{"id":9632,"date":"2021-09-26T22:13:50","date_gmt":"2021-09-26T20:13:50","guid":{"rendered":"https:\/\/inkovema.de\/?p=9632"},"modified":"2022-11-14T12:14:02","modified_gmt":"2022-11-14T11:14:02","slug":"essay-organisational-ambidexterity-and-organisational-mediation-conflict-dynamics-03-2021-211-ff","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/inkovema.de\/en\/blog\/essay-organisational-ambidexterity-and-organisational-mediation-conflict-dynamics-03-2021-211-ff\/","title":{"rendered":"Essay: Organisational ambidexterity and organisational mediation, Konfliktdynamik 03\/2021, 211 ff."},"content":{"rendered":"

Aufsatz: Organisationale Ambidextrie und Organisationsmediation<\/h1>\n

in: Konfliktdynamik 03\/2021, S. 211 – 218<\/h1>\n

Dr. Sascha Weigel<\/h2>\n

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Auszug…<\/h2>\n

„…Kritische W\u00fcrdigung<\/strong><\/i><\/span><\/p>\n

Die Ambidextrie-Forschung bietet ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr den Ver\u00e4nderungsdruck und einen linear abgeleiteten, wenig \u00fcberraschenden L\u00f6sungsansatz f\u00fcr Organisationen und Unternehmen.\u00a0<\/span><\/p>\n

Macht halt beides, wenn\u2019s was werden soll!\u00a0<\/span><\/em><\/p>\n

F\u00fcr das Verst\u00e4ndnis der wirtschaftlichen Gegenwart von Unternehmungen werden die Ver\u00e4nderungsn\u00f6te durch die hinl\u00e4nglich bekannten Umfeldver\u00e4nderungen\u00a0 <\/span>in den Blick genommen, vor allem die Globalisierungsprozesse und ihre R\u00fcckf\u00fchrung, der Digitalisierungstendenzen sowie der k\u00fcrzlich akut werdenden Viruspandemie. F\u00fcr all diese Ph\u00e4nomene bedurfte es keiner expliziten \u201eAmbidextrie-Forschung\u201c. N\u00fcchtern betrachtet, erscheint der L\u00f6sungsansatz weder neuartig, noch tiefgr\u00fcndig, obschon die Analyse selbst bestechend einfach und zutreffend ist.<\/p>\n

Die Idee, die Zukunft beim Wirtschaften und dessen Organisation in den Blick zu behalten, ist keineswegs erst j\u00fcngst mit der Ambidextrie-Forschung aufkommen, sondern stellt den Kern kapitalistischer Wirtschaftsweise dar. Aus vorhandenem Geld Kapital machen, Organisationsstrukturen und -prozesse im Heute investierend aufbauen, um Morgen ein Mehr zu ernten, ist seit dem gro\u00dfen Wandel menschlichen Wirtschaftens in der Fr\u00fchen Neuzeit existent und virulent. Wirtschaften nicht mehr als stetigen Kreislauf des Wiederkehrenden zu erleben, der freilich optimiert werden kann, sondern heute bereits Ressourcen daf\u00fcr einzusetzen, die Morgen einen Mehrwert produzieren oder kurz, gesellschaftliches Wirtschaften nicht mehr als Nullsummen-, sondern als Mehrwertspiel realisieren. Um die strategische Notwendigkeit zu beschreiben, die organisationale und personelle Aufmerksamkeit auf zwei unterschiedliche Foki gleichzeitig zu richten mit einer biologischen Analogie zu begr\u00fcnden, erscheint angesichts dieses fundamentalen Wandels etwas hinkend. Bestenfalls. Zum einen hinkt der Vergleich in der Sache, denn Beidh\u00e4ndigkeit ist eben nicht Gleichzeitigkeit. Und zudem kommt, dass biologische Beidh\u00e4ndigkeit gerade deshalb etwas Besonderes ist, weil beide, also materiell unterschiedliche Gliedma\u00dfen das Gleiche in gleicher Qualit\u00e4t ausf\u00fchren sollen, w\u00e4hrend f\u00fcr Organisationen es eben darum nicht geht. Sondern hier soll in Gleichzeitigkeit Unterschiedliches vollf\u00fchrt werden. Und diese unterschiedlichen Modi werden einerseits – und zwar bei Gleichzeitigkeit – von unterschiedlichen Personen, Teams, Abteilungen und Bereichen ausgef\u00fchrt, so dass die Ambidextrie-Idee schlicht als fancy beschriebene Idee der Arbeitsteilung erscheint. Oder aber, namentlich bei der \u201esequenziellen Ambidextrie\u201c sollen bzw. k\u00f6nnen beide Modi nacheinander geschaltet werden, was letztlich die Kernanalyse der Ambidextrie-Forschung, die Gleichzeitigkeit, konterkariert.\u00a0<\/span><\/p>\n

Organisationale Ambidextrie und organisationale Konfliktbearbeitung<\/b><\/span><\/p>\n

