geld hätte. Den Humor lasse ich jetzt weg, den mir da sofort kommt, aber das ist ein guter Punkt. Und den würde ich vielleicht zum Abschluss heute mit Rückblick auf unsere beiden unterschiedlichen Forschungsgebiete oder auch Arbeitsgebiete und vielleicht ein Fehler oder auch eine Konfrontation, die ich mal als These formulieren will, dass wir möglicherweise in den vergangenen 20 Jahren stark auf dem Ausgangspunkt gearbeitet haben, alle wollen eigentlich Kooperation und wollen den Konflikt gut lösen, wollen sozusagen das Beste für sich gewinnen und die wollen auch alle irgendwie das Beste auch für die andere Seite mithaben, weil wenn man das finden würde,
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Wandel der Kooperationskultur
[30:09]dann wäre ja alles ganz toll. Und dass auf dieser Basis dann Lösungsstrategien, die Bedingungen für Kooperation.
[30:16]Ähnliche Fragestellungen waren ja auch im kooperativen Verhandlungsmanagement dann aufgeworfen. Und dass wir heute eine Tendenz oder zumindest mit unhintergehbaren Veränderungen zu tun haben, wo wir deutlich machen, es ist offenbar nicht so, dass alle doch das Gleiche wollen, sondern das ist schwieriger oder eben doch über überkommenes oder tradierte oder in die Vergangenheit hineinprojizierte Verhaltensweisen und auch Zahlbereitschaften, also im Preis zu zahlen. Und dass das offenbar doch noch viel stärker da ist und vielleicht auch nie weggegangen ist. Das ist eben aktuell so ein Gefühl noch. In gewisser Weise müssen wir das auch noch erforschen, ob man das wirklich zeigen kann, dass sich also auch in der Breite diese, also wieder stärker konfrontativ rücksichtslos, würde ich es an der Stelle auch mal nennen, miteinander umgegangen wird.
[31:11]Aber es wird nicht mehr eindeutig verurteilt, so in der öffentlichen Meinung, sondern es gibt Applaus dafür. Ja, man kann nicht mehr nur sagen von der Minderheit als falschen Seite, sondern das ist ein viel offener Aushandlungsprozess geworden. Wir haben uns durchgesetzt und die anderen können uns egal sein.
[31:29]Diese Haltung war tatsächlich vorher nicht so gutiert. Ich zögere so ein bisschen, merken Sie, weil natürlich… Also Kooperation auch in der Vorstellung vorher nicht einfach nur Friede, Freude, Eierkuchen oder Ponyhof oder sowas war. Also auch im Kooperationsmanagement in der Art und Weise, wie auch diese Kooperationsformen, Netzwerke und so weiter gesteuert werden, war immer schon klar, dass es da starke Spannungsverhältnisse auch gibt, die mit denen man umgehen muss. Von daher war dann klar, dass da auch schwierige Zeiten gibt in Kooperationsbeziehungen oder auch schwierige Fragen zu klären mit den Partnern und man sich nicht immer einig ist. Aber dass eine Seite keine Rücksicht mehr auf die anderen nimmt, das war irgendwie eine Prämisse, dass man schon auf die anderen eingeht und dass die Prämisse nicht mehr gilt, das ist was anderes jetzt. Es ist noch eine offene Frage, ob das tatsächlich so ist. Ja, und vor allen Dingen, wie stark sich das verändert hat. Entschuldigung, weil die Frage auch, dass also alle immer das Gleiche wollten oder so, auch das ist bei Kooperationen gar nicht unbedingt nötig. Man kann auch kooperieren, obwohl man eigentlich nicht die genau gleichen Ziele verfolgt. Da könnte man jetzt auch ganz praktische Beispiele geben, wo also quasi durch die Zusammenarbeit jeder sein Ziel erreicht, aber gar nicht jeder das Gleiche erreicht.
[32:45]Die Mitfahrgelegenheiten sind die beste Gelegenheit. Man hat ganz unterschiedliche Gründe, warum man nach Berlin will, aber man fährt zusammen und dann ist man dort und jeder macht sein Ding. Und dann hat die Kooperation allen geholfen, obwohl sie sie aus unterschiedlichen
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Kooperation ohne gleiche Ziele
[32:58]Motiven verfolgt haben. Und so war das vorher auch nicht immer so einfach nur so, jetzt die ganze große Harmonie der Welt. Aber dass man die Bedürfnisse der anderen anerkennt und auch versteht, dass wenn man das nicht anerkennt, man selber nicht weit kommt, das hat sich verändert. Das könnte sich verändert haben, ja.
