{"id":12887,"date":"2024-02-12T13:33:25","date_gmt":"2024-02-12T12:33:25","guid":{"rendered":"https:\/\/inkovema.de\/?p=12887"},"modified":"2024-02-17T13:51:42","modified_gmt":"2024-02-17T12:51:42","slug":"essay-conflicts-development-drivers-transformation-process-administration-management-2024","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/inkovema.de\/en\/blog\/essay-conflicts-development-drivers-transformation-process-administration-management-2024\/","title":{"rendered":"Essay: Conflicts as development drivers in the transformation process of public administration, in: Verwaltung & Management, 30th Vol. (2024), No. 1, pp. 3-11"},"content":{"rendered":"

Konflikte als Entwicklungstreiber im Transformationsprozess der \u00f6ffentlichen Verwaltung<\/strong><\/h1>\n

Ute Enderlein & Sascha Weigel<\/span><\/h1>\n
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In: Verwaltung & Management 30. Jg. (2024), Heft 1, S. 3-11<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Zusammenfassung<\/h1>\n
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Transformationsprozesse<\/strong> gehen mit neuen Konfliktpotenzialen<\/strong> und Widersta\u0308nden einher. Diese ko\u0308nnen als Lernchancen<\/strong> und Entwicklungstreiber verstanden werden \u2013 wenn man sie richtig angeht. Der Beitrag stellt ein Modell<\/strong> vor, mit dem Konfliktpotenziale in Organisationen systematisch in den Blick genommen werden ko\u0308nnen. Es werden konkrete Konfliktpotenziale<\/strong> benannt, die mit der digitalen Transformation<\/strong> der Verwaltung einhergehen ko\u0308nnen, und es werden Ansa\u0308tze aufgezeigt, wie das organisationale Lernpotenzial von Konflikten nutzbar gemacht werden kann.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Ausz\u00fcge<\/h1>\n
Einf\u00fchrung <\/i><\/b><\/h4>\n
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(…) Tiefgreifende Transformationsprozesse \u2013 und in diesen befinden sich die Beho\u0308rden und Einrichtungen der o\u0308ffentlichen Verwaltung \u2013 bringen neue Konfliktpotenziale mit sich. Das haben Jajes\u0301niak-Quast et al. in Bezug auf gesellschaftliche Entwicklungen herausgearbeitet. Sie zeigen, dass es in gesellschaftlichen Transformationsprozessen ein \u201e…dreifaches Momentum fu\u0308r das Auftreten spezifischer Konflikte…\u201c gibt.<\/p>\n
So gibt es erstens ein Hin- und Herpendeln zwischen der O\u0308ffnung gegenu\u0308ber dem angestrebten neuen und dem alten Zustand<\/strong>. Das verursacht eine emotionale Spannung zwischen der Neugier auf das Neue und der Sicherheit des alten Zustandes und damit subjektive Zielkonflikte. Au\u00dferdem muss man damit rechnen, dass alte und neue Ordnungsmuster gleichzeitig wirken<\/strong>. Das kann zu Differenzen daru\u0308ber fu\u0308hren, an welchem Muster man sich orientieren<\/strong> soll (Wegekonflikte). Drittens sind Transformationsprozesse mit radikalen Bru\u0308chen<\/strong> in der Werteordnung verbunden, was zu spezifischen Wertekonflikten fu\u0308hren kann.<\/p>\n<\/div>\n
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Diese Perspektive gilt auch fu\u0308r den Transformationsprozess der o\u0308ffentlichen Verwaltung hin zu mehr Agilita\u0308t und menschenzentrierten digitalisierten Prozessen: Das Hin- und Herpendeln zwischen \u201eVerwaltung Alt\u201c und \u201eVerwaltung Neu\u201c erleben nicht nur \u201eVerwaltungsrebell:innen\u201c, sondern alle Mitarbeitenden der o\u0308ffentlichen Verwaltung. Denn keine Verwaltungsebene, kein Bereich ist von der digitalen Transformation ausgenommen. Fu\u0308r das Nebeneinander alter und neuer Ordnungsmuster gibt es mittlerweile sogar neue Begrifflichkeiten. So beschreibt die \u201ehybride Aktenfu\u0308hrung<\/strong>\u201c, dass Papierakte und elektronische Akte gleichzeitig gefu\u0308hrt werden. Das Zusammentreffen alter und neuer Werte la\u0308sst sich besonders dort gut beobachten, wo \u201eewige\u201c Werte des Verwaltungshandelns wie z.B. die hierarchische Entscheidungsfindung auf Werte eines agilen Mindsets sto\u00dfen (z.B. Einbeziehung der Anspruchsberechtigten, iterative Lo\u0308sungsentwicklung).<\/p>\n
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Was theoretisch leicht beschrieben werden kann, entfaltet sich in der Praxis ha\u0308ufig in komplexen Konfliktsituationen zwischen konkreten Menschen. Gerade die Digitalisierung<\/strong> als Transformation geht mit vielen konflikthaften Situationen auf verschiedenen Ebenen einher. Diese Konfliktsituationen sind nicht nur belastend fu\u0308r die Betroffenen, sie verursachen auch Kosten fu\u0308r die Organisation, insbesondere dann, wenn sie ungehindert eskalieren ko\u0308nnen. Diese Kosten entstehen z.B. u\u0308ber die Arbeitszeit<\/strong> der Beteiligten, die sie entweder fu\u0308r Auseinandersetzungen, das Nachdenken oder das Besprechen des Konfliktes beno\u0308tigen oder weil sie innerlich geku\u0308ndigt haben. Von hoher Relevanz insbesondere in Zeiten des Fachkra\u0308ftemangels sind indirekte Kosten, die aufgrund krankheitsbedingter Langzeitausfa\u0308lle oder Ku\u0308ndigungen<\/strong> entstehen. Der Konfliktlo\u0308sungsansatz \u201eFlucht\u201c kommt Organisationen besonders teuer zu stehen. (…)<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>
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\u00bbUnter Konflikten kann man das Aufeinandertreffen unterschiedlicher, nicht abgesprochener Lo\u0308sungsansa\u0308tze auf jeweils individuelle Problemdefinitionen verstehen.\u00ab<\/div>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>
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