Die Ambidextrieanforderung an eine Organisation schl\u00e4gt sich auch in der Herausforderung der Organisation nieder, konstruktiv mit den eigenen Konfliktpotenzialen umzugehen. Mit dem gewandelten Konfliktverst\u00e4ndnis, das die Eskalationen nicht per se die organisationale Maschinerie bemakelt wird (Gefahr f\u00fcr Exploitation-Modus), sondern in Konfliktpotenzialen auch organisationale Ver\u00e4nderungs- und Innovationspotenziale aufscheinen k\u00f6nnen, die verstanden und genutzt werden \u201esollten\u201c (Aufforderung zum Explore-Modus), fordert den ambidextriebewussten Umgang mit diesen Konfliktpotenzialen heraus.<\/p>\n

Daf\u00fcr ben\u00f6tigt werden Verfahren, die dieses Spannungsfeld beachten k\u00f6nnen und entsprechende Vorgehensweisen anbieten. Das bedeutet, dass es Verfahren bedarf, die nicht nur den Konflikt als Makel sehen und beseitigen k\u00f6nnen, so z.B. das rechtsorientierte Verfahren, das auf Ausgleich gerichtet ist. Es bedarf daf\u00fcr vielmehr Verfahren, die auch Transformation und organisationale Entwicklung als Zielmarke definieren und nicht nur als Nebeneffekte akzeptieren. Hier bieten sich Mediation und andere konsensuale Streitbeilegungsmethoden an.\u00a0<\/span><\/p>\n

Wandel im Konfliktverst\u00e4ndnis<\/i><\/span><\/strong><\/p>\n

Wesentlich f\u00fcr den Wandel des Konfliktverst\u00e4ndnisses ist im Arbeits- und Wirtschaftskontext, dass eine konflikt\u00e4re Arbeitsbeziehung nicht sogleich ein Makel darstellt, produktionsbehindernd, produktgef\u00e4hrdend, als Organisations- und F\u00fchrungsmakel zu deklarieren, sondern dass die durch den Konflikt offengelegten Perspektiven, Deutungs- und Definitionschemata organisational aufgenommen und entsprechend der strategischen Ausrichtung genutzt werden, um mit ihnen konstruktive Verst\u00e4ndnis- und L\u00f6sungsans\u00e4tze zu kreieren.\u00a0<\/span><\/p>\n

Soweit Organisationen dem (Selbst-)Bild anh\u00e4ngen, dass sie einer gut ge\u00f6lten Maschine gleichen wollen, aktivieren sie den Exploitation-Modus und verstehen Konflikteskalationen als Gefahr f\u00fcr Effizienz und \u201eReibungslosigkeit\u201c. Erst mit einem neugierigen Blick f\u00fcr das Unbekannte und \u00dcbersehene, gepaart mit der Bereitschaft, das Bestehende \u00fcber den Haufen zu werfen, werden explorierende Aktivit\u00e4ten freigesetzt und der Konflikt als konstruktive Aufforderung interpretiert.\u00a0<\/span><\/p>\n

Konflikte sind – wenn auch m\u00f6glicherweise nur in einem idealisierten Managementmodus, der von Innovationsn\u00f6ten getrieben ist, nicht mehr ausschlie\u00dflich der \u201eSand im organisationalen Getriebe\u201c oder das \u201eSalz in der zwischenmenschlichen Suppe\u201c, sondern m\u00f6glicherweise der \u201eStein des Ansto\u00dfes\u201c f\u00fcr die erhoffte und notwendige Innovation.<\/p>\n