[33:16]Also ich habe so als Referenzgebiet immer diese Konfliktprozesse, die halt auch nicht so einfach aufgelöst werden können mit Bestimmungsgremien in Unternehmen und den Vertretern dann auf HR oder Geschäftsführungsseite, die halt wirklich ja zusammen waren und die konnten sich nicht einfach sagen, dann machen wir halt nichts mehr zusammen. Und da war eine Zeit lang einfach so klar, man konnte nicht einfach sagen auf einer Bühne oder es ist mir egal, was ihr dazu denkt, wir machen das jetzt so, das ging einfach nicht. Und dennoch war auf der inhaltlichen Ebene das häufig die Vermutung.
[33:49]Wir sind denen egal, die machen, was sie wollen, denen ist das egal, wohin die Firma geht oder umgedreht. Das hat man dann zu seiner Seite schon gesagt und hatte das auch geglaubt, dass das so ist. Aber selbst diesen Vorwurf konnte man nicht immer öffentlich sagen. Das war wie, das ist kein Gesprächsthema, das war wie ein Tabu, dass man auch die Annahme hatte, also du bist so, du agierst so, als wenn du nur für dich bist. Das war ein Misstrauensverhältnis dann häufig. Ob sich da was geändert hat, das ist für mich noch eine offene Frage. Die Frage löst bei mir einmal diese Überlegung aus, inwieweit sich auch der zeitliche Horizont verändert hat. Also, dass man jetzt in diesen schwierigen Zeiten auch tatsächlich kurzfristiger denkt und die langfristigen Folgen von so einer stark konfrontativen Haltung nicht berücksichtigt. Also nicht stark genug. Stark genug weiß man immer erst später. Aber dass man das irgendwie riskiert durch ein kurzfristiges Durchsetzen, irgendwo hofft, irgendwie vielleicht einen Knoten zu durchschlagen und dann sehen wir weiter, dass man da so kurzfristiger denkt.
[34:58]Und was eigentlich auch noch eine wichtige Rolle gespielt hat früher, ist, dass ja noch Dritte darauf geschaut haben, wie man miteinander umgeht. Und da würden auch Wirtschafts- und Unternehmensethiker, zum Beispiel Andreas Suchanek, würden sagen, man will ja seine Kooperationschancen erhalten. Das ist eigentlich auch ein Grund, ein funktionaler Grund für ethisch-moralisches Verhalten, ist, dass man seine Kooperationschancen behalten will. Und wenn man eben in der einen Beziehung den anderen vernichtet, dann könnte es sein, dass die anderen mit einem keine Beziehung mehr haben wollen. Und das, also ganz plakativ gesprochen. Und auch da kann man sich jetzt fragen, inwieweit ist dieser Blick der Dritten jetzt ein anderer? Dass man jetzt anerkennt, der hat sich durchgesetzt, toll, statt zu sagen, der hat den anderen fertig gemacht. Das geht ja gar nicht. Und auch da muss man jetzt schauen, wie reagieren die Dritten, die einmal einfach nur Beobachter sind, aber auch potenzielle spätere Kooperationspartner. Und auch da denken die vielleicht gar nicht daran, wie das für sie dann ist, ob sie denn gerne auch so behandelt werden möchten.
[36:02]Also die Beurteilung von Dritten, das ist ein wichtiger Aspekt. Und auch die Zeit, den beobachte ich auch in der Konfliktbearbeitung. Die Zeit ist drängender.
[36:10]
Einfluss Dritter auf Kooperation
[36:11]Und die Bereitschaft dadurch zu sagen, nee, jetzt wird nicht nochmal gesprochen, jetzt haben wir nicht noch eine Gesprächsrunde, ich mache das jetzt so. Es ist wahrscheinlich preiswerter, als wenn wir jetzt nochmal eine Runde drehen und diese Nichtentscheidung, die Zeit kostet, ist gefährlicher. Und das merke ich in der Konfliktbearbeitung, wenn Kooperation also in Rede steht und wiedererlangt werden soll, dass da die Konsequenzen anders eingeschätzt werden. Und mehr Kommunikation nicht mehr das Allheilmittel ist, sondern viele auch sagen, nee, jetzt ist gut. Wir haben so viele Möglichkeiten, das Thema noch zu vertiefen.
[36:44]Da ist auch ein Punkt, der daran anschließend wichtig ist, dass der Wert von diesem kooperativen, partizipativen Verhalten an sich nicht mehr gesehen wird. Also das kommt dann vor allen Dingen dann, wenn man sagt, naja, wir brauchen jetzt wieder autoritärere Chefs, die einfach mal entscheiden. Und dieses Ganze, die Leute zu fragen, wie sie es denn gerne hätten und alle mit einzubeziehen, das können wir uns nicht mehr leisten. Also das hört man halt heute oft. Die Zeiten sind schwierig, jetzt müssen wir einfach mal wirklich wieder das Wort rücksichtsloser sein.
