{"id":4392,"date":"2019-12-26T10:05:00","date_gmt":"2019-12-26T09:05:00","guid":{"rendered":"https:\/\/inkovema.de\/?p=4392"},"modified":"2022-11-14T12:02:50","modified_gmt":"2022-11-14T11:02:50","slug":"contribution-case-failed-mission-accomplished-mediation-in-organisations-and-diversity-in-where-mediation-lives-yearbook-mediation-2019-p-173-191","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/inkovema.de\/en\/blog\/contribution-case-failed-mission-accomplished-mediation-in-organisations-and-diversity-in-where-mediation-lives-yearbook-mediation-2019-p-173-191\/","title":{"rendered":"Article: Case failed, mission accomplished? Mediation in organisations and diversity, in: Where mediation lives. Yearbook Mediation 2019\/2020, p. 173-191"},"content":{"rendered":"

Beitrag: Fall gescheitert, Mission erf\u00fcllt? Mediation in Organisationen und Diversity<\/h1>\n

in: Wo die Mediation lebt. Jahrbuch Mediation 2019\/2020<\/h2>\n

Dr. Sascha Weigel<\/h2>\n

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Auszug aus dem Text:<\/p>\n

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„…Im weiteren Bearbeitungsprozess waren zwei Punkte in der Prozessarchitektur wichtig. Einerseits war darauf zu achten, dass das Beratungssystem die Komplexit\u00e4t des Klientensystems widerspiegeln w\u00fcrde: Als wei\u00dfer, m\u00e4nnlicher, externer Mediator in einer deutschen Konzerneinheit, die zu \u00fcber 70% aus Frauen bestand, aber in den F\u00fchrungsetagen keine 10% weibliches Personal aufweisen konnte, war der Mediation in dieser Konstellation kaum Erfolgsaussichten einzur\u00e4umen. Insoweit war eine Co-Mediation naheliegend, weiblich, m\u00f6glichst auch schwarz.<\/em><\/p>\n

Zum anderen war bedeutsam, wie die Mediation im konkreten Fall ihren organisationalen Charakter erh\u00e4lt, also organisationsbezogen durchgef\u00fchrt werden konnte. Das machte es erforderlich, dass die Organisation mit ihren Interessen und Anliegen stets \u201emit im Raum war\u201c. Auf diesem Wege konnte der Konflikt utilisiert werden, so dass die Organisation anhand und infolge der Konflikteskalation lernen und nachhaltige Ver\u00e4nderungen einleiten konnte. Diese Notwendigkeit passte zum Thema Diskriminierung in Organisationen. Hier besteht regelm\u00e4\u00dfig die Gefahr, dass der blinde Fleck der Organisation in der Mediation dazu f\u00fchrt, dass die kontextbasierten Konflikttreiber ausgeblendet und die handelnden Personen vereinzelt werden: Die strukturell Diskriminierten werden durch die alleinmachende Mediation genau noch einmal diskriminiert. Die Mediation selbst ger\u00e4t zum Stabilisator der Organisationsstruktur. Zu diesem alleinmachenden, nicht zum Ausgleich bef\u00e4higenden Kontext w\u00fcrde konsequenterweise auch der*die Mediator*in z\u00e4hlen…“<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>

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<\/i><\/span>Ausf\u00fchrlicher Text zum Praxisfall „Komplexe Mediation in den Strukturen eines Konzern“ (Blogbeitrag)<\/span><\/a><\/div>
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