Wandel in der Konfliktbearbeitung<\/i><\/span><\/strong><\/p>\n

…“<\/p>\n<\/div>

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vollst\u00e4ndiges Literaturverzeichnis zum Aufsatz:<\/h2>\n
    \n
  • Balling, R. (2014): Dilemma-Situationen in (organisationalen) Mediationsprozessen, in: Theorie und Praxis der Transaktionsanalyse in der Mediation. Handbuch, hrsg. von Sascha Weigel, S. 469 – 481, Baden Baden 2014.<\/span><\/li>\n
  • Bannik, F. (2009): Praxis der L\u00f6sungsfokussierten Mediation. Konzepte, Methoden und \u00dcbungen f\u00fcr MediatorInnen und F\u00fchrungskr\u00e4fte, Stuttgart 2009.\u00a0<\/span><\/span><\/li>\n
  • Beckert, J. (2018): Imaginierte Zukunft. Fiktionale Erwartungen und die Dynamik des Kapitalismus, engl. Original 2016, Frankfurt am Main 2018.<\/span><\/li>\n
  • Bischoff, F. (2014): \u00dcber den Einfluss der Strategie eines Unternehmens auf die Konfliktdynamik in Wirtschaftsmediationen, in: Konfliktmanagement in der Wirtschaft, Ans\u00e4tze, Modelle, Systeme. Hrg. Gl\u00e4\u00dfer, U. \/ Kirchhoff, L. \/ Wendeburg, F., Konfliktmanagement in der Wirtschaft. Baden Baden 2014, S. 439 – 456.<\/span><\/li>\n
  • Dum, Thorsten \/ Sierau, Axel: People Analytics. Was Organisationen vom Profifussball lernen k\u00f6nnen, in: OrganisationsEntwicklung, 4\/2020, S. 75 – 79.<\/span><\/li>\n
  • Duncan, R.B. (1976): The Ambidextrous organization: Designing Dual Structures, for Innovation, in R. Kilman & L. Pondy (eds.) The Management of Organizational Design. New York: North Holland: 167-188.\u00a0<\/span><\/span><\/li>\n
  • Harari, Y. N. (2014): Sapiens. A Brief History of Humankind. London 2014.<\/span><\/li>\n
  • Harari, Y. N. (2018): 21 Lessons fore the 21st Century, London 2018.<\/span><\/li>\n
  • Jansen, J. (2005): Ambidextrous Organizations. A Multiple-Level Study of Absorptive Capacity, Exploratory and Exploitative Innovation and Performance, Erasmus Research Institute of Management (ERIM) 2005.<\/span><\/li>\n
  • Maturana, H.R. \/ Varela, F. J.: Der Baum der Erkenntnis. Wie wir die Welt durch unsere Wahrnehmung erschaffen – die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens, Bern-M\u00fcnchen-Wien 1987.<\/span><\/li>\n
  • Morgan, Gareth (2002): Bilder der Organisation, Original 1986, 3. Auflage, Berlin 2002.\u00a0<\/span><\/span><\/li>\n
  • M\u00fcller, Christiane \/ Schmidt, Alexander: Beidh\u00e4ndig?! Die \u00fcberlebenswichtige Aufgabe von\u00a0 <\/span>F\u00fchrung im Spannungsfeld zwischen bestehenden und zuk\u00fcnftigem Gesch\u00e4ft, in: Konfliktdynamik 1\/2020, 31 – 37.<\/span><\/li>\n
  • Luhmann, Niklas: Soziale Systeme. Grundri\u00df einer allgemeinen Theorie, Frankfurt am Main 1984.<\/span><\/li>\n
  • O\u2019Reilly, Charles A and Tushman, Michael L. (HBR 2004): The ambidextrous organization, Harvard Business Review 2004, no. 4, Vol. 82, p.74\u201481;<\/span><\/li>\n
  • Plumpe, W. (2019): Das kalte Herz. Kapitalismus – Die Geschichte einer andauernden Revolution, Berlin 2019.<\/span><\/li>\n
  • Pinker, St. (2013): Gewalt. Eine neue Geschichte der Menschheit, Original 2011, Frankfurt am Main 2013.<\/span><\/li>\n
  • Pinker, St. (2018): Enlightenment now! The Case for Reason, Science, Humanism and Progress, New York 2018.<\/span><\/li>\n
  • Rieforth, J.: Prozessgestaltung bei Ver\u00e4nderungen in Organisationen, KD 2012, 328 ff.<\/span><\/li>\n
  • Sapolsky, R. (2017): Gewalt und Mitgef\u00fchl. Die Biologie des menschlichen Verhaltens, M\u00fcnchen 2017.<\/span><\/li>\n
  • Schumacher, Th. \/ Wimmer, R.: Widerspr\u00fcchlichkeit gestalten. Zum Management von Kern- und Innovationsgesch\u00e4ft in der ambidextren Organisation, in: ZOE 4\/2020, 10-15.<\/span><\/li>\n
  • Tushman, M. L. \/ O\u2019Reilly, Ch. A. (1996): Ambidextrous Organizations \u2013 Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 1996, no. 38, p. 8-30.<\/span><\/li>\n
  • Tushman, M.: Ambidextrie gestern und heute, Interview in: OrganisationsEntwicklung, 4\/2020, 4-9.<\/span><\/li>\n
  • Weibler, J.: Ambidextre F\u00fchrung, in: Changement!, 2018, 1, 22-23..<\/span><\/li>\n
  • Weigel, S.: Transformative Mediation und Transaktionsanalyse, in: Konfliktdynamik, 1\/2017, S. 34-45.\u00a0<\/span><\/span><\/li>\n
  • Weigel, S.: Die strategische Mediation. Teil 1 – Pl\u00e4doyer f\u00fcr einen \u00fcberf\u00e4lligen Perspektivwechsel, in: Spektrum der Mediation, 70\/2017, S. 18-22.<\/span><\/li>\n
  • Weigel, S.: Organisationsmediation in vukaesken Umwelten. Teil 1 – F\u00fcr eine strategie- und zukunftsbezogene Konfliktbearbeitung, in: perspektive mediation, 2\/2019, S. 89 – 95.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>
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ber\u00e4t, coacht, bloggt und podcastet hier zu Mediation und Konfliktmanagement in Zeiten der Digitalen Transformation. Seit 2026 Mitherausgeber der Fachzeitschrift KonfliktDynamik. Begr\u00fcnder der Elemente der Mediation (www.elemente-der-mediation.de) sowie Inhaber von INKOVEMA. Begeisterter Fernwanderer und Fussballfan, der aktuell den Vaterfreuden den Vorrang einr\u00e4umt - so gut er kann. 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