[37:14]Es ist hier kein Ponyhof. Fußball waren immer die Typen, wir brauchen wieder Typen. Wir brauchen so einen Typen und es ist ja auch kein Ponyhof, wir sind hier in der Wirtschaft. Und dabei ist aber natürlich die Darstellung dessen, was Kooperation eigentlich beinhaltet, ist vollkommen falsch. Dass dieses, nach dem Motto, keine Ahnung, diese Achtsamkeit oder diese Rücksichtsnahme und irgendwie so ein Vokeness oder so, dass das irgendwie das Wesen von Kooperation gewesen sei, das stimmt ja gar nicht. Das ist wichtig, denn das Kooperieren heißt eben, Leute bringen ihre Fähigkeiten ein. Das ist ganz, ganz wichtig, dass Kooperation auch da falsch dargestellt wird als irgendwie so Luxus. Miteinander so auf Augenhöhe umzugehen und dass man sich diesen Luxus jetzt nicht mehr leisten kann. Dabei war das kein Luxus, sondern wirklich ein Teil des Kooperationsgedanken
[38:06]
Missverständnisse über Kooperation
[38:00]an sich, dass man damit mehr erreicht, indem man die Leute sich einbringen lässt. In der Rückschau redet man nicht mehr davon, dass sich alle einbringen durften, damit man zu besseren Lösungen kommt, sondern stellt es so dar, als ob sich alle einbringen durften, damit sie sich besser fühlen.
[38:18]Und das ist das, was mich auch teilweise richtig sauer macht, wenn davon geredet wird, dass man sich das nicht mehr leisten kann, alle zu fragen, wie sie es denn gerne hätten. Das ist eine wirklich unzutreffende Beschreibung dessen, warum man vielleicht früher kooperative Formen eingeführt hat. Das bedeutet, dass also Kooperation, der Begriff als solches, anders gedeutet wurde oder missverstanden wurde. Ja, ich bin mir nicht so sicher, ob man das jetzt böswillig heutzutage anders darstellt oder ob das ein echtes Missverständnis ist. Aber es wird heute oft so getan, als sei Kooperation, die man früher ausprobiert hat, eher sowas gewesen, damit die Leute sich besser fühlen. Und nicht, damit sie besser zusammenarbeiten und damit man bessere Ergebnisse erzielt. Und das finde ich also sehr bedenklich, denn die Kooperationsformen, die vorgeschlagen wurden im Unternehmen oder Zwischenunternehmen, die hatten ja immer einen funktionalen Sinn, auch mehr zu erreichen und nicht einfach nur, dass sich alle besser fühlen. Und wenn heute gesagt wird, jetzt muss mal wieder einer eine Ansage machen, jetzt brauchen wir wieder einen starken Anführer und ob die Leute sich gut fühlen oder nicht, ist uns egal. Das ist wirklich sehr irreführend, weil es eben nicht egal ist, ob die Leute sich noch einbringen. Und Minderheiten sollen gar nicht dazugehören.
[39:43]Ja, und ob die Leute sich noch einbringen und so, das ist dann eben nicht egal. Ja, das ist so ein bisschen, das merke ich oder wird glaube ich in der Politikwissenschaft so als den Wandel von Minderheitenschutz ist ein Element hin zu Mehrheitsdiktatur. Und wenn das das ist, was Sie meinten, dass sozusagen heute wieder erlaubt sein muss, wir sind die Mehrheit, wir machen das jetzt. Wir machen jetzt nicht mit jeder Minderheit und jeder Mindermeinung müssen wir jetzt irgendwie auf Gleichklang kommen, sondern wir ziehen das jetzt einfach mal durch. Und früher hat man das nur gemacht, wenn man die irgendwie nicht verletzen wollte. Ist es dieser Aspekt auch in der wirtschaftlichen Zusammenarbeit? Wenn man das aus der Wirtschaft heraus relativ hart sich anschaut, dann gilt eigentlich grundsätzlich bei der Kooperation, dass da nur die mitmachen sollen, die auch was beitragen. Also das ist eigentlich eine ganz klare Geschichte. Ich suche mir meine Kooperationspartner danach aus und wir sprachen ja von Freiwilligkeit und Abhängigkeit, ob sie was beitragen können oder nicht. Und da gilt eigentlich schon per se, wer nichts beitragen kann, der macht auch nicht mit. Also das ist auch recht hart, auch so nach dem Motto, ein Unternehmen wird nicht Mitglied der Star Alliance, weil man nett sein will, sondern weil es der Alliance was bringt und dem Unternehmen und so weiter. So hätte ich sie verstanden, dass man jetzt sagt in der Rückschau, wir haben Leute mitmachen lassen, die haben wir nur mitmachen lassen, damit die sich gut fühlen. Aber eigentlich haben die gar nichts dazu beigetragen, dass das sozusagen der abschneidende, politisch angehauchte, aber auf jeden Fall sehr mächtige Impetus ist, der da jetzt wieder hochkommt, auch in die Betriebspolitik.
[41:13]Ich bin ein bisschen hin und her gerissen. Das ist irgendwie beides. Auf der einen Seite, wenn man wirklich Leute beteiligt hat, die eigentlich nicht beitragen konnten, dann war das schon der Fehler. Sorry. Aus der engen Sicht von, wie kooperiert man. Natürlich ist das nicht gut, wenn da welche dabei sind, die nichts beitragen können.
[41:28]Then was there the actual Error. But when one now in the Principle political argued, we need the even not, but the actual Reason is, one wants the not, then is the natural very perfide. And then to say, we need now again one klarere Line and one klarere Härte, the is then, well, so say we times very fragwürdig, there must one really hinterfragen, whence the comes. In fact must one now concede, it gives also Kooperationen, the therefore not function, because one to many People beteiligt. And there must one simple times say, we must this Project smaller make, so that it again works. The gives it also. From therefore, there is also a little what on it.
[42:02]So like said, to the Motto Europäische Union, the Kernunion and like this, the is somehow also what on it. But nevertheless can one the political and also against Minorities verwenden, at to say, so Yours Contribution is now first not important, her are out. Yes, so these Idea or these Presentation, so much like possible Perspectives, the is always better, when still more dazukommen. I believe, the is actually something, what again new in Speech stands. And there find I also, is a more constructive Point in the veränderten Kind and Wise and also in the Confrontation this Idea, the again to hinterfragen and to make clear, what is because the Purpose for Perspektivenvielfalt? Both in the Conflict management, in the Team development or like this, or also in larger Zusammenhängen. I would say, these Question Go we times also still more to in one the next Programmes in addition. The find I really still one open Question. And me would it good gefallen, when we so to speak in favour concrete Examples as Starting point our Conversations take. I believe, the was something, what we in this Case from Co-operation take or make can, because we then the Context better in the Handle have. And this very abstrakte Topic then but concrete make can.
[43:17]Mr Möllering, the was the Kick-off. Or gives it still one Point, the we for the Einführungsepisode today on each Case still record have to? Simple only, that it infinite many Examples gives, the one also immediately itself come to mind and that it even very Helpful is, itself more accurate to look at and like wide the Aspects, about the we spoken have, each there strong to the Carry come or rather not. And therefore, the would be also my Interest, that we if possible many practical nachvollziehbare Bezüge find, but the gives it.
[43:53]
Ausblick auf nächste Episode
[43:50]We Search the, we kuratieren the, like one so beautiful says. We kuratieren the also. Many Thanks to, that You here the Prelude mitgestaltet have for the new Series Co-operation as Kernbegriff. And I happy me as soon as on the next Episode and there look we us more accurate to.
[44:09]What are because the Aspects and the individual Elements or also Strukturelemente from Co-operation, that them succeeds or even also what it lie can, that them misslingt.
[44:20]Wunderbar, on it happy I me already. Many Thanks to. Good Time for You. Ciao. Sich on Co-operation heranwagen and Co-operation successful make, The was not only Topic ours Podcasts, but the was also spürbar, that the a Aushandlungsprozess is, because with Mr Möllering someone here in the Podcast with thereby is, the the Topic aufgesogen has and incredible many various Examples and one long Forschungsgeschichte to this Term brings along. And we become here look, that we there Order reinbringen in the Episodes and the Whole ausfalten. Because also for the Mediation and for the Conflict management is the Topic Co-operation natural not only the Starting point, that them misslungen is, but also the Zielgröße of the Procedure, that them afterwards again succeeds. Also when natural in the Mediation whole frequently the Situation so is, that itself versprochen becomes, again to kooperieren and then is the Mediation to End. But whether the succeeds, the Realisation phase, that the then mostly outside of the Blick- and Arbeitsfeldes from Mediators is. Many Thanks to, that you and her all here again with thereby maintained at the Podcast Good through the Time. I wish you everything Good, we listen us here. I am Sascha Weige, small Host from Incofema, the Institut.
[45:50]Music.
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